爱华网素来秉持低调、深耕中国市场41年的国际食品包装巨头利乐公司再难“低调”。7月5日，在全国工商行政管理局长座谈会上，国家工商行政管理总局局长张茅表示，已经对世界五百强、全球最大的食品包装企业瑞典利乐公司涉嫌滥用市场支配地位行为正式立案，目前已在20多个省市展开调查。而调查的核心，则是其涉嫌“捆绑销售”无菌纸的行为。国家工商总局公告称，近几年多次接到针对利乐公司涉嫌滥用市场支配地位行为的反垄断举报，反映利乐公司利用其在液态食品包装设备和维修等技术服务方面的优势，搭售包装材料、实施差别待遇等。据媒体透露，在7月5日国家工商总局宣布对利乐涉嫌滥用市场支配地位行为正式立案调查之前的两个月，国家相关部门就已开始着手调查此事。这意味着，中国目前对于乳业的反垄断调查已经深入到产业链上游。在国家工商总局对利乐立案调查不久前，国家发改委才启动了针对奶粉企业价格操控的反垄断调查。9家被调查奶粉企业在还未公布结果之前就主动降价。而关于利乐的调查则把重心应放在了是否滥用市场支配地位这个问题上。利乐的回应：无罪辩护“我们确实在应国家工商总局的要求，向其提供在华经营信息，并积极配合其对利乐的反垄断调查。”7月10日，利乐中国公司新闻发言人牟晓燕表示，由于目前调查还在进行中，其不方便就调查的具体内容作更多披露。同时她表示“之前媒体所称的95%的市场占有率是十年以前的数据。至于目前的市场占有率数据，不方便透露。”此外，对于“捆绑销售”模式，牟晓燕表示，利乐的经营分为三大块，即包材、机器设备和技术服务。“这三块是相互独立的，客户可以任选其一或全部，并不存在捆绑。”而当《中国企业报》记者向牟晓燕进一步询问国内到底有哪些客户使用了利乐的生产线未使用利乐的包材时，牟晓燕则以不方便透露回绝。利乐此前曾经遭到过来自于工商局的调查，但是牟晓燕说，这次的调查是第一次正式立案，公司层面只能积极配合。而对于被调查一事，有媒体报道，利乐国外总部拟派出律师与政府相关部门接触，以应对中国政府相关部门的调查。如果未来被认定为垄断，利乐方面的律师将从法律方面与中国政府相关部门交涉。当记者就此事向利乐中国方面求证时，牟晓燕明确表示否认，并称“这不是利乐的态度”。利乐的市场竞争环境在乳品行业，现在是几个乳品巨头和一大群小型企业共存的局面，并且还有新的企业不断加入进来。他们每年所使用的包装数量大概在120亿只到130亿只，绝大多数的包装材料是由利乐提供，其余部分由康美包(PKL)和国际纸业(IP)提供。IP主要提供巴氏杀菌牛奶的包装，在超高温灭菌领域则难觅其踪。PKL在牛奶市场与利乐竞争多年，一直无法取得突破，现仅有少数几个品牌的产品采用这种包装。果汁饮料行业现在是PET瓶装饮料的天下，复合纸包装饮料市场普遍不景气。汇源果汁一枝独秀，其余如统一、康师傅有一定的市场份额。在果汁领域，利乐包装占有主导地位，PKL也占有很大的市场份额，并且集中于高端产品。生产厂商亦将各自的PKL包装的产品定位于高端以及餐饮专供，将利乐装产品定位于大众化的消费品。利乐在中国所面临的竞争分为两个层面：第一是来自于国际经营的厂商在系统层面的竞争，第二是来自于国内一些纸制品生产企业在产品层面的竞争。1.来自系统层面的竞争。所谓系统层面的竞争，是指竞争对手和利乐所采取的经营手段相同，并且有能力提供从产品加工设备到产品包装设备等一系列的服务，主要是PKL和IP等少数几个跨国公司。PKL采取跟随战略，在利乐的客户中挑选经营状况良好、有发展潜力的客户实行重点突破，在早期以果汁饮料产品为主，如汇源果汁的高端产品等。随着乳品市场的快速增长，PKL加紧了进入乳品行业的步伐，如选取伊利、完达山等乳品知名企业作为进入的突破口。由于这些客户已经具备了一定的经营规模和市场占有率，所以其投入的风险较小。PKL装的外形与利乐包装的外形相似，但包装手段有其独特性，包装设备也与利乐差别很大，两家公司的包装材料不能互换使用。PKL同样可以提供从产品加工到包装和售后服务等系统解决方案。IP也一样，有自己的包装设备和对应的包装材料，但其优势主要在巴氏消毒牛奶等短货架期产品。在系统层面的竞争中，所有的厂商都有自己独特的解决方案，大家遵守公平竞争的市场规则，不互相攻击，不互相拆台，凭各自的实力来争取客户。竞争的结果是市场的进一步扩大，大家在竞争中同时发展，共同收益。系统层面的竞争对手由于其技术实力限制，以及在中国经营的时间较短等原因，现在并不能对利乐形成太大的威胁。2.来自产品层面的竞争。所谓产品层面的竞争，是指来自于国内各纸制品生产企业的竞争，其中山东泉林纸业是最正规和有规模的一个。由于液体包装行业的快速发展，使得包材销售成为利乐的重要利润来源。每年几十亿元的市场也让国内众多的纸制品生产企业看到了机会。他们纷纷引进设备，生产可以用于利乐包装设备的包装材料，要从利乐的嘴中抢一块肉。这些企业的共同特点是只生产包装材料即复合纸包装材料，没有相应的包装设备，同时也缺少技术服务必需的人员和手段。他们利用成本的优势，采取各种手段突破利乐在技术上的保护，直接向利乐的客户推销包装材料。相对于系统层面的竞争而言，产品层面的竞争对利乐有更大的威胁。国内的包装材料生产企业直接向利乐的客户推销他们的包装材料，直接影响了利乐的包材销售量。而包材的销售是利乐主要的利润来源，包材销量的减少就意味着利润的减少。所以，国内包装企业是利乐面临的真正的威胁。一枝独秀的江湖地位对于中国的普通消费者而言，利乐的名字或许有些陌生。但对于中国乳业、软饮料企业来说，利乐绝对是“一哥”，江湖地位无人能撼动。利乐总部设在瑞典的大学城伦德，主要经营液态食品的加工和包装相关的业务，是全球最大的液态食品包装系统供应商之一。1952年，其第一台包装机上市，从此开创了液态食品复合纸包装行业。在20世纪90年代，利乐与从事液态食品加工的顶级公司阿法拉伐合并，通过一系列的整合，其业务涵盖了从液态食品加工到包装以及分销设备的整个领域。1979年，利乐灌装机被用于生产“鲜宝”牌菊花茶，这标志着这家瑞典公司正式进入中国市场，至目前，利乐已在佛山、昆山、北京、呼和浩特建立4家工厂，伊利、蒙牛、光明等国内9成以上乳制品通过其包装被销售至全国。进入中国市场后，利乐一直从事液态食品无菌包装材料、灌装机销售、零配件供应及技术服务等经营业务。国内消费者所常见的一些乳品及果汁饮品外包装上，常见利乐公司的标志。在中国乳业近乎飞奔式发展的近10年中，利乐公司是隐匿于后的最大获利者，这家公司一直宣称自己要与中国乳业共同发展，凭借着自身的生产规模以及行业地位，利乐在中国乳业的发展中的确扮演了关键性角色。在国内乳品行业，尤其是在常温奶市场，利乐包装占据了绝对的市场份额。其在中国市场的成功，除领先的技术、工艺能力外，也缘自在国内发展初期，利乐针对国内有潜力乳企设计的“巧妙”的商业模式，让伊利、蒙牛等乳业巨头的未来，与其紧密捆绑在了一起。如今，利乐在中国市场所遭遇的垄断质疑，也多是来自这种独特的商业模式。据利乐集团总裁杨德森此前披露，早在2008年，在包材方面，利乐中国即已成为利乐在全球的最大市场，利乐该年在中国市场销售的包材数量即占到该公司全球总量的18%。而根据利乐母公司最新的年报披露，中国市场在包材销售方面仍然是全球最大市场，而在设备销售方面，中国也是第二大市场，利乐在中国国内的产能达到了600亿包。目前该公司在全球共有39家销售公司，42家包装材料和封盖厂，以及8家灌装机和加工设备组装厂。2012年，利乐公司共生产了1732亿件包装，销售收入约为112亿欧元。此数据已接近中国三大乳业集团伊利、蒙牛、光明在该年营业额的总和。利乐从2000年开始，开始与蒙牛、伊利进行合作，不仅将价值千万的设备以优惠价格卖给这些乳企，甚至在部分型号以免费赠送的方式对这些乳企进行推广。而作为交换，乳企要承诺采购利乐的包材，后来利乐更将这种合作延伸至乳制品的新品开发、广告营销等更为深度合作。 博盖咨询总经理高剑锋表示,利乐在中国的生意，多数集中在乳品行业上。在常温奶包装领域，更是当仁不让的老大。10年前有关部门的调研报告即显示，其占据常温奶包装95%的市场份额，如今随着竞争加剧，这一市场份额略有下降，但也至少保持着75%以上的占有率。在中国消费者每喝的10罐液态奶、软饮料的纸质包中，至少有8罐是由利乐提供的生产线和包装材料生产。伊利、蒙牛、三元、光明、汇源、娃哈哈、旺旺、银鹭等中国乳业和饮料行业中的龙头企业都是利乐的客户。利乐在乳制品行业中扮演的不仅仅是材料供应商的角色，它帮助生产企业规范奶源建设，提供设计以及产品开发建议，帮助开发市场，教育消费者。