爱华网王培桓率领家家悦走上了加盟SPAR的自愿连锁之路，再次将家家悦推到了一座更高的商业平台之上，成为家家悦立足山东、延伸全国、走向世界的一次历史性跨越。 一家零售企业，从当年山东省糖酒行业最小的二级批发企业,成长到目前300多家门店的规模和近百亿元的年销售额，屹立于强手如林的齐鲁零售市场。 这一商业奇迹，属于山东家家悦超市有限公司,而站在这奇迹背后的，则是齐鲁商界一位听起来并没有多少故事的人物：王培桓。他用不到10年的时间，把一家偏居一隅的零售企业带出威海，带向山东各地，成就了一个响当当的商业品牌。 超市业态的“惊险一跃” 2001年之前，像众多带着计划经济烙印的零售企业一样，山东家家悦超市有限公司拥有一个简单的“地名加业态式”名字――山东威海糖酒采购供应站。这家成立于1974年的糖酒采购供应站，一度是计划经济时期山东省糖酒行业最小的二级批发企业。 上世纪90年代中期，原有的国有商业批发企业正值全面转型期，威海糖酒站同样走到了一个十字路口。当时，批发企业从后台走向前台，涉足零售领域，批零结合是传统批发企业转型的普遍做法，许多企业不由自主地选择了当时正红火的百货业态。 当时，威海糖酒站面临的是市区内多达7家大型百货商场扎堆经营的局面，从货品到经营模式高度类同。然而，上世纪90年代威海升格为地级市带来的移民潮以及由此而来的旺盛消费，一度掩盖了严酷竞争表象之下的潜在危机。 是随大流加入热闹一时的百货业竞争，还是另辟蹊径，再闯生路？王培桓曾经有过一段时间的彷徨。他心中充满了对超市这一种新兴业态的钟情和对其经营前景未卜的焦虑。超市这一业态以其自助服务与集中结算的销售方式，在国际商品零售业形成一股潮流，尽管它也许还有一些缺陷，却注定代表着商品零售业的主流和未来，具有无可估量的发展潜力。 几经权衡，王培桓终于带领威海糖酒站选择了超市业态，进入了竞争业已呈白热化状态的威海零售业。 此前，他们多次南下上海、广州、深圳等开放前沿城市，对超市选址、卖场布局、商品陈列等事项一一认真观摩学习。作为这一系列学习的成果，王培桓回来后当即决定，将原来临街的一处批发仓库改造成威海市第一家食品超市，“做社区的好邻居，当居民的好帮手”的市场定位也由此确立。 1995年5月27日，威海糖酒站超级市场在威海昆明路甫一亮相，就以其新颖的卖场布局、独特的商品陈列方式和自助服务带来的自由体验受到了威海百姓的青睐。开业当天，营业额就一举突破40万元。如此喜人的销售业绩，令当时盘踞威海市区多年的一些百货商场相形见绌。 王培桓和他的团队对零售市场的深刻分析和发展趋势的前瞻把握，给威海糖酒站带来一次果断的转型，让其一跃成为咄咄逼人的威海商界新贵；多家曾经红火一时的百货商场则在市场大潮的淘洗之下相继枯萎、 凋零，众多外地颇具规模的超市连锁机构意欲进军威海时，也不得不对威海糖酒站投去敬畏的一瞥。 变店面竞争为“后台”竞争 王培桓虽然涉足超市业态时间不长，却对超市经营有着独到的见解。他认为，一个强大的配送中心就像连锁企业的心脏，只有打造出健康、高效的心脏，超市的扩张血液才能得以迅速在企业全身循环。“发展连锁，物流先行”这一明确而坚实的理念，让他将高效、低成本的物流配送视为连锁企业制胜的“秘密武器”，这也赋予了威海糖酒超市在日后的扩张中稳扎稳打的风格。 于是人们看到，在一些商家满足于一家又一家开店扩张的时候，威海糖酒超市一直在潜心打造一个支撑连锁超市的“后台”体系――物流配送。他们先在威海经济技术开发区建成一处9000平方米的副食品配送中心，后又建设一座1万余平方米的现代化配送中心，实现了仓储的立体化、装卸搬运的机械化、信息处理的自动化和配送的智能化，各类配送车辆多达120余辆。此外，建立起与生鲜加工配送中心配套的大型农产品批发市场，占地面积达9万平方米，成为目前全国超市业中规模最大、设备最现代化和技术最先进、运行负荷量最大的生鲜加工配送中心。 步步为营的物流体系逐渐建立之后，威海糖酒超市在威海市辖区范围内实施了适度的市场扩张战略。他们牢牢占领了市区内几乎所有的城市居民区，尔后又向荣成、文登和乳山3个县级城市及农村富裕乡镇和中心乡镇延伸，形成了一个半径80公里的强大商业网络。这种扎扎实实的基础，让威海糖酒超市获得了一个稳固的后方，也在威海的商品零售业确立了无庸置疑的霸主地位。
