爱华网随着家电连锁企业（苏宁、永乐等）、建材家居连锁企业（如百安居、金海马等）及综合性连锁（如家乐福、沃尔玛、麦德龙等）由一线城市向二线城市乃至三、四线市场扩张，拉开了家电连锁销售商“下乡”的序幕。我们可以看到，这些大卖场代表着一股“革命势力”，使以百货、家电市场以及由五金交化转变而来的家电专营店等为代表的传统渠道正在被一层层瓦解。虽然在传统家电销售渠道势力中，大商场因客流量大、信誉度高等特点，目前还拥有一定的份额，但由于采购模式、经营规模、经营业态等因素束缚，也开始显得“体力”不支。确切地说，在家电连锁企业“下乡”的过程中，传统渠道势力只是一种固守性质的抵抗，更大的竞争来自这些家电连锁企业间的竞争，彼此互有进攻性。我们可以看到，在很多二、三线市场上，这些家电连锁企业往往是接踵而至，恰是“不是冤家不碰头”。我们看到，面对二、三线乃至四线市场这块必争的最后的主战场，各家电连锁企业纷纷“下乡”，图谋的是城乡差距日益缩小的农村市场。8亿人的“乡下”市场相对于日趋饱和的一线市场，可谓商机无限。综观业内，积极“下乡”的家电连锁企业不仅有斐声业内的苏宁、永乐，更不乏新秀在蠢蠢欲动。2004年，TCL就开始筹划“超级连锁”业务，并以三、四级市场作为突破口，寻找家电零售行业的战略合作伙伴，建立自己的家电连锁销售体系。2005年6月4日，TCL投资2亿元打造的幸福树电器连锁有限公司在河北沧州开了第一家分店。按照TCL的计划，在未来三年内TCL的幸福树要在神州大地上开花结果，规模将达到3000家。可以断言，新一轮的家电市场大战即将在“乡下”市场打起，而大战的主角必然是这些拥有50%以上家电产品市场份额的超级家电连锁终端。但是，家电连锁超级终端也并非“万金油”，尤其从一线城市向二、三线乃至四线市场存在着巨大的差异性。二、三线乃至四线市场环境很复杂，这与一线城市市场形成了较为明显的差异：一是二、三线乃至四线市场商业终端业态相对老化，商业终端素质相对较差，而实践证明，先进的业态影响产品销售，诸如超级市场的出现使很多传统终端商受到挑战，也激发了消费者的购物积极性，因此二、三线乃至四线市场终端业态基本处于革新前夜或变革中。二是二、三线乃至四线市场目标客户的品牌观念相对弱化，品牌营销力相对低下，尤其一线品牌甚至会出现不如二、三线品牌现象。三是商品价格因素在二、三线乃至四线市场对购买的影响较大，甚至成为最核心因素，容易成为价格战的新阵地，这是中低端市场的一个基本特征。四是二、三线乃至四线市场经营秩序相对混乱，假冒伪劣产品泛滥，企业间竞争行为和竞争手段也极不规范，品牌、产品竞争环境相对较差，导致在一线市场的营销模式在二、三线乃至四线市场难于复制。五是二、三线乃至四线市场消费特征与一线市场有着差异，尤其三、四线市场作为农村消费市场更与一线市场有着极大的差异，低价消费、人情消费、节假消费、集中消费特征明显，而消费特征和消费行为决定营销手段。六是对于二、三线乃至四线农村市场消费，从众、跟风、攀比消费现象严重，因此口碑营销极其重要，甚至“十个广告不如一个人推荐”。在此，有六点建议，提醒正在“下乡”或欲“下乡”的家电连锁企业注意：一、注重战略策划而不盲目下乡。家电连锁企业在发展扩张过程中，必然要历经“比速度”阶段。为什么要比速度？有几个原因：1.抢先于竞争对手占据区域市场先机，以获得“先入为主”的竞争优势；2.积聚更令工业资本、商业资本及其他社会资本瞩目的“渠道资产”，以吸引资本介入；3.争取较竞争对手更大的市场份额；4.以速度对抗规模，主要是针对外资超级连锁终端，如佳乐福。目前，国美、苏宁都已上市，而在上市前期的“开店速度”上，苏宁曾经以国美为“标杆”，并力图与国美平分秋色，这两家企业可谓“跑步上市”。在“速度战”过程中，一些家电连锁企业喜欢“傍对手”，竞争对手把店开到哪里，自己也就跟着把店建到哪里。其实，这样做就显得很盲目，家电连锁企业要制定严格的拓展战略，在盯紧竞争对手的同时，更重要的是拥有自己的发展规划，尤其在区域市场进入方面。企业优先进入哪些区域市场，尤其是经济不发达的三、四线市场，是企业必须站在战略角度考虑的问题。二、重新考虑设计利润模式。针对“乡下”市场，家电连锁企业要重新考虑企业利润模式，因为三、四线市场目标客户群和一、二线城市有着明显的差异。消费者偏好是家电连锁企业必须考虑的因素，而消费者偏好直接关系到企业的利润模式。在明确消费者偏好的基础上，重新进行企业价值设计，当然这种设计是在原有的基础上进行创新。在一、二线城市家电连锁企业的利润主要源于产品销售利润，这主要是因为家电厂商自行设立有销售服务中心以及个别家电连锁企业把销售服务业务视为一种累赘。而在三、四线市场，家电厂商自有服务渠道不健全甚至为空白，因此家电连锁企业一定要把销售服务收入纳入利润源。这样，通过良好而全面的服务吸引客流，进而促进销售，形成销售和服务上的良性互动、相辅相成。