爱华网我们在服务一家有相当影响力的涂料品牌时，遇到了客户当前渠道建设的问题。 该公司采用了渠道下沉，较为扁平化的模式，全国经销商大大小小2000多家，经销商参差不齐，有的经销商为地级总经销，有的经销商就是乡镇的一家小店。更让人想不到的是这些经销商政策还都一致，渠道之间的冲突和混乱可想而知。为了扩大市场占有，把渠道扩充和招商作为重要的考核项之一，于是乎，招商会一场接一场，但最终经销商数量并没有明显的增加，因为流失的经销商也很多。多年合作的经销商伙伴在看不到希望时，也纷纷倒戈。 其实，在招商之前，应该明确的是区域经销商的布局，没有明晰的招商布局，为了招商而招商，结果肯定是得不偿失。 涂料虽然归类于建材家居大行业内，但与一般的建材家居又有些不同，它与快销品行业又有着某种的类似，所以，研究涂料行业的经销商布局可以借鉴建材家居与快销品行业的成熟模式。 在分析研究经销商布局时，首先要结合层级不一的国内市场，分析确定什么样的终端分布是最为合理的。 中国市场分类 中国幅员辽阔，各区域差异较大，按照市场类别，又可分为五类：一是北上广深等特大城市，二是省会城市及发达地市，三是一般地市，四是县城，五是乡镇。不同的层级的终端类别又有所不同。 根据我国当前的农村人口进入城市务工的特性，市场涉及到人口的流动，分为迁出型市场和迁入型市场。 迁出型市场指内陆经济欠发达地区，主要特征：经济发展相对落后，城镇差异化大，劳动力大量外迁，人口结构以老人与儿童为主，目标消费群体缺失，实际需求时间越发集中，如春节前后外出人口归来使得需求集中爆发。 迁入型市场是指长三角、珠三角、京津冀等地区，这些市场城镇一体化程度高，城乡连体成片，经济高度融合，当地居民收入高。外来人口大量涌入及当地居民有建设高、大房的习俗，市场容量巨大。 迁出型市场和迁入型市场特征的不同，在终端布局上也稍有差异。 终端布局模式 所谓产品的终端业态，对于涂料品牌来说，根据品牌的集中度不同，无外乎几种形式：专卖店、专区店、专墙/专架店、一般零售店。 专卖店是指只销售某一涂料品牌的店；专区店指销售两到三个品牌涂料店；专墙/专架店是指多品牌经营，某一涂料品牌只展示一个墙面，或一个专架；一般零售店是指混杂涂料品牌经营，某一涂料品牌只有几桶或几盒搭配销售。 对于一个建设涂料品牌的店来说，最好的形式当然是专卖店，其次是专区店，然后是专墙/专架店。对于零售商来说，选择一个品牌进行专卖店的开设，关键的问题是店本身能不能够存活，这里主要涉及到两个方面，一是店面的租金水平，二是店面的销售潜力，这跟周边的人群消费能力有很大关系。 对于第五类市场来说，租金水平较低，但同时周边人群的消费能力也低，一个品牌的产品往往养不活一个店面的运营，所以，在这样的市场，涂料的专卖店有些难，客户难寻找。对于比较发达的一二类市场，虽然消费能力很强，但市场租金水平很高，品牌竞争激烈，店主不愿意放弃其他品牌的销售机会，往往也难以建设某品牌的涂料店。只有中间的三、四类市场，租金水平一般，新开的店铺和市场较多，销售的机会也尚可，竞争激烈程度一般，建设专卖店的可行性较大。 根据不同经济条件进行不同的终端布局模式，总体来说，中等实力的区域最适合开专卖店，而经济实力较强区域或较差区域，以可以考虑专区和专墙模式为主。 ·迁入型 ·镇（乡）：专卖店。经济实力强，适合专卖店。 ·县（县级市）：专卖店、专区店。竞争激烈，终端资源有限，可以专卖店，也可专区店。 ·市辖区：专卖、专区、专墙店。竞争更加激烈，大众产品可以采用多店经营的专墙模式。 ·迁出型 ·镇（乡）：专区、专墙店。经济实力弱，销量难支撑专卖。 ·县（县级市）：专卖店。实力一般，相当于发达区域的镇。 ·市辖区：专卖店。竞争开始激烈。 终端如何在一个市场布局，就是在最多终端分布与零售商积极性两者之间的博弈。企业巴不得每个涂料店都经销自己的产品，但零售商恨不得这个品牌只有他一家在经销。博弈最合理的结果是在一个建材市场，品牌下每种产品都在终端能够陈列出现。如果是专卖店，一个市场就一家；如果是非专营店，要尽可能的把自身的产品做到市场全覆盖，由几家专区、专墙或专架店来把产品进行“瓜分”。