这种参与到整个产业链的运作方式可以让利乐获得更多企业的信任和好感，当然，也为之后可能造成的垄断行为埋下了伏笔。根据利乐公司的公开资料显示，2012年，利乐公司拥有23425名员工，年度净销售收入约为111.6亿欧元，产品行销170多个国家和地区。2012年，利乐共生产了1732亿件包装，为全球消费者提供了773亿公升的液态食品产品。2008年以前，利乐在中国的市场占有率最高时曾达95%，现在至少也在80%以上。在全世界的软包装市场，这家公司也至少掌控着70%的市场份额。今天，可以包装在利乐包装内的产品不胜枚举，如液态奶、软饮料、冰淇淋、干酪、无水食品、水果、蔬菜和宠物食品等。相比食品企业，利乐更显暴利。业内人士表示，消费者购买一盒2元左右的250毫升利乐砖牛奶，至少有0.45元是用来购买包装的。利乐的包装成本占到销售价格的22.5%。从全球范围来看，使用利乐的包装成本不低。以2012年利乐在全球实现净销售收入111.6亿欧元、生产1732亿件包装计算，即便按照最新的欧元对人民币汇率，消费者需要为利乐的每个包装支付超过0.5元。更为关键的是，中国乳业和软饮料企业几乎被利乐扼住了咽喉，尤其是乳业。液态奶作为消费者最为青睐的消费方式，其包装几乎全部为利乐提供。很难想象，如果没有利乐，中国乳业会怎样？中国乳业的软肋因此暴露无遗。毫不夸张地说，在中国的无菌包装行业，利乐没有对手。 成长途径：充满争议的吗啡疗法利乐此番遭遇反垄断调查，可能最终受益的除包装行业内的竞争对手外，也有一些扛不住业绩下滑以及成本高企双重压力的中小乳企。这场调查，很可能将利乐重新拉回与这些中小乳企的谈判桌上。尽管利乐在不同场合均否认存在“捆绑销售”。但不可否认的是，自1979年进入中国以来，这家包装材料供应商一直在努力扮演着更多的角色，包括为客户提供灌装生产线以及产品设计建议，在客户成长的同时，利乐也虏获了客户的“忠诚”——购买其包装材料。很多客户在利乐长远的战略眼光下，初期似乎人穷志短而尝到了甜头，前期提供上千条灌装线的“免费午餐”，逐渐诱食了中国市场，客户也逐渐的对利乐产生了依赖，就像吗啡吸毒一样而无法自持。而利乐在中国多年的市场培育，也获得巨大的收益，赚的盆满钵满。以2012年利乐产能达600亿包计算，如果满负荷生产，利乐一天就能获得收入4000多万元。《中国企业报》记者从利乐中国官网获悉，利乐在中国的客户包括伊利、蒙牛、光明、旺旺、新希望、三元等国内乳业巨头。此外，统一阿萨姆奶茶、康师傅冰红茶、绿盒王老吉等饮品也采用利乐的包装。数据显示，仅在乳制品领域，利乐公司的利乐包和利乐枕两种产品至少占据半壁江山。在常温奶领域，利乐包装占据高达九成的市场份额。 有业内人士指出，此次利乐被国家工商总局反垄断调查，或许是涉嫌限制行业竞争，即主要与其“捆绑销售”无菌纸有关。《中国企业报》记者了解到，早在2008年3月，在湖南太子奶集团株洲总部建立“亚洲最大乳酸菌饮料”生产基地时，利乐就与其达成战略合作协议，以“赠送”价值5亿元的20条利乐砖生产线给太子奶总部生产基地。不过，太子奶“无偿”使用20条利乐砖生产线是有前提条件的：即未来太子奶需采购利乐的包装材料，采用利乐无菌砖来包装产品。到期后，利乐公司就将这20条生产线全部“送给”太子奶公司。 利乐的包材销售模式一直存在争议。利乐在给客户低价甚至赠送设备的同时，通常会要求其签订一份协议，注明客户不得在未来若干年内购买第三方包材。“这相当于锁定了客户长期的包装耗材采购，从第一天开始就把竞争对手们排斥在门外。”，利乐“军火商”的外号由此得来，“免费提供枪支，但弹药必须从利乐采购。”这就是利乐营销和核心精髓之所以，前期大气的提供生产线而且价值不菲，后期企业的整个耗材就兵不血刃的控制住了。这是利乐在中国迅速成长的主要途径，他让企业在资金和设备相对短缺的现实条件下几乎没有更好的选择和更足的底气拒绝这样的合作条件，于是顺理成章的被捆绑住了，而且少有企业公开质疑和抵抗这样的合作模式，因为企业在道德层面和法理层面都不占优势，而且企业持续经营也很难离开利乐的支持。利乐和达能都是国际知名的大公司，但达能似乎缺少阳光的一面，总想用各种手段控股企业，甚至用引进第三方的方式，所以常常遭遇抵抗，而利乐就显得高明很多，他采取先奉献后索取的方式好好控制住了企业的整个经营的命脉。笔者了解到，早在10年前，利乐就开始和蒙牛、伊利等企业合作。乳业专家杨真介绍，“早年牛根生刚刚从伊利出走，创立蒙牛时，手上没什么钱，利乐就先把包装设备给他用，但同时要求必须使用利乐的包材。”利乐的这种“免费使用生产设备，通过包装材料和耗材来赚钱”的“捆绑销售”模式刚开始并没有引起业内注意，之后这种模式受到了国内包装同行的围攻。从2003年起，就有国内包装企业控诉利乐的垄断行为，称利乐利用市场强势地位把“捆绑销售”写进合同。专家指出，中国乳业在发展初期大部分都缺资金和技术，利乐于是“送设备上门”，而正是采用这种“捆绑销售”的办法，使得利乐不断开疆扩土，也正是通过这种看似吃亏实则抢占销售市场、获得长远收益的模式，利乐达到了对中国各大食品饮料生产厂家的“占领”。中投顾问食品行业研究员简爱华在接受《中国企业报》记者采访时表示，“利乐包装借助包装生产线领域的垄断地位，捆绑销售包装纸进而限制其他生产厂家的发展。”利乐占据市场绝对份额，相关产业链上的各个主体又是如何呢？简爱华指出，利乐包装的“捆绑销售”模式“填满了自己的腰包”，却建立在相关产业链各个主体的痛苦之上。“利乐包装捆绑销售的背后是巨大的经济利益，一方面增强了国内食品企业的依赖性，因此形成长久的收入来源；另一方面，通过限制其他企业发展使包装行业呈现出一家独大的局面，进而通过较高价格获取更高利润。” 调查中记者了解到，利乐的包装纸相对其他纸来说成本较高。选择了利乐的灌装机设备就必须选择利乐包装材料。从这一点上说，食品饮料生产企业没有讨价还价的余地。据悉，由于利乐占据主导地位，乳品企业议价能力很弱，利乐目前的包材价格比国内同类产品贵30%左右。7月19日，《中国企业报》记者以采购商的名义联系国内几家大型的食品包装企业，多家企业均表示自己的包材比利乐便宜不少。其中山东泉林包装公司一位销售负责人向记者表示，“泉林的食品包装纸质量并不比利乐差，价格上至少比利乐便宜10%，如果订得多，还可以便宜。”在谈到乳品企业对利乐的不满时，国际食品包装协会秘书长董金狮向《中国企业报》记者介绍，“利乐的价格确实比市场其它同类企业的价格高。不过这一点利乐直到近日被立案调查才承认。”“因为利乐包装占据国内包装行业过半份额，并且不断蚕食新的市场份额，一家独大，注定了食品生产企业必须承担较高的包装成本，对于提升企业利润水平十分不利。”简爱华对《中国企业报》记者说。公开资料显示，利乐包装的主流产品由75%的纸、20%的塑料和5%的铝箔制成。曾有权威机构估算，利乐公司的利润率达到20%左右。2012年利乐产能达600亿包，如果满负荷生产，年收入150亿元，折合到每天收入4000多万元。而食品生产企业购买昂贵的包材后，产品高价格则直接传导至消费链条。杨真指出，目前消费者购买一盒2元左右的250毫升利乐砖牛奶，至少有0.45元是用来购买包装的。这就意味着，消费者每买一盒液态奶，实际上有4成的费用都在“买包装”。如今国内整个常温奶包装市场约1100亿包/年。其中，利乐占600亿包，德国企业康美占100亿包，而国内企业一共占400亿包，市场占有率还不到1/3。在中国乳业企业跑马圈地、自顾不暇地发展壮大时，利乐已兵不血刃地完成了对整个乳业的合围式布局。即便现在有乳业巨头已经觉醒并意识到利乐的威胁，但现在也是无能为力、无力抗争。在利乐最初“免费午餐”模式下，大部分乳业企业习惯于使用利乐提供的包装生产线和包装材料，久而久之，形成了利乐“依赖症”。从自愿到“强迫”，利乐巧妙地潜入“密码式”管理，逐渐形成“垄断”并掌控中国乳业及软饮料业包装命运。迄今，利乐为中国牛奶、饮料企业提供了上千条罐装线。 深耕中国市场41年，利乐的布局紧紧围绕乳业和软饮料业巨头来进行，其在北京、佛山、昆山、呼和浩特先后建立了包材生产厂。北京、呼和浩特的生产基地是布局乳业；佛山、昆山则是为软饮料企业服务。目前，利乐在中国的产能达到了600亿包，占其全球产能的1/3。2009年前，利乐的产能就达到了400亿包，保守估计利乐在中国每年实现销售收入在250亿元以上。中国是利乐成长最快、最为倚重的市场。