爱华网在达沃斯世界经济论坛上，思科系统公司CEO 约翰.钱伯斯在听到世界上还有数万人每天生活费用不足1美元时表示，“我们将很多人丢在了后面，这样做生意很不好，他们也是我们的顾客。”
但食品、饮料巨头雀巢公司的CEO兼副董事长包必达(Peter Brabeck-Letmathe)却冷静得多，“公司利润第一，我们基本的义务就是为股东创造长期的价值。”
他说到做到。从1997年担任CEO至今，公司市值增长两倍。2003年度，在原材料涨价和瑞士法郎升值的情况下，雀巢 销售收入达到655亿美元，比前一年增长13.7%。2004年第一季度，公司 销售增长同比增加了3.5%。而与此同时，同业伙伴可口可乐、凯洛格却在经营困境中挣扎。
从推销员做起
1968年，包必达入职雀巢公司，第一份工作就是出售和交付冰淇淋。每天早晨，这个年轻的奥地利人驾驶着冷藏车绕过阿尔卑斯山，将冰淇淋送到超级市场和咖啡店。
两年后，他被派往智利工作。智利先是左派执政，后又发生血腥的军事政变，在这种复杂的形势下，包必达还是设法使雀巢的产业避免了国有化。稍后，他又成为雀巢委内瑞拉和厄瓜多尔子公司的主管。他关闭了一些工厂并裁减员工，从而改善了子公司的经营。
“我在困难的条件
下学到了许多管理知识。”他说。1987年，包必达回到雀巢瑞士国际总部，1992年被任命为公司执行副总裁。在前任CEO海尔姆特.穆歇将雀巢产品归于六个全球品牌之下时，当时向首席运营官汇报工作的包必达提供了很多意见。
穆歇临近退休时，有一天突然问包必达：“你最想做什么？” 包必达回答：“坐你的位子。”几个月后，穆歇宣布他为自己的接班人，而不是当时的首席运营官。
进入高增长领域
包必达在雀巢内部被称作“4%先生”，也就是保证公司每年的收入增长能达到4%的目标。
“我们虽比不上硅谷的增长速度，但我的工作就是让运动员在100米比赛中，成绩从10秒缩短到9.8秒。”他说。
虽然雀巢在冷冻食品、水、咖啡、牛奶、面食、巧克力等数百个领域拥有市场领先地位，但包必达认为，雀巢过多依赖于低增长和低附加值的产品。
在他担任CEO后，他出售了那些增长缓慢的企业，如“芬达斯”(Findus)冷冻食品公司和“希尔斯兄弟”(Hills Brothers)咖啡公司。自1997年以来，雀巢关闭或出售了114个工厂，节省了25多亿美元。
同时，包必达大力投资增长更快的产业。比如宠物食品、饮用水和冰淇淋等。除每年将收入
的1%用于研发外，他进入新领域最擅长的方式是并购。2001年1月，雀巢以103亿美元并购了北美第二大宠物食品生产商罗尔斯顿。普尔纳公司(Ralston Parna Co)。“因为宠物食品比儿童食品、果汁和面食增长得更快”。
同年8月，雀巢公司又出资28亿美元， 成功并购了美国冰淇淋行业排行“老三”的德雷尔公司，使雀巢在美国的市场份额猛增至60%，只有联合利华能与之对抗。
此外，雀巢还与法国化妆品巨头欧莱雅联合投资，发展美容营养品业务；与可口可乐建立了合资公司，准备进入茶和 健康饮料市场。
在包必达看来，并购是雀巢的日常工作之一，就好像人总要吃饭一样。他甚至打算要收购Google，将Google更名为NesGoogle.“如果所有人能在互联网上都接触到NesGoogle，自然会倾向于购买雀巢的产品”。
作为收购老手，为了避免水土不服，雀巢的诀窍是不对被收购公司动大手术，而是依靠原有的管理层。例如，雀巢收购普尔纳以后，就完全依靠原班人马进行成本控制和拓展市场，结果很快实现了自己的目标。
国际化分权与集权相统一
雀巢在全球拥有8000多个品牌、在84个国家和地区建有工厂，员工超过26万人。瑞士总部的 销售额只占全公司的1.6%，也就是说98%以
上都来自国际市场。雀巢的董事会里有美国人、奥地利人、英国人、荷兰人、德国人、墨西哥人、西班牙人和瑞典人。连包必达自身也体现着国际化的特色，他会用德语、英语、法语、葡萄牙语和西班牙语等5种语言交流。“因为语言与文化密切相关，你了解一国的语言，就等于了解了一国的文化。” 他说。
在管理遍布于全球的业务时，包必达的理论是“除了客户看不到、闻不到、尝不到的地方，都要进行全球集中管理”。比如，为了尽快获得世界各地子公司购买原材料的价格情况，便于与供应商议定最有利的合同，包必达投资2亿美元安装了SAP.一般来说，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主，尤其是对于消费者口味习惯这样的问题，采取的是“分权化”的管理办法。
喜好登山
包必达面色红润、肩膀宽阔，看起来像一位登山运动员。事实上，他的确喜欢登山。
他的母亲曾回忆说，他在10岁那年就开始用绳索攀登阿尔卑斯山，“从小就是一个冒险者。”
1968年，在没有氧气和登山队的情形下，包必达攀登了喜马拉雅山。
现在，闲暇之余，包必达喜欢在阿尔卑斯山中步
行，而阿尔卑斯山正好耸立在雀巢总部大楼的后面。在他看来，管理雀巢公司就像攀登高山一样，需要耐力和顽强的意志。在整合雀巢全球业务时，为了让所有人都接受这一观念，包必达独创性地由各国的管理人员们组建工作组，寻找让这些变革取得成效的方法。
“我很早就学会了以团队形式工作，这样会更好，这就是生存的方法。”他说，“在山上，最糟糕的就是身处一个软弱的团队中。”
包必达的经营管理风格是讲求实效，不夸夸其谈。他对美国公司的一大堆规定、法律、法规表示怀疑。
“如果我要对付3000多页美国证券交易委员会的规定，我可能就忘记自己在管理着公司。”他说，“规定不能代替一个人的诚实和好行为。细节比规定更重要。”
