勇于开拓创新 勇于创新 变革成功



企业在营运的过程中,改革与创新的能力是很重要的。企业越重视顾客、环境的变化,才越能在竞争日益激烈的环境下生存,并继续不断向前迈进。

 勇于开拓创新 勇于创新 变革成功
由蜡烛制造商William Procter和肥皂制造商James Gamble创立于美国俄亥俄州的辛辛那提市、至今已有165年历史的美商PG宝洁家品(Procter Gamble),旗下产品包含纸类、清洁用品、食品、个人清洁/保养/护肤及美发用品,乃至近期的药品与化妆品,多达300多项品牌,营销世界140多个国家。在经历一百多年的社会、经济情势变迁后仍长久经营,至今仍屹立不倒。

改善供应链关系 

宝洁从与下游客户(如家乐福、万客隆等)建立有效的沟通管道、分享标准、建立电子资料交换(EDI)系统开始,以建立有效率的供应链关系。资讯人员还与下游客户的资讯工程师一起合作,建立有效的经销商回应系统。通过资讯科技,宝洁还随时注意厂商的订货状况,帮助零售商管理订单、管理库存、有效的补货,维持稳定的订货状态。

在财务部门方面则调整了收款方式。原先宝洁零售商的结算时间是每个月底结算一次,因而厂商都在月初大量进货,目的就是为了要赚一个月的利息钱。所以在月初时各部门都会相当忙碌,生产线要加班赶出货,运货车、仓库常不敷使用,作业情况显得混乱。财务部门针对这种情形,将收款的方式调整为下货后三十天收款,从此就不会只有在月初时大量出货的困扰,工作量能平均分摊在各时段,资源、人力的稳定配置、使运作效率更快,节省了更多成本。

E化与知识管理 

宝洁拥有约20所的大型实验室、超过300种产品,全球各地共10万以上的员工和研究人员,生产工厂或公司分布在70多个国家。为了随时掌握全球市场资讯,实施全球电脑网络管理, PG美国总公司及其他全球各地的分公司都拥有非常完整的网络通讯,可随时掌握市场动态,而且可以在最快时间内分享内部资源,传递信息。

距离的遥远,给产品的研发、生产流程中信息的传递、工作步骤的配合等造成了不小的因难。为了解决这一问题,使工厂可以更简便和快速地将产品推上市,宝洁运用网络及知识管理软件、技术文件、使用说明,把操作流程整合在一起,放在网络上,全球各地区的所有工厂就可以同步分享最新资讯。另外,如果工厂遇到制造流程更新的问题,可以上网找其它地区或国家工厂的做法,迅速寻求其它工厂已知道的解决方式,不必自行重新摸索,也不会造成时间浪费,减少了90%的重复动作。

镜形组织 

基于顾客导向的考虑,宝洁希望能提高组织运作效率,改善与顾客间的关系。于是在1997年开始,对外沟通的组织从金字塔型变成镜状。

所以在顾客导向的驱使下,公司组织作业不再只是狭隘地局限于原有对工作认知的范围。如资讯部门,原本只是提供资讯以及资讯系统,让公司内部系统运转顺利,但在组织有所变动后,他们也同样要替客户服务,了解客户需求,看哪里还有让宝洁有发展业务的机会。

跨国性组织重整 

PG在1999年开始进行一场大规模的跨世纪、跨国性的组织改组,预计将在2005年完成。主要是加快推出新产品的速度,让研发结果快速落实为新的产品,同时也在组织结构、系统、工作流程及员工之间的关系都有大幅改变。

宝洁的全球产品营销决策相对于原来有了很大的变化。以前所采用的方式是尊重各国当地的文化特色及消费习惯,产品引入与否,当地最高的主管拥有最后的决定权。现在则是由各产品事业群的全球总裁负责旗下产品的营销计划。在做出决定之前,会先参考各地的市场开发部门依照各区市场特色及法令条件,搜集当地消费者的习惯来评估是否将产品引入当地,决定后当地主管就一定要全力配合业务的拓广。

宝洁还对全球的人力资源做出了重大调整,将各地资源及人力重新进行整合规划,精简各地人力,专注于核心事务上。例如将亚洲区财务与会计业务集中到菲律宾,全球业务服务设立在新加坡。

虽然组织变革计划预计到2005年完成,不过现今PG全球效率已提升了许多,成本也节省了不少,全球资源整合也越来越密切,人力配置方面也更精准,效果最明显处就是新产品在各地上市时间缩短,比以前快了很多。

回溯一百多年的发展历史可以发现,推出了抛弃式纸尿裤、强效洗衣粉等创新产品的PG公司,创新是其核心竞争力。每一个企业在改头换面的过程中,都不可避免要面临短期的牺牲与阵痛,但若不求改进,只会使企业走向衰退之路。

  

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