尽管目前对利乐的“垄断”调查尚未定论，但我们仍要继续深刻地解析利乐在中国市场的游戏规则，以厘清利乐在中国食品产业中的角色和定位。因为任何一个产业，一旦形成寡头和依赖，对产业的持续健康发展都将带来威胁和隐忧。关于垄断话题争议已久 多年来针对利乐在中国市场是否存在垄断现象及行为的质疑声一直未曾间断过。《中国经营报》记者采访获悉，2004年前后，《反垄断法》出台之前，国家工商总局就曾委托北京大学经济法研究所，做了一份《警惕跨国公司在华限制性竞争行为》的专题调研报告，该报告就是以利乐为案例的。2003年11月27日，《京华时报》在财经/观察版刊登了题为《国内包装企业指控利乐垄断》的报道，文中主要是引用山东泉林纸业副董事长洪钢先生的观点：利乐滥用垄断和压抑公平竞争。2004年5月20日，《21世纪经济报道》再次刊登了类似的内容，一些网站也纷纷跟进。但随后，官方并没有采取行动，媒体报道不了了之。中国政法大学系统法学与疑难案件研究中心主任调研员、北京亿嘉律师事务所王永杰律师在接受《中国企业报》记者采访时表示，中国《反垄断法》规定，一个经营者在相关市场的市场份额达到1/2的，可以推定经营者具有市场支配地位。而利乐的份额已经超过了50%甚至到90%，显然处于市场支配地位。王永杰认为，利乐主要是“免费”提供生产线给厂家，厂家出于降低成本和逐利的本性，便会贪图便宜，都会大量采购利乐的“免费”生产线，其他厂家也会闻风而至使用利乐的产品，再加上利乐的行为做得比较隐蔽，厂家一盘散沙，各自为战，同时，监管上也存在一定问题，导致这种模式畅通无阻。而国内企业对利乐的抗争也仅仅是是表达一下不满，鲜有企业诉诸于法律的，主要原因是利乐的过于强大以及前期合作的条款问题。 “此番接受反垄断调查，利乐产品的市场地位及份额，最后肯定会被写到工商总局的调查报告中，我们也已提交相应的经营数据。”利乐中国有关人士告诉记者。 但据记者采访获悉，利乐在中国的市场份额，并不是此番调查的重点。有包装行业资深人士告诉记者，中国进行反垄断调查，一般可分三个部门去执行。一是发改委牵头的针对价格垄断、联合定价等问题的调查，如之前发改委五粮液和茅台的相关垄断行为，开出过逾亿元的罚单。二是国家商务部领导的反垄断调查多集中在制造业，多为针对企业的兼并重组等行为，可能带来的影响行业健康发展的问题，如之前SEB对苏泊尔的收购，就是由商务部启动反垄断审查程序的。“这次国家工商总局主导的利乐调查，调查的重心应是其是否滥用市场支配地位，并通过竞争地位对对手进行打压等行为。”上述人士告诉记者。这次调查的重心应是利乐是否滥用市场支配地位，并通过竞争地位对对手进行打压等行为。不过，对于调查利乐行业也有不同看法，其出发点主要基于利乐对中国市场的贡献而言。“毫不夸张地说，没有利乐，就没有如今国内乳业三强的竞争格局。”上海壹言商务咨询公司首席分析师汤志庆表示，2000年以后，国内乳业引来黄金发展期，而这时国内的包装市场，几乎是一片空白，只有利乐、国际纸业、康美包等少数的国外巨头环伺着这块市场。但为何最终是利乐独大呢？如伊利、蒙牛的迅速崛起，在很大程度上，利乐是功不可没。在业内，利乐被形象地称为常温奶阵营背后的“军火商”。中国乳业发展初期，现在的乳业巨头还是初创企业，对于资金、技术和工艺有着强烈渴求。利乐此时做了一个重要的决定，将数千万元的设备以低价甚至免费送给乳业公司，自己靠包装材料赚钱，这种捆绑销售令利乐在市场迅速扩张。“在常温奶最为黄金的时期，真正能制约到乳业公司扩张的因素只有两个，一是奶源，二是利乐所能提供的产能。”高剑锋表示，利乐在国内乳业的影响力由此可见一斑。即使是利乐在国内市场的竞争对手，在接受记者采访时也表示，利乐通过竞争获得如此市场地位，本也无可厚非。更何况利乐在客户面前，扮演的不仅仅是一个材料供应商的角色，其还帮助客户开发市场、教育消费者、进行市场营销、开发新产品等。 汤志庆亦表示，如果说利乐在市场存在垄断嫌疑的话，那么其设备不兼容其他厂商包材，可能会是最为严重的一项指责。据称，利乐在自己的包材上都印有标识密码，使用利乐灌装机的生产线只有识别到这个标识密码后才能工作，当客户采用非利乐公司的产品时，灌装机就停止工作。调查利乐，谁将获益？国家工商总局的公告显示，近几年多次接到针对利乐公司涉嫌滥用市场支配地位行为的反垄断举报，是其此次调查利乐的主要原因。牟晓燕表示，目前利乐尚未通过任何渠道去了解举报单位的信息，“因为这对事态发展没有任何帮助”。10年前针对利乐的反垄断举报，多来自其在国内的一家竞争对手。当时该企业正值初创期，开拓市场时处处受利乐钳制，其将掌握的行业信息反馈至国家工商总局，直接促成了北京大学经济法研究所针对利乐调研报告的出炉。甚至《反垄断法》的出台，都有该企业的一份贡献。 记者采访获悉，此番举报利乐的，很可能来自利乐在中国乳业的中小客户。消息人士告诉记者，之前常温奶黄金时期，乳企业绩、利润节节走高，乳企与利乐间的合作也屡成佳话。而如今随着鲜奶和酸奶市场的崛起，常温奶市场已经步入“负增长”的阶段。常温奶卖不出价格，利润也在节节走低。下游都没利润了，利乐作为上游供应商，也理应降降价才对。但利乐在对乳企的谈判中，是处于绝对强势的。质量与其相仿的，价格卖的比它贵。价格比它低的，技术和质量又跟不上。同时，利乐对于伊利和蒙牛这样的战略客户，给出的价格是要比其他中小乳企低的，这也造成中小乳企在包装成本上一直吃亏。更为重要的是，如今常温奶乳企使用的包装设备多是利乐的，更换设备的成本又让乳企望而却步。“所以部分中小乳企希望通过向工商总局举报，通过调查来倒逼利乐重回谈判桌。”上述消息人士说，这些乳企的诉求，也就是希望利乐能够在价格和服务上，做一些让步。同时，针对利乐的反垄断调查，或将让利乐在中国市场的竞争对手们获益。尚普咨询近期发布行业预测报告中指出，一旦工商总局裁定利乐滥用行为存在，利乐或将面临高额罚款。这或许可以成为其他国内外包装品特别是乳业、果汁业无菌包装品行业崛起的一次机会。而在将来，在面对利乐“反垄断”可能空出的市场份额时，如何获得下游生产企业的信任将会是无菌包装企业发展的关键问题。调查利乐，意欲何为？虽然利乐遭到的反垄断调查与奶粉以及药品市场的价格问题并非属于同一类，但是据战略市场情报公司中国市场研究集团分析员王佳俊称，这些关乎民生的产品被调查是国家基于控制通货膨胀，保证经济稳定发展的大背景下展开的。结合今年早些时候相关部门以操纵平板电视价格为由对三星、LG及多家台湾电视生产商的处罚，以及最近关于奶粉也药品市场的监管，这是中国自2008年《反垄断法》实施以来最大规模、最密集的调查行为。王佳俊认为这并非是一场打压外国企业竞争力的行为，就目前情况来看，政府意在通过这些举措，规范市场。同时，这些举措也会为国内相关企业树立一个正面的形象，促进国内品牌的发展。“利乐包装在乳制品中所占成本确实较高，如果这一部分价格降下来，乳业行业的发展会更加从容，也可以将资金更多投入到新产品的开发上。”王佳俊向腾讯财经解释。除了乳制品企业，利乐包装还将影响到国内包装企业的发展。香港上市的国内公司纷美包装可以说是此次调查的主要受益者，该企业告诉腾讯财经，其在国内市场的份额约占12%至13%左右，从去年开始，纷美也在加紧海外市场的投入，今年5月，公司又追加了在德国工厂的投资，当时德国总理默克尔和到访的中国总理李克强见证了签约过程。利乐此次被调查，为纷美的发展提供更多的市场空间。接下来，按照工商总局2009年出台的查处滥用市场支配地位案件程序规定，利乐将进入听证环节，举证证明清白，一旦工商总局裁定其滥用行为存在，可以进行申诉和行政起诉。同时，利乐亦可在被调查期间提出中止调查的申请，承诺在工商总局认可的期限内采取具体措施消除行为影响。根据《反垄断法》第47条，如果利乐被认定滥用市场支配地位，处罚为“由反垄断执法机构责令停止违法行为，没收违法所得，并处上一年度销售额1%以上10%以下的罚款。”利乐可能面临将近1.8亿元的罚款。 利乐营销模式给我们的启迪和思考 利乐在中国这片新兴市场上能长足发展，而且多年来扎扎实实，从不张扬，很少涉足广告和传播，悄悄的赚了大量的利润，实属不易。企业想在中国发展和立足，不但要克服太多的差异：如文化，价值观，思维方式，经营体制等。如何快速的缩小这种差异，融合不同的文化，是外企在中国这块特定的市场上所要跨越的第一道坎。同时也要了解各地的生产技术现状和人文环境，否则是很难长期持续的经营的，就连本土企业都很难基业长青的。利乐的成长模式和管理思想非常值得我们行业借鉴和学习。 一．