爱华网1991年8月，美国人约翰?布朗先生和人称“美国乡村歌王”的肯尼?罗杰斯，创建了罗杰斯国际连锁集团。当时罗杰斯给自己的定位是：区别于麦当劳、肯德基等大众快餐的豪华快餐。 餐厅主要经营木炭烤鸡、烤排骨、烤肉糕等美国家常菜。罗杰斯餐厅用美国乡村音乐和各种与乡村音乐有关的图片招贴等，营造出一种纯正的美国家庭温馨氛围。它所宣扬的烤制食品比油炸食品更健康的消费理念，受到美国年轻消费者的认同。 到1995年，罗杰斯在全球已经拥有400家餐厅，大部分开在美国本土，集中在美国佛罗里达、德克萨斯、加利福尼亚等“太阳地带”。短短几年快速发展期过后，罗杰斯因为扩张太快而陷入困境，于1998年申请破产，1999年被美国破产庭卖出。大部分股权被一家马来西亚公司买走。 北京罗杰斯餐饮公司成立于1995年5月，由亚洲连锁集团总裁王大东先生把罗杰斯引进中国内地。它一踏入中国市场，就以其特有的风格、高雅的品位和与中国古老文化恰当的融合，带给中国人以全新的美食观念。 罗杰斯忍痛易帜 6年经营，6家分店，6月易名。北京家喻户晓的连锁餐厅―罗杰斯迎来告别晚宴。地址未改，人员未换，风格未变，但罗杰斯的名字消失了。昔日熟悉的餐厅，换上了另一个陌生的名字―乐杰士。 2002年6月18日，罗杰斯作为与麦当劳、肯德基、必胜客齐名的京城四大快餐之一，由于集团内部的股权纷争而在京城绝迹。北京罗杰斯忍痛摘下了京城全部餐厅的罗杰斯牌匾，以“乐杰士”作为公司新的品牌。 用公司总经理王大东的话来说，“这是一个孩子长大的过程”,“乐杰士品牌的使用标志着北京罗杰斯餐饮公司正式自立门户了。”话语中虽充满豪气，却也隐含有几分的无奈。乐杰士总经理曾作过一个形象的比喻，“我们只是戴了一顶罗杰斯的帽子，但这个帽子不再适合我们，我们也没有必要再戴着它。两年来，不易名的问题越来越突出。”1998年，在全球拥有多达400家门店的美国罗杰斯被引入破产程序，并以区区100万美元身价贱卖。与此截然相反的是，正当总部出现经营危机时，北京罗杰斯却在罗杰斯家族中一枝独秀。1996年5月，北京阜成门店开业，11月中关村店开业；1997年2月和8月，又一口气开了亚运村店和丰联广场店；就在总部破产的1998年，公司新开了新世界店；2000年又继续在北京开了建国门店，并且各分店运营绩效良好，不但是北京市所在区域餐饮业的前三名纳税大户，而且每个店在短短三年内就可收回全部成本。与此同时，北京罗杰斯在品牌建设上也成就卓然。“没事去星巴克，有事去罗杰斯”已成为了北京年轻人的一种生活时尚，品牌的含金量和市场的号召力与日俱增。但这充其量只是北京罗杰斯“跳槽”的资本，而并不是促其思变的真正动因。事实上，来自总部更明确的特许经营制度上的制约，才有了北京罗杰斯今日的抉择。自公司成立的第二年起，总部对其的支持便开始逐步的减少。由于总部不了解中国市场，不能给北京罗杰斯更大的经营自主权，对北京罗杰斯限制太多，在产品开发和市场开拓等方面都要得到总部的批准。
游戏的违规者？ 北京罗杰斯完全是处于危机四伏的风险地带―特许经营的一个极端个例。从特许经营的传统伦理上讲，北京罗杰斯的发展简直就是一个悖论：引进一个先进的洋品牌并将其在中国发扬光大，而这一切竟是建立在洋品牌日趋没落的基础上的。在授权商眼里，加盟商不守规矩乃是大忌。因为特许连锁作为一种以契约为基础的企业经营方式，最大的特点就是：有一个盟主，各分店在财产和法律上都是独立的，在经营管理上则失去了自主权，双方以特许合同作为连锁关系的纽带，承担各自应尽的义务。其中对加盟商的制度和道德上的约束就是秉承总部的经营管理风格。显然，北京罗杰斯似乎就成了既定游戏规则的叛逆者。 但北京罗杰斯并不这样认为。公司董事长王大东坚持认为他和美国罗杰斯是好聚好散。因为当初合作时，是罗杰斯主动找到王大东。王大东作为将洋快餐成功引进中国的第一人，早已被美国快餐业看做为打开中国市场的金钥匙。而美国罗杰斯只有4年多的历史，在美国快餐业非但不能与麦当劳、肯德基媲美，就连前10名也排不上。