爱华网引言：在经济紧缩期，CFO必须学会小心谨慎的操作艺术。毕竟，小心驶得万年船。
CFO如何做好风险和收益之间的平衡，尤其是在信用管理的过程中，如何诊断客户健康状况、如何清除内部阻力、如何灵活运用贸易条款、如何应对紧急事件、怎样使用好各种辅助工具，对降低企业经营风险、并保障竞争优势，起着非常重要的作用。 “生意就是生意，不要掺杂个人情感。”
这是七年前艾睿电子公司（Arrow Electronics）市场营销团队给CFO保罗·雷利（Paul Reilly）的忠告。当时正处于严重的信贷衰退期，有一个大型客户逾期两日付款。雷利确实没有动感情，实际上他严格按章办事。在公司CEO的支持下，停止向该客户供应货物。六个月之后，该客户破产。雷利的果断行动为这家总部在纽约州梅尔维尔的公司成功避免了上千万美元的损失。 对贸易信用状况的判断很少会一目了然。但目前，所有迹象都显示，其他企业的CFO也很快会面临类似处境。保险公司Euler Hermes ACI的商业客户总监乔·克兹纳（Joe Ketzner）表示，2007年，该公司信用保险保单持有人提起的索赔同比上升53%。“索赔的增加主要是迟付货款——很多业务的付款期限大大延后。”克兹纳说。 此外，外包商The Credit Department Inc.的总裁帕姆·克兰克（Pam Krank）表示，该公司应客户要求对拖延付款或违反贷款承诺的公司进行贸易信用分析的案例大大增加。在以向汽车零部件生产商提供钢管为主要业务的United Industries，10%到15%的客户存在现金流问题，有可能导致无法回收账款。“如果我们对某一发票或某笔账提出质疑，也仅仅是停留在某个人的办公桌上，直到你威胁他停止供货为止，”该公司CFO贝基·楚宁（Becky Chewning）说，“这就是他们管理现金的方式。” 情况还在日益恶化。一月份，Kamakura Corp.基于29个国家的两万家上市公司的调查显示，问题公司月度指数达到12.1%，是自2003年12月以来的第二峰值。与信用评级机构的模型不同，Kamakura的指标源自宏观经济状况，也使用年化30日违约率，来衡量短时间到期的公司债务，比如应付账款。“该指数反映了公司面临的最大程度的信用风险。”Kamakura首席执行官唐纳德·范·德温特（Donald van Deventer）指出。 为应对疲弱的应收账款状况，CFO拥有很多选择，包括剥离边缘客户与收紧销售条件。但是，即使在最紧缩的经济环境中，贸易信贷决策也并不像银行的贷或不贷决策那样轻而易举。正确的决策需要对数据、以及为潜在利润而承担部分风险的意愿进行不带感情色彩的评估。其目的，就是充分意识到那些要求延期付款的客户日益上升的风险。 诊断客户健康状况 这一点并不容易。公司需要寻找盈利突然恶化或者负债水平达到很高的证据。研究与咨询公司REL的高级顾问马修·克雷德（Matthew Kreider）指出，太多公司依靠客户的付款历史、内部了解以及Dun & Bradstreet得分来评估对方的风险。但是，这是一种滞后的方法。“有时候，突如其来的客户破产会对企业的利润产生严重影响，更不要提对企业流动资本的影响了。”REL总裁史蒂芬·潘恩（Stephen Payne）表示。 与此截然不同的是，克雷德推荐采用风险“仪表盘”方法。这种“仪表盘”由前25名最大客户与前10名全球风险客户组成。克兰克认为，对客户进行风险分析的重点在于资本结构、流动性与未来的现金流。而后者，在信用衰退时期尤为重要。“随着现金流的逐步恶化，我们高度关注‘生存期限’——即一个企业要生存必须依靠现金的天数。”她说。 在艾睿电子公司，雷利根据传统的信用模型来决定应该重点关注哪些款项，如：应收账款周转天数（DSO）、往来应收账款比例以及应收账款账龄分析表等。同时，他还通过计算债务股权比率、有形账面价值与利息覆盖比率等指标，来检查客户资产负债表的平衡情况，并对客户进行定性分析，如客户的关键产品、产品处于生命周期的位置或者客户产品开发资金的投资领域等。“我们要尽力看清客户的前进方向，而不仅仅是他们的过去。”雷利说。 吉尼·迪克森（Gene Dixon）是位于密歇根州的ThyssenKrupp Materials NA公司的信用总监，他也坚持以类似的前瞻性方法评估客户风险。