2000年，威海糖酒超市将发展重点转向省内其他城市，实施跨区域发展战略。2001年4月，威海糖酒超市迈出了跨区域扩张的第一步，落子龙口。一向习惯了俯视威海市场的烟台商界从此以敬仰的目光打量着这个来自威海的企业及其当家人王培桓。藉此次跨区域扩张，王培桓悄悄地将威海糖酒超市的名称改为了“家家悦”。 从“糖酒站”变身“家家悦”，并非一个企业名称的简单改变，而是一家超市连锁机构羽翼丰满的标志，等于吹响了其在更大范围内攻城略地的号角，更寄托了王培桓打造金字商业品牌的期望。 为了适应消费等级提升和竞争态势激烈的形势，家家悦近年来针对超市业态进行转型和创新，形成了大、中、小3种阶梯式分布的架构，并实施了行之有效的差异化经营：大型超市向多功能的地区或社区购物中心转型，“金猴购物广场”等超市改变以往“大卖场”的模式，将服装品牌专卖店、化妆品品牌专卖柜等引进卖场，各种餐饮娱乐休闲功能也得到加强；家家悦超市总部店等一批中型超市加大生鲜食品和快速消费品的比重，虽然客流量减少了，但客单价都相应提高了，购物环境也得到了改善；小型超市则向便利性超市转型，在营业时间上向前伸、向后移，增加了更多的便利性商品品类和服务项目，充分发挥了小型超市贴近社区和居民的优势。于是，人们在威海昆明路上得以目睹300米路段上3家不同形态的家家悦超市家家兴旺的商业奇观。 如今，家家悦以300多家连锁门店的规模称雄山东中东部商业版图，销售网络从威海拓展到烟台、东营、潍坊、青岛、临沂、莱芜等地的26个市县,总营业面积60万平方米，形成了大卖场、百货店、综合超市、社区店、折扣店等多种业态并举的格局。 借道SPAR守望民族商业 加入WTO的中国以其广阔的市场备受国际关注，而中国零售企业也将目光向外寻找新的契机。经中国连锁经营协会会长郭戈平推荐，欧洲最大自愿连锁集团SPAR进入了王培桓的视野。双方通过接洽，在2004年11月正式签约，家家悦成为加盟SPAR的第一家中国企业。 2005年4月28日，在SPAR中国第一店开业当天，王培桓与国际SPAR董事长汉斯?莱施、总裁高登?康贝尔共同植下一棵象征SPAR标志的杉树。这意味着欧洲最大的自愿连锁体系国际SPAR在世界最大的零售市场中国扎下了根，也意味着王培桓率领家家悦走上了加盟SPAR的自愿连锁之路。 加盟SPAR，源自王培桓的一次欧洲考察，并打上了王培桓对中国零售业前景深深思考的烙印。考察期间，王培桓看到法德等国的一些中小零售企业结成联盟，以其错位经营的方式构建起独特的优势，不仅没有被家乐福、麦德龙等巨头“鲸吞”，反而经营得红红火火。这让他和同行的中国超市老总们依稀看到了本土零售企业今后的生存与发展道路。 2003年，王培桓与步步高董事长王填、宁波三江董事长陈念慈等6家企业老总共同出席在湖南湘潭举办的“全国中小城市连锁超市发展战略研讨会”。会上他们达成共识，签署了成立采购联盟的协议，王培桓被推举为首任家联采购联盟有限公司执行董事。中国的本土超市自发地“照葫芦画瓢”，开始了自愿连锁的探索。 正是王培参与发起的自愿连锁的探索，引起了SPAR的高度关注。高登?康贝尔在向中国同行推介SPAR时，将中国加盟伙伴的标准概括为4条：一是对方应该是非常优秀的企业；二是有雄心成为所在区域最好企业或最好企业之一；三是有志于把食品尤其是生鲜食品做得更好；四是能够合作，有合作潜力。他对家家悦的情有独钟，最终让家家悦与SPAR的牵手成为现实。 王培桓的高瞻远瞩再次将家家悦推到了一座更高的商业平台之上，成为家家悦立足山东、延伸全国、走向世界的一次历史性跨越。 双方签约不久，SPAR就多次派人来威海考察，洽谈合作事宜。双方就物流沟通、开店等达成一致，短短3天时间即完成了SPAR威海旗舰店从商品陈列到卖场布局的全部更新工作，并于4月28日准时开业。 SPAR的诚恳、务实与高效，让国内商界人士明白：SPAR并非跨国零售企业，牵手中国零售企业也不是来收购的，它带来的是以顾客需求为核心的成熟的营运体系、管理技术以及联合采购与销售系统。正如康贝尔对中国中小零售商们强调的那样：所有的SPAR店所有权100%归中国零售商所有。 国内零售企业界由于在国际零售商业资本发起的以并购为主要形式的攻势下连连失守而一度在SPAR面前紧崩着的神经，因为家家悦与SPAR的成功合作而慢慢松弛下来。