“帮助客户成功，同时成功自己”——利乐公司营销思想的精髓市场现状表明，企业的竞争力差距不仅源于竞争手段，企业的竞争战略和营销理念更是重中之重。以利乐为例，它不仅仅是设备供应商，也不仅仅是包材供应商，它更是系统供应商。它向客户提供系统的解决方案，包括经营咨询、技术指导、市场支持等系统性的服务，甚至协助客户拓展市场。利乐的优势中融入了下游企业的成功，是系统竞争和战略领先的优势。利乐中国有限公司是世界液态食品加工与包装的领导者。自踏足中国市场，便不断致力于液态食品市场的开发及投资。经过近30年的潜心发展，与各大企业建立了紧密的伙伴关系。让我们看一看利乐的客户群体——伊利、光明、帕玛拉特、雀巢、维他奶、娃哈哈、统一、康师傅、汇源……我们不难发现那都是行业乃至全国的著名企业。利乐公司始终遵循以市场为导向，客户为依托，技术为核心的经营原则。“帮助客户成功，同时成功自己”是利乐营销思想的精髓。“客户链”是利乐新营销理念的最根本体现，也是创造财富的源泉。 1、为客户着想，推出“利乐枕”投资方案。 严格地讲利乐公司是一个设备销售商和包材供应商。但大家稍加留意，就会觉得其实她更像一个客户的投资顾问及液态食品的专业营销公司。 利乐公司的设备都是成套销售的，而且价格很高。客户若投资一套利乐枕式液态奶生产线，一次性需投入约几百万人民币，这对于一个乳品企业而言，是一个很大的投资项目。因而，先期发展较慢，经过调查发现，很多相关企业对这种设备及产品包装，相当感兴趣，只是觉得一次性投资太大，资金上有困难，针对这一情况，利乐公司提出了“利乐枕”的设备投资新方案：客户只要拿出20%的款项，就可以安装成套设备投产。而以后4年中，客户只要每年订购一定量的包材，就可以免交其余80%的设备款。这样客户就可以用这80%的资金去开拓市场，或投资其它项目，利乐公司这一投资方案一出台，客户就迫不及待地争先签订合同，从而使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选。 由于厂家减少了投资额，可以有大部分资金来开拓市场，投入广告，积极参与公益活动，引导消费，这样一来消费者很快接受了“利乐枕”这种包装形式，市场局面一下打开，市场激起一股强劲的“利乐枕”风。利乐这一设备投资方案，既赢得了客户和消费者，同时也提升了自身企业形象。 有一客户有意向投资“利乐枕”项目，以取代原生产线。增加企业竞争能力。有很多问题解决不了，其中最头痛的问题是原有设备如何处理，因为这牵涉到企业的投资风险。当时，客户内部有分岐，万一新产品市场局面打不开，将影响到企业生存问题。如何解决客户的困难，突破这个瓶颈，最后利乐研究决定，折价收回原有设备，同时，全力协助客户做好新品上市的准备工作。同时他们还参于整个新品上市的策划，特别为他们的营销人员进行新品上市培训。新产品一上市，消费者接受度很高，销量每日连续上升，供不应求，使企业摆脱困境，从此走上了良性发展的道路。在当地，成为同行业的龙头企业。后来，又上了第二条生产线，市场份额不断扩大，企业的社会经济效益明显提高。 2、为客户着想，做好市场资讯服务。 利乐公司曾经有一名广告语“找到利乐，找到新鲜”，家喻户晓，风靡全国。但鲜为人知的“找到利乐，找到信息”，则在客户中成为一种对利乐的赞誉。利乐公司在全球各分支机构设有各种信息查询系统，并且通过系统网络可以共享。还有市场资讯，发布各种社会信息，行业动态及有关数字统计，分析。每月编辑发行“利乐之友”，免费发给客户。利乐公司通过提供信息服务，既更好地为中国乳品行业服好务，同时也提升了利乐公司的企业形象，更有利于搞好自身企业的生产与营销。利乐曾经有一个客户，很想上一个液态奶项目，由于资料缺乏，市场信息不够，一时犹豫着。利乐销售人员了解后，就把掌握的行业现状、市场份额、人均消费水平、存栏数（奶牛），生产线设备等很多信息与企业共享，同时还尽一切可能，帮他们找到该要的资讯。同时，利乐还陪同他们参观其他一些乳品企业，以及一同考察市场，使他们获得了很多宝贵的信息。只要与之相关的信息，他们都会向利乐咨询。客户产品工艺上有点问题，管理上无策等等，最后他们都会想到利乐并与之联系，希望能帮他们找到信息和协助解决。时间长了，成了企业成长和发展的良友型的战略顾问，设备和耗材上的合作就水到渠成了。3、为客户着想，及时排忧解难。 利乐公司为了在中国开拓更广阔的市场，让利乐无菌砖饮料渗透到中国更多省市。希望那些乡镇的人们能享受到利乐无菌砖饮料的好处。公司一如继往地将与客户紧密合作及提供必要支援，通过与广大客户的努力，建立一个更良好的分销和零售网络。 中国幅员辽阔，高效的分销及零售网络对产品的推广、公司的生存极其很重要。公司协助客户建立分销渠道，使产品迅速到点，客户自然能够开拓更广阔的市场。 1999年是利乐客户的艰难时期。首先是销售下降，价格战升级，盈利能力急速恶化。零售商为了追求高利润产品都愿意销售PET饮料。加上在一些县级农材地区，当地老百姓，更喜欢便宜的PET水和加香料的劣质饮料。当时600ml的瓶装水售价相当于0.65元/250ml，杯装的香料饮品售价相当于0.5元/250ml。而绝大部分销往县级/农村的250ml利乐包饮品价格高达1.0元/包。经过调查发现，绝大多数的利乐客户愿意拓展新市场，扩大销售，但苦于缺乏财力、物力，阻碍了建立有效的分销/零售网络；其次在新市场客户不愿赊帐给分销商，致使分销商增加营销难度；第三，较弱的分销渠道管理，很少甚至没有销售分支机构，人员精力分散，推销力度不够。在这种情况下，利乐公司推出了主题为“加强铺货/刺激销售”的免费送货方案。与客户共同加强分销商渠道管理，从而扩大了利乐包在新市场的铺货率。提高了消费者的购买机会。利乐及时为客户排忧解难，扩大销售渠道，等于稳定和扩大了利乐产品的销售量。 为了稳定市场/加快高质量产品的开发和推广。在稳定利乐包大众产品的同时，应进一步加快高质量产品的关系。免费送货方案作为利乐公司客户服务的一种新尝试，积极主动的拓展市场。通过分销管理，与客户结盟，更好地理解客户生意。利乐公司提货专门的送货车，用车辆代替现金鼓励经销商，这样可以避免降价销售，从而提高铺货率，进行深度分销。 通过各乡镇近50家批发商/经销商及200多家士多的调查发现，铺货率达100%的饮料就只有三种：PET可口可乐，PET娃哈哈纯净水，利乐包无菌砖饮料。同时，零售商对我们这次活动给予很高的评价，也扭转了一些人的片面想法。很多消费者认为利乐包档次低，通过这次活动至少有两个方面，我样取得相当大的收获。增加了利乐包的曝光率，改变了消费者的沟通平台，了解到很多直接的市场信息，树立了客户的品牌服务意识，同时也架起了利乐——客户——经销商/零售商——消费者之间的桥梁，为利乐包的推广及发展起到了积极的作用，同时也为客户创造了效益。 二， 利乐，超越包装领域1， 根据市场需求，确定产品定位。 企业新产品的定位，既要考虑市场和消费者的现实需求，更要考虑市场长期需求和消费者期望不断提高的需求。在确保质量的前提下，降低产品成本，为市场和消费者提供价廉物美的产品，是各类企业开发产品的基本思路定位。利乐公司在对中国乳制品市场调研的基础上，发展物美价廉的“利乐枕”包装产品，是一种结合中国市场需求的正确的产品定位。 2，中国乳制品市场消费现状分析。 1）乳制品的消费结构：中国乳制品市场消费结构呈金字塔型，从干塔底到塔尖大致分为三层：一是奶粉、炼乳，属大众传统消费；二是塑料袋包装的消毒奶，为目前的大众消费品；三是聚脂瓶包装，如屋顶包、利乐砖，是目前少数人群消费的中高档乳制品。而消费者期待有一种价格低廉，安全、可靠、便利、营养的产品。利乐公司应运而生地推出了“利乐枕”。正是满足这部分人群的消费要求。 2）消费者期望值不断提高：中国市场上消费者对乳制品的期望不断提高的原因主要有两点因素，首先是主要是购买力不断提高，对产品质量、营养、多样性和方便性提出更高要求；其次是商业形态的迅猛发展，超市及便利店数量急剧增加，竞争激烈，产品促销，激发购买欲望。而利乐的主打产品“利乐枕”是一种低成本、高质量的UHT牛奶包装产品，其产品优势有四条：（一）放心，无防腐剂；（二）方便，不易破损；（三）良好的品牌形象，价格合理；（四）常温保存，无需冷藏，长保鲜期，销售半径大。 3）市场需要保存时间长的产品：利乐枕牛奶是将优质原奶经以摄氏度超高温瞬间灭菌加工后，在密封的无菌环境中，用利乐公司专利的无层纸铝复合无菌包材灌装生产而成。所有影响牛奶变质的，包括病菌、毒素、氧气、微生物、紫外线、水分等因素，都不能与牛奶接触。