爱华网目前，国内连锁企业的营业额和进入的国际大型零售企业相比，规模相差很大，多数企业都希望在某一个区域迅速取得和国际大型零售企业对抗的实力。正如天津的家乐集团所说：沃尔玛虽然大，但我不怕他，我们在一个区域已经具备了相当强的实力。企业家们认为，目前中国连锁零售业处于快速扩张的阶段，再加上外资企业的进入，时间显得紧迫。失去了时间就失去了发展的空间。在这种观念的支配下，所有的企业都制定了自己的扩张计划，各种百店发展计划层出不穷。企业发展过程中关键在于获利能力，这一点大家都是认可的。但是面对国际大型零售连锁企业的竞争，面对这国际企业的大合同、大订单、大配送的冲击，国内企业深感难以和国际企业取得相同的合作条件。在企业的发展过程中，多少都有一点粗犷的圈地发展嫌疑。现在企业的高速扩张，首先要解决两个困难：持续的资金链保证和持续的管理理念提升和人才开发。我们来看一下企业发展资金来源的几个方面：零售业的利润低、扩展成本高、资金回收期长，在目前是公认的。泰国正大集团的每店的扩张费用五千万元。而五千万元的扩张费用，如果日销售40～50万元需要多长时间很容易计算得出。因此，企业自身利润只是长期的目标，而不是短期资金需求的来源。连锁企业发展过程中销售场所的建设投资量最大。目前大多数的企业都通过租赁销售场所的方式减少固定资产投资，这样减少了初期的投资量，但是企业也永久性地背上了沉重的租金包袱，对于门店取得日常经营的赢利造成了很大的困难。但对企业在不利的情况下全身而退比较有利。在正常的情况下，取得金融系统的融资，必须在财务方面有合理的资产负债率，而国内的小型连锁零售企业在自身没有坚实的财务基础的情况下，经常不得不采取的措施就是通过延缓供应商结款的方式，以其获得流动资金使用。国内企业经常发生的这种行为造成了几个结果：1.供应商货款本身不能改善公司的资产负债结构；2.企业的资信下降，造成了以后融资的更大的困难；3.供应商在日常经营过程中的支持力度降低，使企业在同行业竞争中不利；4.最严重的结果可能使企业流动资金在短时间内休克，形成骨牌效应，造成全面的退店。这种现象已经有了不少的前车之鉴。对于引进的连锁超市的经营模式，国内企业首先学到的经营理念就是平价原则，建立和国外形式不相上下的大卖场连锁。在平价的基础上如何进行经营获利，如何吸引消费者形成自己的消费群，不是一日之功。现在可以说大部分的连锁企业只作到了形似而没有做到神似。在日常经营活动中如何开发新的利润增长点，如何应对在细节上的国际企业竞争，如促销活动的设定、商品品类的设置、价格定位、日常经营活动的效果考核等，均没有合理的、成系统的管理体系。这两个困难中最难解决的问题就是资金，综观国际大型零售连锁企业的初期发展，我们可以获得一定的经验。作为世界第一大连锁零售业的沃尔玛，其发展过程中的夯实资金基础的环节就是在1970年实现了股票上市。在她的发展过程中，通过购并的方式发展所占的比例很大，1981年沃尔玛一次性地收购了另一连锁商店的106家分店，而同时沃尔玛自身只有276家门店。由此我们可以看出，目前国内连锁企业发展中的几个误区：1.规模大、销售额高不等于有长期发展能力；2.粗犷的门店建设并不能真正的增强企业的竞争实力。我们认为，连锁企业发展的第一基础就是夯实自身的财务基础，确立正确的资金使用方向。首先，建立广泛的社会公信力，建立广泛的市场融资渠道，从而不必通过贷款和挪用集团其他方面款项来取得发展资金。
其次，稳步发展、避免粗犷的门店建设浪费资金。企业的门店扩张过程中出现门店退店的现象是正常的，佳世客集团在上海和青岛都出现了退店的现象，并没有影响整个集团的形象和经营获利能力。国内连锁企业在规模较小和企业资信不强的情况下，企业的财务状况相对比较脆弱。采取粗犷的门店建设方式，造成的结果就是企业的整体获利能力下降。以国内某连锁企业集团为例：2003年上半年新建门店六家，其中两家日销售约为35万元，两家日销售额约为20万人民币，两家日销售约为10万人民币，直接造成了下半年整个集团的发展停顿，同时在山东区域的门店供应商清结货款困难。相对于进入该区域的国际零售企业根本没有竞争能力。