爱华网企业在营运的过程中，改革与创新的能力是很重要的。企业越重视顾客、环境的变化，才越能在竞争日益激烈的环境下生存，并继续不断向前迈进。
由蜡烛制造商William Procter和肥皂制造商James Gamble创立于美国俄亥俄州的辛辛那提市、至今已有165年历史的美商PG宝洁家品（Procter Gamble），旗下产品包含纸类、清洁用品、食品、个人清洁/保养/护肤及美发用品，乃至近期的药品与化妆品，多达300多项品牌，营销世界140多个国家。在经历一百多年的社会、经济情势变迁后仍长久经营，至今仍屹立不倒。改善供应链关系 宝洁从与下游客户（如家乐福、万客隆等）建立有效的沟通管道、分享标准、建立电子资料交换（EDI）系统开始，以建立有效率的供应链关系。资讯人员还与下游客户的资讯工程师一起合作，建立有效的经销商回应系统。通过资讯科技，宝洁还随时注意厂商的订货状况，帮助零售商管理订单、管理库存、有效的补货，维持稳定的订货状态。在财务部门方面则调整了收款方式。原先宝洁零售商的结算时间是每个月底结算一次，因而厂商都在月初大量进货，目的就是为了要赚一个月的利息钱。所以在月初时各部门都会相当忙碌，生产线要加班赶出货，运货车、仓库常不敷使用，作业情况显得混乱。财务部门针对这种情形，将收款的方式调整为下货后三十天收款，从此就不会只有在月初时大量出货的困扰，工作量能平均分摊在各时段，资源、人力的稳定配置、使运作效率更快，节省了更多成本。E化与知识管理 宝洁拥有约20所的大型实验室、超过300种产品，全球各地共10万以上的员工和研究人员，生产工厂或公司分布在70多个国家。为了随时掌握全球市场资讯，实施全球电脑网络管理， PG美国总公司及其他全球各地的分公司都拥有非常完整的网络通讯，可随时掌握市场动态，而且可以在最快时间内分享内部资源，传递信息。距离的遥远，给产品的研发、生产流程中信息的传递、工作步骤的配合等造成了不小的因难。为了解决这一问题，使工厂可以更简便和快速地将产品推上市，宝洁运用网络及知识管理软件、技术文件、使用说明，把操作流程整合在一起，放在网络上，全球各地区的所有工厂就可以同步分享最新资讯。另外，如果工厂遇到制造流程更新的问题，可以上网找其它地区或国家工厂的做法，迅速寻求其它工厂已知道的解决方式，不必自行重新摸索，也不会造成时间浪费，减少了90％的重复动作。镜形组织 基于顾客导向的考虑，宝洁希望能提高组织运作效率，改善与顾客间的关系。于是在1997年开始，对外沟通的组织从金字塔型变成镜状。所以在顾客导向的驱使下，公司组织作业不再只是狭隘地局限于原有对工作认知的范围。如资讯部门，原本只是提供资讯以及资讯系统，让公司内部系统运转顺利，但在组织有所变动后，他们也同样要替客户服务，了解客户需求，看哪里还有让宝洁有发展业务的机会。跨国性组织重整 PG在1999年开始进行一场大规模的跨世纪、跨国性的组织改组，预计将在2005年完成。主要是加快推出新产品的速度，让研发结果快速落实为新的产品，同时也在组织结构、系统、工作流程及员工之间的关系都有大幅改变。宝洁的全球产品营销决策相对于原来有了很大的变化。以前所采用的方式是尊重各国当地的文化特色及消费习惯，产品引入与否，当地最高的主管拥有最后的决定权。现在则是由各产品事业群的全球总裁负责旗下产品的营销计划。在做出决定之前，会先参考各地的市场开发部门依照各区市场特色及法令条件，搜集当地消费者的习惯来评估是否将产品引入当地，决定后当地主管就一定要全力配合业务的拓广。宝洁还对全球的人力资源做出了重大调整，将各地资源及人力重新进行整合规划，精简各地人力，专注于核心事务上。例如将亚洲区财务与会计业务集中到菲律宾，全球业务服务设立在新加坡。虽然组织变革计划预计到2005年完成，不过现今PG全球效率已提升了许多，成本也节省了不少，全球资源整合也越来越密切，人力配置方面也更精准，效果最明显处就是新产品在各地上市时间缩短，比以前快了很多。回溯一百多年的发展历史可以发现，推出了抛弃式纸尿裤、强效洗衣粉等创新产品的PG公司，创新是其核心竞争力。每一个企业在改头换面的过程中，都不可避免要面临短期的牺牲与阵痛，但若不求改进，只会使企业走向衰退之路。