所以牛奶无需添加任何防腐剂就能在常温下保存较长的时间。UHT奶对原奶质量的要求是所有液体奶加工工艺中最好的，且超高温瞬时灭菌技术对牛奶营养和风味的破坏极小。4）与竞品对比分析：目前，市场上供应的所有塑料袋牛奶都是按照80年代国家标准生产的，对原奶的品质要求很低，这给低劣的乳品加工小作坊提供了鱼目混珠的机会，生产出来的牛奶淡如清水，自然卖得便宜，不拉肚子并不代表有品质保证，而且塑料袋奶需冷藏、避光保存，否则光线照射及温度升高会导致牛奶中营养成分损失，甚至变质腐坏。但利乐枕牛奶的生产采用了超高温瞬时灭菌和灭菌复合包装技术，可以在冷 建设不完善的条件下，无需添加防腐剂就能保证消费者喝到物美价廉的真正纯鲜牛奶。目前市场上的塑瓶牛奶采用的是“二次灭菌”加工技术，虽然不加防腐剂，也能常温保存，但对牛奶中的营养成分破坏极为严重，且牛奶会常有塑料的蒸煮味。塑瓶没有阻隔光线的能力，其成本亦受到国家石油价格波动的影响，因需加贴标签和瓶盖，防伪性能更比不上利乐枕。刚从奶牛房里挤出来的牛奶不可谓不新鲜，却因未经消毒而含有对人体有重大危害的细菌和微生物。巴氏灭菌加工过的牛奶不可谓不新鲜，却需在完善的冷藏系统中储藏运输，否则，休眠的微生物会在一定温度下复活并迅速繁衍，导致牛奶的风味营养尽逝。利用现代科技完全可以保持，延长新鲜，不用化学方法即能延长货架期，让营养成分稳定不损失。这才是新鲜的新概念。 3、利乐枕对生产商、分销商、零售商、消费者都无可抗拒。 综上所知，厂商、分销商、零售商、消费者，选择利乐枕都是一举多得的好事。是扩大产销量，增加企业盈利的有效方式。吸引奶粉、炼乳消费者 购买、储存、饮用，麻烦而不饮用液体奶的消费者，扩大消费人群。引导塑料袋牛奶消费者转向中档牛奶消费，提高其牛奶消费档次，用新产品稳固乳品厂的传统分销渠道，作为中高档产品进入市场的切入点，不断扩大市场份额。乳企借助传统的奶站和订奶模式，发展形成自有的直销通路网络，这是稳固消费人群，保持市场份额和增大产品流转量的优势渠道。 利乐枕牛奶是让工薪阶层每天消费的食品，必须做到广泛深入的渗透铺货。所以必须借助现有优势渠道，对没有现成奶道或奶道不健全的乳品企业，应该建立直销体系，越过中间环节的批发商和零售商，把价格键控制在自己的手中，掌握渠道所有权，这也是有利于服务消费者和降低终端价格。常温保存的牛奶便于直销操作，且利乐枕包装的防护能力要求尽量减少中间处理环节。 随着商业的发展和消费者购买习惯的转变，乳品销售近年才逐步进入商场超市，且多数属于高档消费的货架期长的UHT产品，而且商超有利于产品展售，便于开展新意，有震撼力的市场有效活动，可以给企业带来良好的品牌形象。由于进入商超需要支付一定的进场费、促销费、堆头费、店庆费、广告费等，无疑会增加销售成本，且商超回款慢，产品价格易控制，服务要求较高，对于经验欠缺的乳品企业是很大的挑战。所以，消费者购买利乐枕牛奶主。三、好上加好，不断超越利乐包装在中国70%的生意都在乳品行业，已占有了国内超高温灭菌制品—无菌砖型和无菌枕型纸质包装九成以上的市场份额。从进入中国伊始，面对着产业市场整体发育水平较低的这一现状，利乐就制定了 “与客户共同成长”的发展战略。从早期的投资共建乳业培训中心，到学童奶计划的数次启动，利乐在培育市场方面投入巨大。在传统的营销理念中，供应商所关注的是如何提高产品质量、提高市场竞争力、推出客户需要的产品、降低价格、完善售后服务等。至于客户经营的好坏，供应商一般不会去操心。但利乐采取与客户共同发展的双赢策略，利用自己多年所积累的资源优势，全方位解决客户在生产、市场、技术等方面的问题。比如：利乐的技术服务人员遍布在国内的大中城市，在哈尔滨、北京、西安、呼和浩特、上海、成都、厦门、佛山、香港都设有服务中心，可以覆盖整个中国的利乐客户。而设在昆山的技术中心和培训中心则给客户提供进一步的支持。利乐在瑞典和意大利的研发中心更是随时为各服务中心所遇到的问题提供解决办法。利乐的市场研发人员与客户的销售人员一起制定市场营销策略，分享市场信息，并对客户的市场开拓提供支持。最能代表利乐高瞻远瞩的战略眼光和作业水准的，当属KAM、A+牛奶和“学童奶”计划。1、 利乐A+牛奶市场推广策略随着社会和人们生活水平的提高,消费者对食物及饮料的营养要求亦日益严格，含丰富营养而卫生的优质无污染牛奶已成为营养饮料最基本的要求之一。因此利乐公司投资了900多万元，推出“A+牛奶计划”，切合新一代追求高品质的消费者需要。利乐于1999年在全国的几个大城市开展了主题为“A+妈妈选Ａ+牛奶”的纯牛奶制品的市场推广活动。并得到了众多驰名品牌的鼎力支持，伊利、子母、帕玛拉特、卡夫、雀巢、全仕奶、三元、光明、均瑶、英雄等已加入“A+牛奶”行列。为了将牛奶的消费理念在中国推广，促进各设备使用厂商的产品的销售，配合政府“全民饮用牛奶”的牛奶推广工程，利乐及时推出了A＋牛奶的广告，同时与客户配合进行A+牛奶的系列市场推广活动，扩大了客户产品的市场认知程度和销售范围，从而扩大了客户的生产及销售规模，使牛奶的消费理念深入人心。利乐的A+牛奶推广活动以及众多牛奶生产厂商的合力推广，做大了整个液态牛奶的消费市场，使利乐与众多的客户同时受益。“A+牛奶”，就是好上加好，优质牛奶加上最好的外衣，包装过程在全封闭的无菌环境下一次完成，更以瞬进超高温灭菌方法，加上6层的利乐专用复合纸包装，完全隔绝细菌、光线和空气，饮用前毋须先煮沸，随时随地，随开随饮，确保100%卫生，最适合追求100%可靠牛奶的消费者。 为了令消费者加深对“A+牛奶”的认识及配合“A+牛奶”推出，专门按排了一连串推广活动。首先在所有参加计划的牛奶产品包装上印上“A+标志”以便消费者识别，同盟时投放一部特别制作的电视广告片，广告片先以片断的手法，透过多个不同环境，带出“牛奶有A+，百分百放心”的讯息。除此以外，还采用了报刊广告，公共汽车车身广告，地铁站灯箱广告，定点派发宣传资料等多种媒体配合，藉此建立“A+牛奶”品牌，吸引消费者购买。同时，各店内特设促销柜台，由促销员负责在店内向消费者推介“利乐无菌砖”包装的“A+牛奶”产品，以及派发广告宣传单。从陈列架上精心摆设的“A+牛奶”产品，以至促销员尽力推销，免费赠饮，购买“A+牛奶”产品可获赠品等促销策略，均能成功地吸引消费者的注意。“A+牛奶”为消费者提供优质的牛奶，满足要求优质享受的消费者层面，更为生产厂家自身品牌增值，同时提高生产厂家的社会赞誉度，加上采用无菌灌装的利乐砖，令消费者百分百放心。 2.学童奶推广策略为了开拓市场，利乐在各主要大城市与政府相关部门及厂商合作推广学童牛奶。首先是对承担学童奶的生产厂家的选择。由于学童奶的消费者是在校的小学生，所以要求学童奶的生产厂商一定是具备相当的生产实力、能确保产品质量的厂商，同时由于学童奶直接供应学校，不经过市场销售，所以利乐在参与选择后，对承担学童生产的客户提供重点支持。利乐向客户派驻学童奶代表，协助客户进行学童奶的生产与推广，对客户进行培训，并与客户一起处理学童奶推广过程中的各种紧急事件。同时积极组织与赞助学童奶的行业协会，沟通生产厂家与政府主管部门的关系，争取政府对学童奶生产与推广的支持，以利于学童奶项目的顺利开展。通过对客户销售市场工作的服务，利乐的成功就成为整个价值链的成功。四、策略充满智慧一)KAM客户管理模式KAM即关键客户管理。随着市场竞争的加剧，利乐在全球范围实施以提高客户满意度为目的的关键客户管理体系。这是客户关系管理(CRM)和关系营销理论在实践中的具体运用。其主要目的是集中公司的经营资源，通过有效的战略来支持客户业务的增长，提升客户的满意度。利乐采用KAM是基于如下几个因素：1.无所不在的80∶20法则。与全球上的许多大公司一样，利乐80%的利润来自其20%的客户。利乐在全球有1000多个客户，其中71个客户使用利乐包材总量的50%；在中国有200多个客户，其中21个客户占据了利乐中国包材销售量的80%。保留这些主要的包材使用者，让它们得到满意的服务，使利乐与这些关键客户结成伙伴式的经营关系，这对利乐具有重要的意义。2.有效利用有限的公司经营资源。利乐虽然在市场上占据着优势地位，并且有着竞争对手无法比拟的实力，但其经营资源还是有限的。只有有效地利用这些有限的资源，才能给公司带来可观的利润。利乐在中国经营了20多年，有很多客户，他们处于不同的经营阶段，有不同的经营战略和不同的市场范围。有的客户处于起步阶段，规模不大，局限于地方性的市场；有的客户处于经营的成熟阶段，规模很大，在全国市场推广其产品。