爱华网从来不犯错误的企业或个人存在吗？即使对于一贯最佳、行业标杆的企业乃至世界级的企业来说，错误似乎也是不可避免的，区别可能就在于错误的大小、程度、时间和应对的策略罢了，业界神话丰田也不例外。当通用汽车差点倒下，丰田终于成为世界第一时，丰田神话到达顶峰，但神话通常都是容易打破的，极度扩张带来的隐忧可能造成了丰田成立以来最大的危机。
丰田认为企业是由员工组成的，员工并不是完美的，所以有可能存在失误，而丰田生产方式（TPS）的目标就是保证质量、消除浪费。为了在任何时候都不让有“质量嫌疑”的汽车进入到消费者手中，丰田建立了立即暂停制度以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化为核心的生产原则。为了让员工放心的拉安灯线，丰田把问题视为机会，甚至会鼓励犯错误的员工，因为他们让问题得以暴露，从而为彻底解决提供了机会。但这一次，安灯线没有拉下，超过丰田年销售量的约910万辆有质量缺陷和安全隐患的汽车离开了生产线，“召回”成为必须要做的事情，即便要付出几十亿美金和股价下跌的代价。
在20世纪40年代，丰田同样曾经面临危机，当时的掌门人丰田喜一郎先是诚实的向所有员工说明当前真实的财务状况，成功的裁掉了1500人；接着自己引咎辞职，因为他认为不管是否因为经济危机，运营的责任是自己必须承担的；同时，在和管理层讨论并思考未来后，确定了丰田的永不放弃经营、工人与管理者的关系建立在相互信任基础上、致力于产品改善和质量提升的经营管理原则。如今，丰田又一次面临选择。
丰田把精益当成文化而不是一个工具来使用，零缺陷强调第一次做对，但既然已经出现严重后果，补救怎么做大有学问。当然，有种理论说当一个开始不满意的客户在经历了优质的服务补救之后，可能更加满意，更加忠诚，这就是“服务补救悖论”。但只有那些水平最高的补救系统才能带来增加的满意度和忠诚度，除非补救工作非常出色，否则不足以克服最初经历带来的负面影响，也不足以达到客户第一次就获得优质服务的满意程度。不管补救的成果如何，从来没有经受过质量事故的顾客对事故的不满要低于经历过数次或同行业质量事故的顾客，这就是为什么在所谓“阴谋论”下美国政府的强烈反应和顾客信心的丧失，而在北京丰台的丰田4S店仍然有不少知道召回事件的消费者前来购车，甚至已经购车车主也没有意识到自己可以提起诉讼维护权益。
所有的失误都可能会引起客户的消极情绪和反应，客户会选择离开或将其经历告知其他客户，特别是互联网发达的今天，负面的评价会向瘟疫一样迅速蔓延，而企业最不希望看到的当然是消费者通过消费者权益保护组织或法律渠道投诉企业，这样的诉讼费用和引起的赔偿将是个天文数字，福特就曾经吃过苦头。因此，强有力的补救措施即使并不能消除顾客的不满和完全赢回失去的市场，也可以减轻失误带来的影响。
钓鱼的要看鱼喜欢吃什么，做错了事当然也要看对方希望我们做什么，只有真正倾听顾客的心声才能更好的制定正确的补救策略。通常情况顾客都有五大期望：企业能够负责、迅速得到回应和帮助、赔偿或补偿、在过程中得到亲切对待、公平对待。所以通常的补救方案也包括：全部退款或退还部分、修理产品或更换零部件、更多的补偿性服务、公司真诚的道歉、对问题令人信服的解释、承诺问题会得到妥善完全地解决、提供发泄怒火反应抱怨的渠道。瞧瞧后面的四个补救措施并不花费公司多少银子，却能有效的让客户获得尊重感，而这个部分也往往是危机公关的核心内容。
现在我们来看看丰田是怎么做的：全球召回所有问题车辆；公布事故的原因是采用供应商部件的质量有缺陷；原总裁渡边捷昭下课，丰田章男接任；丰田章男召开发布会向顾客进行道歉；成立总裁领导的“全球质量委员会”重新检查设计、制造和服务各个环节；建立更专业的品控管理体系；聘请外部专家来检验丰田的品质管理；在中国不管是否在该店购买，所有的4S店接受该召回车型的零件免费更换，时间半小时，并保持电话跟踪和通知未更换的车主。
对比一下，丰田的补救策略是否符合下列的原则：
1、鼓励并跟踪抱怨：让顾客有发泄的渠道，也是了解客户的最佳时机。
2、速度：快速的行动绝对比漫不经心、动作迟缓的恐龙企业更能赢得客户的原谅，第一时间的道歉也至关重要。
3、给个理由先：提供充分、有效、可信、合理的解释。
4、公平：召回、赔偿、更换、服务都要统一标准，不能美国和中国双重标准，在结果、过程、对待顾客的态度中全面体现公平。
5、促进客户关系：把给顾客造成的伤害和不便当成绝佳的促进客户关系的机会，提供良好的补救服务，真诚对待客户，通过媒体传递负责、关心顾客、重视质量、获得同情-爱华网-的整合传播形象，修复损伤的客户关系。
6、承诺：明确解决问题的决心和提供承诺，不管是更换总裁还是向公众承诺会做的更多，都要允诺并践诺。
7、从问题中学习：数十亿美金的学费不能白交，找到问题的根本原因并持续改善，运用丰田解决问题的方法，促进更有效品控管理体系的完善。
丰田应该还可以做的更好，一个视“尊重员工、持续改善”为两大支柱的企业，一个许多制造业“一直在模仿从未被超越”的企业，一个被生产管理专家奉为圭臬的企业，不应该也不能够放弃卓越，必定要超越其他企业的做法。成功而又出现问题的企业往往最后发现是因为用“扩张而造成一贯卓越的管理跟不上发展”为借口挑战原有正确的价值观和原则，从而导致问题的必然发生，特别是一个平台做好多车型的丰田，一旦问题没有被发现将是大面积的爆发，犹如转基因农作物如果真的有安全问题，后果将是灾难性的。在真诚对待客户，积极有效补救的同时，找到为什么没有能在生产线暴露问题，为什么没能及时拉下安灯线，为什么对供应商的质量不能有效控制的根本原因，对丰田甚至对整个管理界都将至关重要，因为这是人类共同的智慧财富。
