爱华网唐骏：他能否修理中国微软？
毫无疑问，唐骏博士正在探险途中，人们习惯于把中国微软描绘得荆棘丛生。他必须把微软文化中积极的一面真正而不是肤浅地注入到中国微软中来，让员工最大限度地发挥水平，让他领导的队伍在业绩上有可以对外公布的数字，让总部的比尔·盖茨等这些老板们开心。只有这样，他才有可能成为今天公司经理人们的榜样。但一切还远未开始，他真的有能力在建筑者们退出后，完成对微软中国的改善？这个出生在中国江苏常州、经历丰富的人究竟是怎样当上微软公司在中国的排头兵的呢？唐骏给出的答案出乎人的意料，一切好像远没有外面包装的那样华丽。
你可以认为，就像许多媒体分析的那样，对比其他跨国公司在中国的成功，微软在中国的动作慢半拍的原因，在于它没有能够迅速地参与到中国文化和社会大重组的背景中来。
对比在美国本土的成功，这个行动迅速、有着拿破仑式激情和野心的IT巨兽在踏上中国大陆的10年中，好像突然因为水土不服而变得行动迟缓起来，只是顶着“Microsoft”的烫金标签趾高气扬地误打误撞，导致麻烦接踵而至，眼睁睁地看着同等重量级的IT厂商IBM、HP、Cisco们在中国大陆跳跃。
不过，微软好像在这方面多少有点释怀，因为，微软毕竟年轻，中国微软也是青春年少，但问题是，这个晚跑的后生小子在人们的意识中已经与那些基础扎实的老前辈们站在同一起跑线上，人们关注的是你和他们相比，到底向前冲出了几米。时不我待，微软在中国的所为显然在那些颇具成熟风范的巨兽们面前显得有些相形见绌了。
换个角度，我们还可以指出，微软公司在中国的谨慎、耐心和自行其事的风格对公司本身倒还是有些好处。很简单，没有哪个公司在对一个陌生的区域进行大规模投资的时候不仔细盘算一下回报，这也就是为什么当中国政府希望微软有更多投资的时候，而微软却一直怀抱着等待态度的原因。
但实际上僵持状态只是一种形式的表现。既然微软在中国市场上没有大的投资举措和可观的销售业绩，那么，这么多年来它都干了些什么呢？我们可以看到，微软在中国的投资实际上不动声色却有条不紊，微软中国研发中心、微软亚洲研究院和微软全球技术支持中心在逐渐形成三足鼎立之势。当微软中国的市场人员处处挨骂的时候，微软的技术部门却倍受青睐。而从长远来看，这些技术棋子的摆布又是至关重要。如果这么看，那个远在雷德蒙德的技术怪才比尔·盖茨和外务专家鲍尔默倒真的可以算是相当精明的战略家了。毕竟，微软并不需要站在这块尚未烤熟的大排前心急火燎，更重要的是，当那场给美国商界带来重大打击的互联网热尽管让所谓的“互联网四骑士”狼狈不堪，但微软的股票却在稳步上升，微软禁得起在中国市场的磨难和折腾。
于是，我们发现，微软在中国的布局竟逐渐完善成型了，而在这个过程中，微软中国公司的总裁们频繁更迭，吸聚了所有有关微软中国的负面聚焦。
微软大中国区总裁黄存义曾经在本年度初宣布：微软在中国的全面布局已经完成，开始进入大规模的投资和腾飞阶段。这样看来，使微软在中国梦想成真的艰巨任务落到了新任总裁唐骏的肩膀上。
唐骏，微软中国有限公司新任总裁，40岁，白皙挺拔，语音柔和。业界有人分析：唐骏可能是微软迄今为止最强势的中国区总裁。我们看一下微软在中国曾经的尴尬往事，就会知道唐骏所面临的问题有多么的不容乐观。
其一，唐骏不是空降兵，他在微软工作已经将近十年，是比尔·盖茨和鲍尔默的门下红人；尽管唐骏是微软唯一一位拿过两次总裁最高奖项的管理者，但此言多少有些夸张，唐骏仍然只是微软公司中国政策的执行者；倒是十年的工作经验如黄存义认可的那样，使其对微软文化有着清晰深刻的理解；但正如许多人怀疑的那样，从空降兵到提拔内部管理人，微软中国会不会从一个极端走向另一个极端？