不同的企业，其需求也是不一样的。如果利乐将其资源平均地应用于每个客户，对所有的客户一视同仁，不管其具体的经营状况如何，那么有些资源就会浪费在那些经营不善的客户身上，而对那些发展潜力很大的客户则投入不够，总体上就会造成公司经营资源的浪费，影响企业的长远发展。所以，利乐在众多的客户中挑选那些发展潜力大、其发展方向与利乐的长远战略相吻合、能够为利乐带来长远利益的企业作为关键客户，实施KAM。通过系统的服务，全方位地提升客户的生产能力，提高客户的市场占有率，从而提高利乐的核心竞争力。3.提高客户满意度。大客户对创新服务要求很高。成立专门的部门来受理，可以最大程度地满足大客户的要求。利乐从经营的初期就不把自己当做是单纯的供应商，虽然与客户关系的建立是从向客户提供包装设备和包装材料开始的。利乐把自己当做是客户的经营伙伴，不仅向客户提供生产所需的设备和生产材料，同时还向客户提供生产经营的支持。利乐的KAM，向客户提供生产管理、技术研发、市场开拓和设备管理等多方面的支持，甚至参与到客户的长远规划中。KAM比单纯的销售管理更加强了利乐与客户间的合作关系。利乐的KAM已经发展到以伙伴关系为特征的KAM。在这个阶段，利乐的各职能部门直接与关键客户的相关部门建立联系，利乐的关键客户经理与客户的主要联络人作为各职能部门与客户合作的支持与后盾。其特征是：利乐与客户建立起伙伴式的合作关系；关键客户经理在KAM团队中承担的角色是一个乐队的指挥；利乐与客户之间存在高级别的信息共享；客户可以首先得到最新的技术；利乐与客户在市场开发上共同努力。利乐KAM战略的执行主体是关键客户经理所负责的一个关键客户服务团队，关键客户团队是根据具体的关键客户的特点来组建的。KAM团队是利乐与客户共同组成的团队，是由利乐各职能部门的专家与客户相应领域的负责人或技术人员一起构成的。KAM团队的工作就是对关键客户提供系统化的服务。在利乐，KAM团队是一个动态的、非隶属性质的、柔性的团队，团队由关键客户经理负责，团队的成员在工作上向关键客户经理汇报，但与关键客户经理并没有直接的从属关系。KAM团队作为一个有共同目标的小组，相互协作，其特点是高度的柔性，很少标准化正规化的规章制度。团队成员都是经过正规培训、经验丰富的各职能部门专家，这些专家隶属于各自的部门。团队内部的协调采用相互协调的方式，成员采用双重的汇报制度，既要向职能部门的经理汇报工作，又要向关键客户经理汇报关键客户的情况。平时成员之间利用公司的网络和通信工具相互联系，并定期举行小组会议来进行面对面的交流和协调。KAM战略是对客户进行一对一的针对性服务。针对不同客户的KAM团队，以及同一个KAM团队在客户经营的不同阶段，其工作重点是不同的。利乐针对不同的客户动态地调整KAM团队的成员，确定其工作重点。比如在一个新项目从立项到建设到投入使用的各个阶段，客户所需要的服务是不同的，利乐的KAM团队就会根据客户不同时期特点来调整团队的组成人员：在项目的立项阶段，会有工程部的项目工程师加入到KAM团队中来；在项目建设阶段则有安装部的专家介入；而项目投入使用后，技术研发部门的产品品控工程师则加入KAM团队，与客户一起进行产品研发，等等。KAM战略的中心思想是与客户一起来解决客户在生产经营管理中所遇到的问题，让客户的生产经营能够顺利进行。在共同的工作过程中，两个公司人员的合作越来越紧密。与客户相关人员合作的好坏决定了KAM团队的成绩。KAM团队在与客户合作的过程中，与客户充分建立信任的关系，相互支持，相互理解，使双方的合作卓有成效。二)、构筑市场进入壁垒1.建立战略合作伙伴关系。从进入中国的第一天起，利乐就注重对客户的挑选。只有符合公司经营伙伴条件的企业才能成为利乐的客户，才能得到利乐的灌装设备，同时也与利乐建立了合作关系。利乐在中国经营的伊始就将重点放在开发中国的乳品市场、扶植中国的乳品企业上。早期利乐投资兴建了多处奶业培训中心，提供设备和授课专家，与高校合作联合开发奶牛饲养项目，并在20世纪90年代初开始多次启动学童奶项目。20世纪90年代后期，人民的生活水平显著提高，对牛奶的消费开始大幅度增长。利乐抓住时机，对具有奶源优势的几个企业在生产技术、生产管理和市场开拓方面进行大力扶持，形成了目前市场上的几个奶业巨头（伊利、蒙牛、光明和三元等）。可以说，利乐与几个奶业巨头之间早已超越了普通的供应商和使用者的关系，它们之间已经形成了一种相互依存的伙伴关系，使得其他设备提供商很难在短时期内撼动奶业巨头对利乐在技术、管理、习惯乃至情感上的依赖性。2.系统竞争的力量。对于系统层面的竞争对手而言，要想加入到竞争者的行列中来，除了能和利乐一样提供从产品加工到包装再到分销的一系列客户所需的设备和生产材料之外，还必须具备利乐相当的客户服务能力并有所突破。否则，客户为什么会弃利乐而选择其他合作伙伴呢？目前看来，要达到这一点对于竞争对手来说殊为不易。 对于国内的许多产品层面的竞争者来说，困难就更大了。由于经营时间尚短，国内的包材生产厂商无论在规模、还是在产品质量的稳定性上都还存在着差距。而国内竞争对手的销售仅限于包材，难以满足客户对技术和后续服务的需求。面对着利乐所提供的系统解决方案，国内厂商很难突破。像泉林公司指责的利乐公司的服务排他性条款，其实也是深具意义的企业战略，这一直是利乐坚持做的。第一，这当然是为了保护利乐的主要利润区域不被侵犯。第二，也是为了保护整个行业的正常运转。因为利乐包装的产品以牛奶为主，牛奶对包装的严密性有严格的要求。作为长货架期的产品，其密封稍微有一点缺陷都会造成产品变质，而利乐包装正是一种特别脆弱的包装形式，包装材料很敏感。如果市场上出现产品变质的现象，厂家处理不当，会影响整个行业的信誉，甚至会对整个行业造成致命的打击。特别是山东泉林等一些国内企业生产的包材与利乐的包材几乎完全一样，普通的消费者根本无从区分这两种包装的区别。由于利乐包是市场的主流，所以国内包装材料很容易被认为是利乐包。利乐之所以要保证客户使用利乐提供的包材，就是为了维护整个行业的利益。1996年香港维他奶在市场上出现了变质的包，由于处理不当，造成在媒体上大面积的曝光。当时的情形，如果不能果断处理，整个利乐包装行业都会受到致命的冲击，因为维他奶在当时的市场上就是利乐包装的代表。当时，利乐集中了全世界的技术专家到维他奶的工厂与他们一起来寻找原因，做危机公关，力争将不利的影响降至最小。这一次危机，维他奶公司回收了市场上的所有利乐包装，市场遭受到致命的打击。因此，从源头上杜绝其他产品带来的潜在声誉危机，是利乐的未雨绸缪。3.销售策略。利乐当初以卖灌装机为主，后来盈利的重点转移到卖包装材料。这样，利乐就推出了新的销售政策。如利乐在无菌枕包装机上采取的捆绑销售：形式是灌装机可以分期付款，但付的不是钱，而是几年中订购额定数量的包装耗材的承诺——这样利乐既在销售设备时提高了竞争力，可以把无力捆绑的竞争同行排斥在外，同时又拴住了客户未来若干年的耗材生意。在无菌砖包装机上利乐的做法更策略。在设备招标时，利乐同时与客户签订设备以外的包装耗材抵扣协议，即要是在若干年内使用了一定数量的利乐包材，那么设备价最终会按某比例甚至是全部返还。利乐枕采用的分期付款方式，以客户未来几年所使用的包材来抵设备款，一来是减轻了客户购机的支付压力，同时也扩大了利乐的市场占有率。这是一种双赢的市场营销策略。利乐扩大了市场，而客户则可以不用支付那么多的初始资金就可以获得关键的设备来启动生产，这十分适合一些小客户投入到这个行业中来。利乐在谈销售合同时都事先与客户进行充分的沟通，达成一致后才签订合同，这样既有利于客户的启动，又有利于利乐保持稳定的包材用户群。同时，由于存在定量使用包材的压力，客户也必须精心经营，这对客户也是一个促进。对于利乐的这种销售模式，近年来市场上颇有微词，如前文提到的山东泉林纸业公司，就声称利乐的销售策略涉嫌垄断搭售。其实，包材是利乐的利润主营区域，利乐的市场营销的目的就是为了多售包材。可以这么说，包装机等设备的销售只不过是包材销售的辅助手段，或者说是对包材销售的促销，这与当前市场上各种促销方式并无实质上的不同。各大商场铺天盖地买100元送50元的广告，并未见有人控告其搭售和侵权。这种方式同样见之于电信公司的促销：预交押金，每月消费固定金额的话费，到时则将押金返还，难道电信公司不是为了赚取丰厚的频道使用费吗?所以，这种垄断指控很牵强。五、推行人性化管理利乐公司在企业管理方面，坚持以人为本，重视情感管理，调动人的主观能动性。