也就是说，在“乡下”家电销售服务市场不仅可以为企业赢得利润，还可以驱动产品销售。三、重效益而不单纯求规模。根据目前形势，家电连锁企业在扩张过程中，进入目标市场后，出现了“扎堆”现象。当初，苏宁在扩张中就曾“盯”着国美，在选址上优先考虑靠近国美等同业态商城，以期借力发展。这种扎堆体现在两个层面：1.与竞争对手“扎堆”，与竞争对手面对面“肉搏”；2.企业自己设立的店铺“扎堆”。当然，“扎堆”可能有几个目的：⑴追求区域市场上规模；⑵为了遏制竞争对手。通过规模化，可以降低采购、物流、管理等方面成本，但规模而不经济亦是很常见的。城市规模、人口、GDP、市场容量、“扎堆”竞争程度等方面都关系到企业的经济效益，关系到门店能否生存。现在看来，这些品牌家电连锁不但要实现获得规模效益，又要尽量保证单店赢利，否则门店“开”了又“关”，负面影响是深远的，尤其在“乡下”市场口碑传播的作用非常之大。因此在“乡下”市场稳扎稳打、保证开店质量至关重要。
四、重新进行产品销售搭配。目前，我国家电市场已经由品牌竞争转向渠道竞争，渠道效率、渠道可控性、企业产品与商业业态的适应性是家电企业选择销售渠道的三大要素。反过来，家电连锁企业也考虑几点：产品与二、三线乃至四线市场的适应性、稳定的货源、供应商的物流能力。在这里尤其强调一下产品搭配，在二、三线乃至四线市场消费者消费水平相对滞后，对于一些产品甚至要滞后10年，加之购买力有限，因此科学实施产品搭配，使之更适应“乡下”市场需求。同时，还可以提高单位营业面积利润贡献度，提高连锁店的赢利能力。举个例子，电冰柜市场容量的70%都在三、四线市场，像这样在农村市场有潜力的产品必须予以充分考虑。但需要强调，不要把杂牌、返修机、残次机甚至淘汰产品拿到二、三乃至四线市场销售，尽管在消费方面品牌意识不强，注重实用、廉价。因此很多家电连锁企业所倡导的“优质、低价”不能丢。五、销售、服务渠道两手抓。可以说，家电连锁“下乡”，给二、三线乃至四线市场带来了很多新品牌、新产品，新品牌、新产品的首次“下乡”，而生产厂商跟进能力可能不足，并且消费者的消费经验不足，往往容易出现销售服务跟进的“真空”，尤其在服务渠道、服务范围、服务质量、服务效率等方面。其实，这恰恰也是“乡下”消费者购买顾虑所在。很多家电连锁企业似乎也注意到了这一点，如国美推出“彩虹服务”，全面负责店内销售产品的销售服务，能提供全套的售前、售中和售后服务，尤其售后服务的核心―“退、换、修”。因此，家电连锁企业“下乡”应该努力把自身打造成具有销售与服务两大职能的复合型终端，为消费者提供一站式、整合化服务。六、加强引导而非一味适应。前文曾强调，在产品经营方面要贴近二、三线及四线市场，并不是要家电连锁企业在营销上一味迎合消费者，而是加强引导，释放目标客户的消费潜力。一般而言，二、三线乃至四线市场上家电产品经销商规模普遍偏小，资金能力有限，几乎不具备引导消费的能力，完全依靠产品品牌自身的拉力。这就凸显了家电连锁卖场的优势，谁能引导消费谁就能在市场上拥有更多的主动权。如一些家电连锁企业推出了“以旧换新”促销活动，为无更新换代能力的消费者提供了产品消费升级的解决方案，这也是一种消费引导。其实，难度最大的是让二、三线乃至四线市场的消费者接受企业品牌。为什么如此强调品牌？从本质上来讲，家电连锁企业品牌是一种服务品牌，而在二、三线乃至四线市场消费者品牌观念相对淡化，并且越是贴近农村市场品牌观念越淡，越关心产品“实用、廉价”。因此，企业要对消费者进行足够的品牌教育，使其理解服务品牌不仅代表优质，还代表低价（其实很多家电连锁企业都是这样定位的），更代表安全、放心。只有这样，才能更具有有效打击传统渠道力量，或地方销售势力，分流其忠诚客户。因此，仅有传播还不够，还要尽快让品牌价值落地。就拿苏宁来说，“至真至诚，苏宁服务”，那么如何“真”？“诚”到什么程度？让二、三线乃至四线市场消费者有所感知、有所体验就成为摆在案头的第一件事，相信受益者就会如“病毒”一样，迅速传播企业的品牌。对于家电连锁企业“下乡”，要做到品牌、产品、服务“三下乡”，牢牢把握“乡亲们”的偏好，使营销贴近“乡亲们”，并创新家电连锁企业的赢利模式。也就是说，二、三线乃至四线市场运作不要照搬或复制一线市场操作的老模式、老策略，而是要根据二、三、四线市场实际确定业态模式、经营模式、管理模式、服务模式等，并创新设计企业价值（品牌价值、产品价值、服务价值），而这种价值设计能为企业带来新的利润模式，或者说针对不同类别的城市市场（如直辖市、重要省会城市、经济发达中心城市、地级市、有价值进入的县城等）采取量体裁衣式的分类管理，一个级别市场一套模式、一套策略。最为关键的是，通过实效化的品牌传播，使企业品牌为“乡亲们”所接受，让“乡亲们”了解品牌的真正内涵，这样企业才能在三、四线市场上站稳脚跟。