但不同的是，他仅关注大型与中型客户（占其公司业务的75%），因为这家金属与塑料分销商在这些公司拥有高额的风险资金。在一个紧缩性的信用市场中，迪克森分析这些公司的债务结构，检查其长期负债、债务融资与贷款担保。同时，他还希望了解客户的客户群、竞争对手以及成功的主要障碍。迪克森说：“如果我们的客户有四个账户占据了75%的业务，那么只要其中一个账户出现财务问题，该客户很可能难以按时付款。” 当然，如果对方属于私人公司，其审计财务报告无需公开，就会面临进行客户分析的困难。在此情况下，从一个会员相互交换信用信息的行业贸易组织获得的信息，就可成为良好的早期预警系统。迪克森则更进一步，他还浏览客户公司雇员的博客，来评价公司的财务健康状况——尤其是私人股权的企业客户。因为在这些公司，很少有透明度。同时，潘恩提出，如果客户不愿分享经审计的财务报告，则他们“很可能隐藏了一些东西，这是一个预警信号”。 清除内部的阻力 在企业内部，也能获得一些信号来判断客户能否支付账款。有时贸易信用的话题令某些CFO感到不安。克兰克说：“信用是公司业务中奇妙的组成部分，既属于财务，又属于销售。很多CFO寄望他人来处理信用问题。” 但是，即使大型公司的信用部门员工能进行信用磋商、分析与收款，CFO依然需要监管所有不安全的应收账款。贸易信用分析公司D&H Credit Services总裁豪尔·希弗尔（Hal Schaeffer）表示，“CFO的职责是确保信用与收款拥有最好的工具和制度，并与市场营销部门保持良好的关系。这样，就会形成两个部门相互协调、而不是相互对抗的良好局面。” 市场营销部门必须定期将客户的财务表现通报给信用部门。同样，销售部门需要了解是否由于客户延误付款，而计划停止供货或者暂停新订单的执行。希弗尔说：“CFO必须让销售部门与信用部门同时意识到两者之间是一损皆损的关系。这需要合作、需要谦逊，还需要一点果断。” 在艾睿电子公司，雷利竭力改变“信用部门的职能是‘控制佣金’与‘阻止销售’的观点”。他指出，“如果客户不付款，就会影响普通销售经理的奖金。因此，他们的利益和信用部门是一致的。” 同时，雷利还每年亲自访问25到50个客户，以保持良好的沟通。“最出色的信用团队必须访问客户。”他强调。其目的当然是掌握客户的业务进展。雷利说：“其实，有时候很简单。你只需开车到客户公司，看看停车场是不是满的，机器上是否布满灰尘，以及设备是否满负荷运转。” 灵活运用贸易条款 潘恩提出，即使是拥有最佳信息，信用决策依然十分困难。在决定做出反应时，企业需要掌握该客户的战略重要性，以及风险是否过大。在衰退的经济中，为客户提供流动资金支持也许并不明智。“扮演银行的角色，为客户提供额外的现金流十分危险。”潘恩说。在此情况下，最好的选择是尽快终止商业关系，或在能赚钱的时候转入回款模式。 一个有关信用的古老谚语说：“及时付款者包费用，延期付款者创利润。如果你只是向付款及时的客户销售，你会失去真正的利润。” 在多大程度上放松或者收紧贸易条款，取决于公司的流动资金目标、公司在行业的地位、以及风险偏好。例如，Thyssen Krupp设定了标准的回款期限（30个工作日），只有针对特殊行业，才会调整这一标准。“但我们不会仅仅因为新客户需要流动资金就进行调整。”迪克森说。 在艾睿电子公司，合理的贸易条款意味着切合公司的预定目标，包括往来应收账款的比例，以及根据客户权重计算的“最佳DSO”。艾睿电子每个季度的DSO波动率不超过5%，而且“我们还一直在努力降低波动”，雷利指出。 如果经济环境恶化，其他因素就会限制销售合同条款。占据绝对优势的市场参与者（例如：通用电气）将能够强势地催促客户加快付款进度，拒绝信誉度不高的客户延期付款的要求，这就像利润率较高的运营商（比如IBM的软件业务）可以打价格战。潘恩认为：“如果你是市场上唯一的供应者或市场份额最大，你将有更大的能力控制销售条款。”潘恩举例说：有个食品加工企业在通胀率较高的阿根廷开展业务。如果公司分析显示他们在该地区占有大部分市场份额，他们就会要求客户现款交货。 贸然收紧条款的不利之处在于，让资金紧张的客户雪上加霜，可能并不符合CFO的最佳利益。潘恩举例说，在制造业，拒绝延期付款可能使公司加速客户流失，降低公司收入。在航空业面临恶劣环境的情况下，飞机设计商与发动机供应商发现，对贸易条款采取灵活的措施，根据航空公司的情况相应调整，效果最佳。