企业的融资能力也大大地下降。第三，面对国际企业的大订单和配送的竞争，应该立即建立相应的体系。目前国内超市的经营结构，这其中相当大的部分是地区性的品牌，包括生鲜类的产品、粮油类产品、大部分的酒水类的产品，这种情况短期内无法改变，如果建立配送的话极可能得不偿失，所以必须集中精力搞好内部管理建设和人才建设。看一下加工制造行业的扩张历史：国内某知名品牌的空调企业，在本品类竞争优势还没有完全确立的情况，盲目地向冰箱、甚至于摩托车等品类发展，结果在新的品类没有立住脚，反而在空调品类的优势地位也失去了。零售行业的扩张虽然不涉及到新的品类，但是道理相同，强化一个老店比建设一个新店更重要。企业的规模发展是必须的，但是应在有坚实的财务基础和门店获利能力进行了细致的可行性研究的基础上进行。建设门店的目标是企业整体获利能力的提高而不是单纯的销售额指标的提升。在这种情况下的门店可能成为其他企业购并的最终目标。上文提到的106家门店同时被收购的案例应该是一个警钟。发展才是硬道理，这里的发展包括企业规模的发展和管理理念持续更新的发展。20世纪90年代末期，连锁零售企业吸引顾客的因素是其经营方式和优惠的价格。但在竞争饱和的市场环境中如何吸引消费者，现在部分零售企业已经沦入了价格战的漩涡。在现代连锁零售业发展的初期提出的经营理念，大部分都围绕着价格，如日日低价、天天平价。在这种经营理念的实际运作过程中遇到了一个死结，就是价格低则没有利润，有利润者没有价格优势，失去了消费者。价格战无赢家，这是任何一个行业的铁律。法国是一个连锁超市发展比较成熟的国家，由于行业的竞争，使日常消费品的市场平价降低了很多，但是同时也造成了大批的中小百货公司倒闭，法国政府下达了限制企业促销打折活动的法令。这在市场经济国家是不多见的。我们不希望出现这样的结局。连锁企业的这种低价促销的策略是权宜之计，还是放之四海而皆准的道理，值得商榷。所以作为国内的连锁企业在规模扩展中要夯实向管理要利润、向管理要竞争力的基础。首先，在经营过程中避免赤裸裸的价格竞争，像所谓的“鸡蛋风暴”、“大米风暴”。企业拥有合理的商品结构和服务体系、良好的应变体制，通过提高顾客在价格之外多方面的满意度来赢得顾客。这方面家电生产行业可以成为借鉴。主流的家电企业竞争已经趋向于新产品的概念和服务的竞争。2004年的炎热天气是一个很好的案例，在这个空调销售的季节中价格已经不是首要的因素，哪一家零售单位可以快速地安装空调就可以获得顾客。后期看来，为什么大部分的企业没有提前向气象部门询问天气状况而预先准备货源和服务队伍，令人扼腕叹息。其次，零售企业另外一个利润来源是供应商费用支持。国外的大型零售企业在这方面利润提升各有自己的方法，家乐福的各种供应商费用收取令人目不暇接，沃尔玛则我行我素，不收取任何的入场费，其建立的大配送体系，为其成本领先创造了条件，采取了首单免费和促销过程收费的方式来提升利润。第三，在目前的竞争环境下，企业日常经营管理活动的有效性取决于拥有优秀的管理机制和管理人才。这样才会在经营中有良好的执行力。连锁企业的快速发展带来了人才的巨大需求，大部分的企业缺乏内部人才的培养系统，对于内部人才的培养需要和各种形式的系统培训还处于一个摸索的阶段，甚至根本不重视培训体系的建设。国内企业对于规模扩张的热忱明显高出了内部建设，许多工作做成了表面的文章。忽略内部建设造成的结果是企业越大越虚弱，规模越大管理越困难。获利能力和市场竞争力就越低。综上所述，目前国内连锁企业的发展应该遏制粗犷的规模发展。首先夯实自身的财务基础，形成有效的管理体制和人才培养体系。在未来的发展过程中，占据了发展的空间不等于具备长期发展的潜力，除了企业自身建立新的门店外，还有一个途径就是购并发展。鉴于华润万佳的购并案例，国内企业对此不敢轻易涉足，但规模大而自身获利能力低下肯定摆脱不了被兼并或退店的命运。在这里，我们主要论述了企业发展的宏观问题，我们希望能够引起一场有关连锁零售企业如何发展的细节规划的大讨论，譬如如何建立完善的管理体系、完善的人才培养体系。为我国连锁零售企业的早日成就自己的大鳄开山铺路。