双方谈判得都很愉快，除加盟费优惠外，总部还给予了王大东充分的自主权和发展空间。事实上，在合作之初，总部的确为北京罗杰斯提供了足够的管理和技术上的支持。但自1996年起，支持便越来越少了。“人穷则思变”，面对着中国餐饮市场残酷的竞争，北京罗杰斯开始尝试着独立设计新店，开发新产品。罗杰斯已不仅仅是一家餐厅，它同时还是一家茶吧和酒吧，这与美国罗杰斯快餐店的面貌大相径庭。不仅如此，在餐厅定位上，一开始，北京罗杰斯就与总部风格迥异。北京罗杰斯第一家店开出后，王大东就敏感地意识到，罗杰斯必须与肯德基、麦当劳的“eating out”快餐店区别开来，中国人需要的是一个“dinning out”（享受吃的乐趣）的场所，这个餐厅除了提供食物，还要提供一个休闲的环境。于是，他将北京罗杰斯定位在时尚文化上，70%的顾客是23-35岁的白领女性。而美国罗杰斯则主要营造一种家庭氛围，以美国乡村家庭文化为背景，接近快餐风格。正如王大东所言：美国罗杰斯的失败，造就了北京罗杰斯的成功。由于总部身陷困境，无暇东顾，自然给了北京罗杰斯自由发展的空间。王接着说：“事实上，我们几年来一直尽可能遵照合同办事，并未有过越轨。总部对北京罗杰斯最大的控制作用即是开店数量。特许合同规定，每开一家分店，都要重新谈判加盟费问题，北京罗杰斯尽量控制自己的规模，在7年内始终有意识地控制着开店速度。” 从某种程度上来说，北京罗杰斯是一个“怪胎”，它戴着一顶洋帽子，参与并推进了中国时尚文化，自己创出了一条经营之路，但又要包装成一种连锁的格式，上缴总部庞大的费用；它自己在北京打响了罗杰斯的品牌，为这个品牌创造了品牌价值，但这个品牌的拥有者却宣布破产。这种现实多少让其有些尴尬。是从一而终的愚忠，还是备受忠诚感和归属感的折磨而选择“叛逆”，北京罗杰斯选择了后者，并且无悔。 对于像王大东这样，通过特许经营把自己的命运和加盟商捆绑在一起的加盟商来说，一旦授权人破产，他们立即就得面临着残酷的生存危机。这多少有点绑着石头渡船过河的悲壮。尽管特许经营是“背靠大树好乘凉”，但一朝大树将倾，树下乘凉者便多少有点性命之忧。一切听从总部的部署，这会限制加盟店经营的自由度，不利于其个性化的发展。事实上，综观今天餐饮连锁业的发展，一种新的动向值得关注：特许连锁和加盟连锁有加速交融的趋势。随着经营政策的放宽，一些中小企业为了在激烈的竞争中与大型连锁抗衡，普遍希望在保持自身法人地位和部分经营权利的基础上通过总部来加强管理的统一性，这由此而促成了两种连锁方式的优势互补，在很大程度上降低了加盟店受总部牵连的风险程度。据目前情况看，这种趋向有两种表现形式：一是发展在分店自主权方面带有自由连锁特点的特许连锁；一是发展各店铺在统一经营方面带有特许经营的自由连锁店。 戴“洋帽子”的无奈 与麦当劳、肯得基明显不同的是，北京罗杰斯从诞生的第一天起，就是一群中国人的事业，尽管它也戴着一顶洋品牌的帽子。但王大东等这批中国餐饮业的精英，为什么当初没有选择自创品牌？如果当初只是一家本土快餐企业，会不会出现今天的经营奇迹？王大东对此并没有正面回答，仅表示公司经过几年的发展，已经具备了“取帽”的实力。但每一个稍微了解中国餐饮行业发展状况的人，不难体会出王大东缄默背后的无奈。 如果说一家连锁企业只是为了借助一个品牌资源快速发展而加盟，那么北京罗杰斯几乎是自己走出了一条经营之路，这种“曲线救国”的道路正好折射出了洋品牌在中国餐饮行业的重要性。联想到曾经叫板“肯得基”的“荣华鸡”，曾经高扛民族大旗的“红高粱”连锁的铩羽而归，就可明白额冠上那一顶洋帽子的分量。尽管我国餐饮行业有诸多如“全聚德”式的历史悠久极具特许先天优势的好品牌，但后天分销渠道环节上的制约，极大地限制了民族品牌的发展空间。 （1）未能具备适应连锁销售的商品要素。