但实际上这只是一个理论值，实际的覆盖能力与该市场规模的大小、消费能力及自身品牌的影响力息息相关。 经销商模式 在终端布局明确后，就可以进行经销商模式的研讨了。 在迁出型的三四级市场，由于交通相对不发达，区域大，销量小，显然，选择县级或地级独家经销的模式是最合理的。可要求区域独家经销商在合适区域开设专卖店，同时对乡镇区域进行零售分销，尽可能的以专区、专墙为主。 问题的关键是在一、二类市场和发达的三类迁入型市场，经销商模式该如何界定？在这些市场，销量基础大，经销商模式不合理就可能造成较大的机会损失。一般来说，在这些地区，经销商的模式有如下几种可选择： 1、区域独家经销。选择一个实力比较强的经销商进行一定区域（地级或县级）的独家经营，由其对区域内的终端按照上述布局要求进行开发管理。优点是经销商实力强，市场易于管理，经销商工程优势明显，但对客户的管控力度和深度往往较难，经销商大了与厂家的想法会出现矛盾。 2、双代制。有时单一经销商无法满足对终端类型的要求，结合不同区域市场，可考虑实行双代制。双代制可以是渠道的分别，如工程型经销商和分销型经销商；或者是分产品的经销商，两个经销商比较类似，但产品是不同的（或者只有低价畅销品兼而有之），当然这需要产品数量的支撑。优点是两个经销商，最大可能的增加了市场机会和市场覆盖，缺点是两家经销商的协同管理有时较难。 3、多代制。经销商主要是以自身开设专卖店为主，很少进行分销，经销商的区域也就是自身专卖店的拓展区域，经销商之间没有分销区域重叠的矛盾。这样的经销商不属于分销型经销商，归属于加盟型经销商，又可称为加盟商，以单店或多店经销商为主。优点是经销商实力强，减少了分销网络建设的矛盾，缺点是这样的客户太难找了。 在几种模式中，哪种是最好的呢？这往往是企业比较纠结的问题。应该这样说，这三种模式，各有利弊，也很难用统一的标准去要求。如果我们只确定单一经销商模式，但有时会发现在某一区域特定的市场下，是找不到确定的经销商类型的。所以，贾同领的建议是，结合特定城市区域的可能合作经销商的自身条件，因地制宜，三种形式都可以选择，可以兼容。 经销商差异化政策 经销商类型选择多，应该采用什么样的经销商政策呢？我们服务的一家客户是用统一的经销商政策来执行的，即开一家小店的政策与区域独家代理政策一致。试想，一个只有一个店的经销商如何能与有区域覆盖的经销商相提并论？统一的政策看似公平，其实酝酿着很大的市场混乱的根源。于是，总经销下开设的专卖店价格比公司直接发展的专卖店价格要贵，这些专卖店纷纷想去倒戈，毕竟进货价便宜。结果是，小经销商数量越来越多，大的经销商越来越少，市场人员还忙的不亦乐乎，工作常常加班到夜里11点都属于常事。如果一家企业的发展全是靠员工的加班加点而去实现的话，那么肯定可以断定的是效率不高，或者做了很多无用功，在不重要的事项上花费了太多的时间。 那么，应该如何进行经销商政策的设定呢？其实，也简单。对于厂家来说，应该制定两种政策体系，一是针对有分销区域的总代理商，这种经销商称为：分销型经销商；另一种是只看一家或几家专卖店的经销商，我们称为加盟型经销商。两种差别的政策，矛盾就解决了。 对于分销型经销商来说，也要执行两种价格体系，一是直接开专卖店的分销商，此价格与厂家直接签约的加盟型经销商政策体系一致；一种是只有专区、专墙的分销商。 于是，形成了下述的构成模式： ·厂家 ·区域总经销商（分销型经销商）：A、总代政策 ·加盟型分销商：B、加盟政策 ·小零售商：C、批发政策 ·加盟型经销商：B、加盟政策 A、总代政策：区域保护、年终返利、辅助市场管理 B、加盟政策：专卖店，价格比总代政策高10-15%，专卖管理，形象支持 C、批发政策：专区、专墙为主，价格可比加盟店再高，有区域总经销进行管理 三种政策，厂家总部实施两种（A和B政策）；对区域总经销下的加盟型分销商参与管理，也是B政策，三方协议；对区域总经销下的小零售商建议采用C政策，只建议，不参与管理。 通过此政策，只要是开设专卖店的加盟商，无论是与公司签约，还是与总经销商签约，属于同样的价格体系，减少了市场价格体系混乱，也避免了与厂家签约跟经销商签约非同等待遇的乱源。 你觉得呢？