利乐公司的人性化企业管理体现在公司的各个方面。比如公司各代表处都备有咖啡、茶水、饮料，饮料当然是利乐包。不管培训，开会，都有一定的时间给你提神醒脑，新进员工，老板，各部门经理都会跟大家见面介绍部门的情况及服务范围，作一个友好的交流，最后肯定会说一句：“有任何问题，或需要提供帮助，随时欢迎大家！” 这种人性化的管理会折射一个企业的文化，进而吸引更多的精英人士的加盟，从而为企业打造人才优势。国内包装行业的机会分析需求旺盛的形势，潜力诱人的利润，如此广阔的市场，国内的众多企业怎能坐视？所以才有了十多家生产用于利乐设备的包材的国内企业来与利乐在包材市场上进行竞争。但现状却并不能令他们都满意：利乐多年的积聚和领先的市场营销策略加上强大的经济实力，所构筑的进入壁垒很难被打破；而众多的国内企业仍处于各自为战阶段，还无法对利乐的垄断地位构成有力的威胁。但国内众多的包材生产企业并不愿意接受现状，特别是以泉林纸业为代表的企业，从设备到技术的投入都显示出要与利乐一争高低的决心。但光凭这些还是不够的，如果要想在利润丰厚的包材市场上有所作为，不能仅凭现有的表面成本优势，还需要充分把握以下几个方面的机会。一）、市场发展速度带来机遇利乐生产能力暂时的不足使其精心构筑的进入壁垒出现漏洞。由于国内乳品市场的飞速发展，让利乐有些措手不及，其包材的生产能力已远不能满足国内市场的需求。早从2001年起，利乐就已经将国内的一些包材订单转移到国外生产，到2002年和2003年，供需差距进一步拉大。现在建新的包材生产工厂根本来不及，一段时间内全世界范围内的包材工厂都在为中国生产包材。周边的韩国、台湾地区、新加坡、印度，再远一点的沙特、土耳其，甚至太平洋彼岸的巴西也不远万里地将包材运送到中国来。即便如此，利乐仍然不能及时满足客户包材的全部需求，特别是实施KAM战略，使利乐更加注重于大客户，所以对小客户的关照不够。这就使得国内的包装企业有了进入这个市场的可能。他们可以通过从一些小客户入手，先站稳脚跟。当条件成熟时，再打开更大的突破口，逐步占领大客户的市场。二）、规避大企业效应利乐的垄断地位造成了客户容易对其产生不满的情绪，特别是在一些投诉及索赔的事情上，容易让客户产生店大欺客的感觉。如果这种感觉能够被国内企业利用的话，则有可能在一些客户上取得突破。上述两个方面看似机会很多，但要真正利用起来并不容易。因为利乐也清楚地知道自己现存的弱点，正采取一系列措施来弥补这些现实中的漏洞，近来又从组织结构上进行改革，以便同时兼顾大客户和众多的小客户。对大客户成立以关键客户经理为首的专门团队，比以前的KAM团队更加具有针对性，并且其成员的组成也更全面。而对众多的小客户则采取类似以前的KAM团队的做法，尽量不给竞争对手进入的机会。但是大企业也有其短板，主要是管理承办高，运作起来效率不高，成本不容易控制，所以中小企业可以取长补短，有针对性的采取策略性的竞争手段，高效灵活的与之竞争，避免硬碰硬的竞争手段，同时发掘小众市场和提高服务质量来占有市场份额。三）、模仿采用与利乐KAM相同的市场竞争策略，从利乐的薄弱环节入手，稳扎稳打。国内厂家可以从小客户开始，与小客户建立相互合作的伙伴关系，利用企业有限的资源，对小客户进行多方位的支持，细化市场，强调差别化。要让利乐关注不到的客户确实感觉到受到关注，受到重视——这样可以逐步争取小客户，积少成多，集腋成裘。这些众多的小客户可以给企业的发展提供一部分空间。但是，这种方法也同样会遭到来自利乐的反击。因为国内企业与利乐的实力差距太悬殊，而客户在某种程度上对利乐的技术和服务以及市场支持存在依赖关系，如果选用国内企业的包材，不但要冒利乐在备件及服务方面要么限制要么收取高额费用的风险，还要面临同地域同类企业的竞争风险。因为利乐为了保护自己的市场不被侵犯，完全可能加大对同一地域其他客户的支持力度，使他们在市场竞争中处于强势地位，而采用国内生产包材的企业则会处于不利的竞争地位。
四）、展开系统竞争国内企业可以提高自身的实力，跨入利乐所构筑的竞争门槛，与利乐拼价格，甚至于发展自己的包装设备，在系统层面上与利乐展开竞争。国内的企业都从包装材料入手，这是一个捷径，因为包材的制造相对要容易一点。由于只从事包材的生产，相应的管理和经营费用都相对少一些，所以国内企业包材在价格上占有一定的优势，这也是国内企业参与竞争的惟一优势了。所以，要通过价格的优势来切入市场，但要想打破利乐KAM战略所构筑的屏障，仅有价格的优势还不够。客户不仅需要廉价的包材，还需要各种各样的技术支持和售后服务。国内企业要想获得稳定的客户，必须能和利乐一样提供设备的服务和生产技术的支持。国内的个别企业（如泉林纸业）也已经意识到了这个问题。他们一边是在市场上争取客户，同时也在组建自己的服务团队，增强技术服务的实力。在生产技术支持方面，泉林纸业与原利乐资深的产品技术专家所组建的咨询公司合作，联手打造企业的技术队伍，向客户提供整合的解决方案，从而提高自己与利乐竞争的实力。国内企业所生产的包材只能用在利乐生产的包装设备上，这样，国内企业必须从利乐现有的客户中来争取客户，从而导致了国内企业与利乐在市场上的正面交锋。在这个市场上，利乐已经积聚了数十年的力量，并且有先进的市场策略来维护自己的垄断地位，所以，这给国内企业进入这个市场带来了很大的困难。如果国内企业能够有自己的包装设备，设备与包材相配合来进入市场，这样就可以避免与利乐的正面交锋，或者说是和利乐在系统的层面上进行竞争。通过出售设备而进入到这个行业中，在竞争中占据一席之地，并可以此为基础，再进一步入侵利乐的市场范围。毕竟国内企业生产的包材与利乐的包材具有互换性，如果质量足够好，谁又能保证利乐的客户不会同时使用两家的包材呢?当然，这种方式同样也面临着困难。一是自己生产包装设备的及时性与可靠性问题。利乐集50多年研究成果，推出了系列先进的包装设备，并且不断地推陈出新，其优势巨大。国内企业限于时间紧迫，并且国内的加工水平普遍较低，所以，做出的设备真的要与利乐竞争，还有很长的路要走。并且由于行业的特殊性，灌装设备做出的包装必须可靠，否则不会有市场。二是成本问题，国内企业自己生产灌装设备如果成本太高则不具备竞争优势；成本太低的话，设备的可靠性和使用寿命就很难保证。至于加强服务力量，提高对客户的技术支持水平，则国内企业的管理费用和市场投入就会相应增加，这些费用同样也会加入到包材的成本中去。这样的话，国内企业的包材的成本优势又会丧失。五)、利用政策和媒体的影响现在世界范围内的反垄断成为一个潮流。利乐在欧洲收购PET瓶装企业西德尔公司时就因为欧盟的干预而一波三折。所以，要进入一个垄断的市场，充分利用国家的反垄断政策以及媒体的影响会收到意想不到的效果，至少可以令利乐在市场营销中不敢贸然地滥用垄断。在关系营销中有一条是建立并维持与政府部门的良好关系。利乐在中国的经营过程中时刻注重与各级政府的合作。举一个例子，在北京包材工厂扩大生产规模的项目中，利乐放弃了独资的计划而继续与当地企业合资，将潜在的巨额利润分成给本地企业，其目的也不外乎是倚重本地企业，甚至于政府影响，加强并维持市场竞争的优势，从而也使竞争对手利用政府的影响所带来的不利因素降至最小。为了适应形势和品牌塑造的需要，利乐也一改以前“闷声发财”的只做不说的低调策略，开始在各种媒体上造声势，与大客户如伊利、蒙牛等一起互动作秀，突出其与客户共同发展的双赢策略。在《国内包装企业指控利乐垄断》一文刊登前后，利乐于2003年12月8日在某知名财经报纸上发表两篇文章，题目分别是《乳业包装互动共进》和《一个历经30年考验的合作实例》，借助于记者与合作伙伴之口来反击《垄断》文中的观点，这是以前不曾有的。这也充分说明了利乐在新的竞争压力下也改变了以前的行事准则，充分利用媒体的影响来化解媒体所带来的不利影响。如何判定滥用市场支配地位？根据《反垄断法》的规定，“市场支配地位”是指经营者在相关市场内具有能够控制商品价格、数量或者其他交易条件，或者能够阻碍、影响其他经营者进入相关市场能力的市场地位。北京市律协竞争与反垄断法律专业委员会秘书长、大成律师事务所合伙人魏士廪向腾讯财经解释了如何推定“滥用市场支配地位”的方法。首先，利乐的垄断行为发生在某一个细分市场，其次，判定利乐是否存在市场支配地位，这其中有两个判断条件，一个是占比超过百分之五十。另一个是要有经济数据分析支持他的支配地位，包括现在的市场总额，同类的市场份额、其他企业进入的情况，与其他企业的竞争程度。最后，判断是否存在不合理搭售行为。