连锁业首要的便是速度和规模优势，而全效发挥这一优势的一个最起码的条件便是产品的标准化和生产的现代化，但这恰是中式餐饮的软肋，事实证明，要想真正使中餐在未来占领更大的市场，这个环节的突破已是急不可待。 （2）经营思想上只求形似不求神似。餐饮连锁行业的生命力即在于它把现代工业化生产的原理应用于餐饮连锁实践中，从而实现餐饮连锁经营的标准化、单一化、统一化、专门化。而在我国，因资金、技术条件等原因与连锁配套的采购、配送等环节跟不上，使得我国餐饮业在整体竞争力上大打折扣。 而洋品牌则在很大程度上避免了这种制约。这也是洋品牌在中国市场春风得意的真正缘由。2002年6月，就在北京罗杰斯宣布改名并加大连锁步伐时，拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜国际餐饮集团的总裁兼CEO诺瓦克宣布肯德基第600家店在中国开业，同时宣布肯德基的目标是每年在中国开店150家的宏大计划。资料显示，肯德基2000年在中国营业收入为40亿元，2001年4个月就新开了100家分店，势头猛烈，而面对中国快餐业2000亿元的巨大市场，中国本土企业大多为中小企业档次，绝大多数连锁门店在10家以下，在与外资的周旋中明显力不从心。从目前市场格局来看，洋餐饮已将中国快餐80%的市场份额尽收囊中。“师夷长技以制夷”，因总部的变局而阴差阳错走到今天的北京罗杰斯，一个特许经营极端生存的变种。能否在如今险象环生的中国餐饮市场求得一席之地，能否真正找到中国餐饮业的成功之路，一切只有等待时间的检验。 “新东家”成竹在胸 餐饮行业作为国内消费需求发展速度最快，增长幅度最大，具有广阔发展前景的行业，已成为中国产业经济体系中备受重视的一项产业。WTO的到来，特别是2002年12月中国承诺的酒店和餐饮市场的放开，将使这个领域的竞争更趋激烈。在这种市场背景下，由昔日美国罗杰斯的中国管家摇身一变为新东家的乐杰士，对于未来罗杰斯的市场前景却显得格外有信心。自立门户的乐杰士宣布今后将与华联集团携手合作。2002年7月的郑州店、8月开业的安贞华店和随后开业的成都、重庆等店都将先后出现在华联商厦内，并计划在北京开20家店，同时加快在上海、西安、哈尔滨等地的布局。 当北京罗杰斯由原来的被授权，到今天自立门户注册品牌乐杰士成为授权者，曾经发生在美国罗杰斯和北京罗杰斯之间的故事，会不会在乐杰士与乐杰士未来的被授权者身上发生呢？ 着乐杰士角色扮演的转换，这个问题也戏剧性地摆在了今日的授权者―乐杰士面前。个性总是与共性相冲突的，而连锁讲求更多的是共性。这注定了连锁经营在自主意识强烈的中国将多有坎坷。每个人都想创业，都有自己认为正确的思维方式，这使得中式连锁大多缺乏凝聚力。但王大东对这个问题有自己的理解：关键是自己要强。这不无道理。实质上，特许经营双方关系是一个互动的博弈过程，如果乐杰士在将来力量上也出现昔日美国罗杰斯此消彼长的状况，类似结局的发生也不无可能。 餐饮行业作为一种高风险的行业，长期以来，一直为速度和控制的平衡问题所困扰。加盟连锁虽能加快发展速度，但极易失去控制。也许是担心加盟者在品牌理解和定位把握上出现问题，乐杰士的连锁扩张现阶段主要以直营为主，暂时没有发展特许加盟。特许加盟的精髓是“一本万利”，用王大东的话来解释，就是“一种模式可以产生一万次利润”，因此发展连锁归根到底就是公司核心资源的积累是否能够支撑“万利”的复制。王大东不无自豪的说：“北京罗杰斯用了6年的时间做了连锁经营必须要做的第一件事―固本，下面要做的事就是将北京罗杰斯的模式复制。之所以复制速度慢，是因为罗杰斯缺少管理快餐业的专门人才。”事实正是如此，北京罗杰斯的市场开拓步伐一直很稳健。在连锁方面，他们的初步设想是，先做几年直营，再搞合作经营，时机成熟后，再授权连锁，这种理性的发展模式多少让人对其前景有所期待。但面对变数重生的中国餐饮市场，在中国本土企业快速成长的同时，洋企业同样在本土化加速，国际餐饮巨头咄咄逼人的攻势，使得本土快餐业之路并不好走。可以说，乐杰士的连锁之梦才刚刚开始。