REL的项目总监布赖恩·沙拿汉（Brian Shanahan）指出，“但是，这只是他们的权宜之计，他们通过明确的文件说明了这点。” 这样的灵活性可以提供竞争优势。“并不是信用市场紧缩，就意味着每个人都会紧缩，”艾睿电子公司的雷利说，“我们可以充分利用资产负债表的优势，为公司重要客户提供更多的信用支持。” 应对紧急事件 当然，即使是最好的客户也会出现拖延付款的情况，这就是销售商使用金融工具降低付款风险的原因所在。这些金融工具包括：认沽期权、破产申请前关键供应商协议、信用违约掉期以及抵押担保等，但这些工具往往单独使用。 另外，大约5%到6%的美国公司购买商业信用保险来对冲风险。保险对无争议的应收账款进行保障，对未收到贸易债权的销售方进行赔偿。在目前的市场中，使用信用保险的比例在不断上升。保险公司Euler Hermes的克兹纳说：“由于美元贬值，越来越多的公司将在海外开展销售，这要求一整套不同的信用管理体系加以保障。”一些公司可能没有做好这方面的准备。 并不是只有海外风险才考虑贸易信用保险。2006年，天然气销售批发公司Magnus Energy Marketing Ltd.的一个新奥尔良客户在卡特利娜飓风之后申请破产保护。该公司CFO布兰顿·本登（Brandon Benton）说：“尽管坏账所占比例不大，但这给我们敲响了警钟：即使是信誉良好的客户，也有可能遇到不可预见的危机而严重影响业务。”Magnus没有像多数美国公司那样仅购买单一保险，而是购买了全部客户的组合保险。“我们不希望费心猜测这个或那个客户会不会因为可能出现的事件而陷入危机。”本登强调说。 当然，保险费并不便宜。对于年销售收入超过1,500万美元的公司，对其国内贸易进行保险，需要支付20到40个基点的保险费；而对于出口贸易，则需要支付30到60个基点的保险费。 对于95%没有上述第三方保障的公司而言，在一个不确定的经济环境中，开展记账贸易，则需要其管理层具有良好的平衡观，即：在进行信用控制的同时，也知道何时承担一定的风险。即使是雷利，也认为他七年之前采取的严格控制并不总是正确的。“一个财务部门可以拥有完美的DSO，没有坏账冲销，但这也许同时意味着你丧失了很多销售机会，”雷利说，“你有时必须承担一定的风险。” 额外保护 以下是其他降低坏账风险的方法： 备用信用证 该文件授权销售方支取特定数额的款项，属于二次付款机制——可以在客户未根据规定付款时提供支持。 抵押担保 通常用于银行资金匮乏的情况。研究与咨询公司REL的高级顾问马修·克雷德指出，抵押担保是针对商业资产，而非个人资产。在担任信用经理时，克雷德曾遇到客户以番茄农场做支付担保的情况，该农场里面有一个大型的水库。 认沽期权 买方购买出售客户债务的权利，在最长六个月的时间里，可在达到特定的行权价时行权。客户提起破产申请为触发事件。对于1000万美元的合同，供应商必须每月为认沽期权支付大约5%的费用。行权价为应收账款价值的折扣价。 破产申请前关键供应商协议 供应商与债务方约定，如果债务方申请破产保护，债务方将向法院提出申请把供应商排在关键地位。但D&H Credit Services的豪尔·希弗尔表示，现在，破产法院审查关键供应商请求时更加严格，此协议并不能保证申请能够获准。—V.R. 辅助工具 有些公司依靠贸易信用保险商，实际上是将其作为公司的信用部门：他们通过保险程序来降低客户信用风险。 但是，放弃对所有信用评估的控制，则意味着在客户信用状况恶化时，CFO进行反应的时间非常仓促。United Industries的CFO贝基·楚宁举例说，在其保险商对某客户取消保险或减少保险范围之前，他们有时候只提前一个月收到对现有订单的警告。 更重要的是，依赖保险可能会使公司面临财务风险。D&H Credit Services的总裁豪尔·希弗尔说：“你必须记住：信用保险商在做出信用决策时，往往会走捷径。如果他们发现大量的可疑应收账款，他们不会为你或者某个特定客户承保很长时间。” Thyssen Krupp Materials NA公司的信用总监吉尼·迪克森认为，对于拥有内部信用经理的公司来说，将贸易信用保险作为辅助性的风险管理工具更合适。他说：“信用保险可以为员工节省更多时间，使他们能集中关注那些只有部分、甚至是缺乏买方特别保险的客户。”—V.R.