魏士廪介绍其中判定他的支配地位是最困难的，“需要通过通过上下游的供应商数据或者是产品制造的相关数据进行分析，要获知别的企业进入这个行业的难易度。”在有关利乐是否滥用市场支配地位这个问题上，有三点内容获得了最广泛关注。市场份额、产品价格以及销售手段。此前有媒体报道，利乐在中国软包装的市场份额占到了95%，这一数据遭到了来自利乐方面的否定，牟晓燕告诉腾讯财经，利乐的市场份额并没有那么高。由腾讯财经从多方获得的信息来看，利乐就包装材料这一块在中国的市场份额占到了70%左右。而就产品的出售价格来说，有乳业内部人士告诉腾讯财经，利乐的包装材料价格比同类型的外国企业高出20%左右，比国内的包装企业最高高出40%至50%。虽然价格高昂，但是政府部门这次仍然从“滥用市场支配地位”入手调查，其原因在于，关于利乐的价格核定更加困难，“有一点显而易见，利乐一定会提到自己的专利以及研发和技术的投入推高了产品的价格。相比市场份额等，这些内容更加难以进行量化。”该人士向腾讯财经解释。至于提到的捆绑销售，国内一家名为纷美包装的企业在2003年就曾公开质疑过利乐的这种销售方式，该企业当时称，利乐利用其市场强势地位，把“捆绑销售”写进合同，与客户约定，若干年中客户使用约定数量的包装耗材来抵扣包装设备余款，客户在合同约定的期限内无权选择其他包装材料公司，从而达到了排斥竞争对手的目的。纷美当时还称，在向一些乳品企业推荐自己的产品时，很多客户担忧：如果使用了该企业的包装，利乐就会终止提供配件和服务。http://china.aihuau.com/举报企业称，食品生产企业选择了利乐的灌装机设备就必须选择利乐包装材料，因为该举报，利乐2004年前后遭到了来自工商总局的调查问询，但是立案调查，却是从未有过。利乐中国的发言人牟晓燕告诉腾讯财经，“利乐向客户提供机器设备、包装材料、技术服务，但三部分之间是独立的，并不存在所谓的捆绑销售情况，机器设备和包装材料之间也不存在识别系统。”捆绑销售不存在，但是使用利乐包材的企业提供销售优惠的情况或许确实存在。在与灌装机客户的合同里，利乐会提供更多的付款选择，客户既可以选择以购买利乐的包材来冲抵购买灌装机的款项，也可以选择分期支付灌装机款项。虽然这种搭售的行为看上去是利乐的一种销售手段，但魏士廪告诉腾讯财经，如果该情况属实，则可能存在不合理搭售的情况。“如果企业是因为购买了包材而获得了购买设备的优惠政策，而不是设备的优惠政策单独存在，那么这种搭售就是不合理的。”魏士廪进一步向腾讯财经解释。利乐对可能存在的调查其实早已做好了准备，早在2008年6月，《反垄断法》正式施行前，利乐的中国客户们陆续收到了一封信。利乐在这封270余字的信中承诺，将确保利乐的经营活动符合反垄断法的要求，并透露，“尽管有关反垄断法的一些具体执行细节尚未公布，但过去几个月来，我们已经开展了一系列工作，对现行的业务政策、经营行为和合同条款进行了深入分析”。随后，一些乳企与利乐的合同条款发生了稍许改变，改变细节外界不得而知，但有知情人士透露，利乐与客户商量和做出调整的部分是涉及到合同中与反垄断法的规定不相吻合、容易引起歧义的部分。利乐在中国市场上占有垄断地位，是基于其50多年的经营经验、雄厚的实力、先进的技术以及领先的市场经营战略，并适逢中国经济的高速发展而形成的。国内众多的企业，在利乐包材丰厚利润的诱惑之下纷纷加入到竞争行列中来，这也是无可厚非的。但在利乐利用其自身的优势所构筑的保护屏障面前，国内企业要想进入并不容易，必须采取适当的市场战略。国内企业不能仅凭借表面的成本优势，还必须提高自身的实力，提高产品的质量，本着公平竞争的原则行事。如果在市场上出现无序竞争，造成市场混乱，或出现质量问题，影响到整个行业的发展，那么，对于每个包材生产企业来说都不啻是一场灾难。就液体食品包装来说，利乐包作为一种包装形式存在很大的风险，所以对包材的质量和客户的生产管理有很高的要求，任何一个环节出现问题都会危及市场。利乐一察觉PET瓶作为一种包装形式有后来居上之势，就通过收购西德尔丰富了自己的产品线。可以这么说，如果利乐包行业有什么不测，对利乐的影响是暂时的，其丰富的产品链和雄厚的实力可以保障其持续发展。而对于国内众多的以利乐包材为主的单一产品企业来说，那将是一个致命的打击，而最终受到损害的仍然是消费者。利乐的公益行动当前中国的液体食品复合纸包装行业主要包括牛奶和果汁饮料两大类，而牛奶又占整个液体食品复合纸包装行业的80%以上，是兵家必争之地。随着中国经济的持续增长，液态奶市场得到了长足的发展，其市场主要份额集中在少数几家生产商手中，如伊利、蒙牛、光明、三元等国内几大乳业巨头，而每一个乳业巨头的发展壮大都是与利乐的大力扶持分不开的。不管利乐在中国赚了多少钱，有多大的市场份额，但其中国市场的所做的公益行动是我们不能淡忘的。在2008年，乳制品企业遭遇三聚氰胺事件，引发巨大信任危机之后，利乐站出来帮助市场重新信心。这虽然看上去像是利乐公司提供的附加服务，但利乐依赖中国市场这一引擎——利乐此前预计该年的增长率将达到16%，但实际的增长数据只有5%。利乐指出，当时许多的中国公司缺乏必要的专业知识和技术，难以满足政府的新目标和处理消费者的期望。于是，利乐中国开始向中国奶农提供培训，教授它们管理方法以及如何确保食品安全的手段，当时甚至还开办了一个针对奶农的培训学校。利乐公司还录制了有关生产和耕作的DVD和书籍。此后利乐中国报告，有超过30家的农场已经达到了欧盟的质量标准。除了提供设备、包材和技术服务，利乐还会向客户提供潮流的包装设计建议，定期，利乐还会发布乳制品行业的报告，这其中不仅包括了市场情况还有消费者口味的内容。而在中国乳制品行业走出的步伐中，也有利乐的贡献，因为使用了利乐包装，光明乳业在澳大利亚合作厂商生产的酸奶产品就可以运往中国国内销售，利乐也在帮助澳大利亚以及新西兰的乳制品企业了解和进入中国市场。利乐在乳制品行业中扮演的不仅仅是材料供应商的角色，它还帮助生产企业规范奶源建设，提供客户设计以及产品开发建议，帮助客户开发市场，教育消费者。这种参与到整个产业链的运作方式可以让利乐获得更多企业的信任和好感，当然，也为之后可能造成的垄断行为埋下了伏笔。参观上海世博会的7000多万游客，可能都不知道，世博会开幕式上数千条供观众观赏焰火表演时坐的长椅，以及宝钢大舞台、欧洲广场等热点游览区域的公共座椅，都是从上海各大社区回收的废弃牛奶包装盒做的，世博园区内所有的卫生用纸，园区内数以千计的垃圾箱，甚至每天散发给游客的表演节目单，也是用废弃牛奶包装盒做的。而这一切，都与来自瑞典的利乐公司有关。利乐是液态食品加工和包装的世界领先企业，从奥运会到世博会，从北京到上海，它始终利用各种机会，在中国的标杆性城市推动环保产业链的升级，并根据各地的实际情况，持续开展因地制宜、循序渐进的环保活动。利乐推动环保回收的思路是，先把消费后利乐包装的再生加工产业做大。利乐中国副总裁杨斌说，只要能用废弃包装生产出有附加值的产品，废弃的利乐包装自然就成为了一种原材料，会有一个市场价格，然后可以利用市场的力量，促进利乐包装的回收。过去十几年来，利乐一直在中国推进再生技术的研发和应用，不断扩大资源再生利用率，至今利乐已经向中国推广和支持开发了彩乐板、塑木、水力碎浆和铝塑分离等循环利用技术。“让资源回到资源”，是利乐一条很重要的环保理念。有这样一组数据：利乐从1998年起就做饮料纸包装回收，2004年回收量仅为136吨，到2009年底，提升到了44893吨，相当于44亿包，预计2010年底，将超过60亿包，其中北京地区回收率接近50%。尽管我们没有最新的数字来阐述这个话题，但利乐的公益行动已经引起了中国人的高度关注，并给予了很高的评价，从这点看，利乐的公益行动还是有其战略价值的。总结及思考在任何国家，任何法律条文都会考虑所评判事物的性质、情节等各种要素。在中国我们可以负责任的说，利乐和雀巢是值得我们中国人敬重的两个企业，尽管他们也是为了自身的利益。雀巢帮助中国农民养殖奶牛和种植咖啡，而利乐帮助中国乳业解决前期发现的资金问题和技术问题，而且孜孜不倦的帮助中国人传播环保理念，也做了很多尝试性的活动，从这点来讲，我们应该感谢利乐。从道德层面讲，其做法无法厚非，因为一切做法都是有理有据，谈不上狡诈与晦暗，从商业角度讲，更是值得业内借鉴和学习，比较有着长远的战略眼光，并用一定的资金实力去付诸实践。但从法理上来讲，似乎在反垄断法上站不住脚，具体如何权衡其做法，给予什么程度的鞭策，我们只有拭目以待了。