其二，有人认为，相比前几任，唐骏对大家而言，没有陌生感，也不会出现大范围的高层换人，言下之意，大范围的换人意味着公司内部的震荡；但是，公司业绩不佳，士气低落，而微软公司在全球业绩的快速增长又明显地遮掩了公司内部的激励问题；更明显的是，自吴士宏以来，实际还是小企业的中国微软在体制上已经越来越像一个有着浓郁的官僚气息的IBM式的老牌大企业，内部斗争愈演愈烈，在这种情况下，唐骏对公司内部管理上的调整势在必行。
其三，在唐骏的任命中，其将负责微软在中国涉及到的一切业务，如市场、销售、品牌管理、政府关系、发展策略、产品等，这将意味着，他将从相对单纯地管理上海全球技术支持中心的技术服务人员过渡到综合人员，主要是如何让中国的市场销售人员心甘情愿地听命于他？这显然很重要。
这个出生在中国江苏常州、经历丰富的人究竟是怎样当上微软公司在中国的排头兵的呢？而这个排头兵自身的真正的突出的特质又在哪里？这些又将带给微软中国怎样的变革？唐骏给出的答案出乎人的意料，一切好像远没有外面包装的那样华丽。
巨大的人际关系能力唐骏生活的重要转折点发生在1997年。他称自己“真的是靠人际关系，但并不是特意争取的人际关系”才从微软公司众多的候选人当中脱颖而出，成为微软上海技术中心的“建筑师”和领导者。
当时在提交给选择委员会的候选人名单上根本没有唐骏，那时侯的唐骏虽然领导他的部门已经成功地设计、开发并发布了远东版（包括日文版、简体中文版、繁体中文版和韩文版）WindowsNT3.51、NT4.0和Windows2000，但他还只是微软公司诸多成绩斐然的高级项目经理中的一个。但包括当时微软副总裁恰斯迪亚在内的6人选择委员会没有能够在候选人当中找到让他们满意的人，这个时候，选委会中有一个人举荐了唐骏，而另外有一个人出来附和，这两个美国人在做项目经理的时候都曾经和唐骏共过事，他们曾经在许多问题上互相帮助过，此后，三个人又分别散落在微软公司15栋大楼中各司其职。但逢年过节，唐骏都会给他们发邮件写上些简单的问候语，诸如“圣诞快乐，过去跟你合作的很愉快，非常感谢”之类的话，三人保持了良好的关系，没想到，正是这个给唐骏带来了机会。
这位微软中国的首席执行官对人际关系的处理是一种长期以来的习惯，他对人际关系能力的认知和培养是他在中国常州度过的少年时代的延续。唐骏从小学5年级就开始投入地完成父母的心愿，作为普通工人的父母最大的心愿是赶快盖起几间房子，好为三个儿子娶上媳妇。从小学5年级到初中2年级，唐骏两年半的时间里主要的精力就放在了盖房子上，他还因此而长期逃学：“就在还是孩子的那段时间里，我学会了讨价还价和如何跟人打交道。举个例子，比如去买墙上用的荆条，如果你跟仓库管理员的关系好一点，你就可以从5000根里挑选自己想买的200根，粗细就完全不一样了。提货的时候，我的本职就是跟他去说话，让他喜欢我，这样我就可以花很多时间在里面挑选我喜欢的荆条。买黄沙的时候也一样，如果你跟看沙的人关系搞好了，一拖板车1吨的黄沙你就可以装到1.2吨。”
也就是从那个时候开始，唐骏在对待社会、对待一些事物的时候，各个方面进行了一个很大的调整，“在某种意义上来说，也培养了我的一些朦胧的商业意识。”这段经历让唐骏如此刻骨铭心，但显然还远不只是这些：“那时候，我经常旷课到河边捡石子，预备给房子打地基用。河边那条路是我们上下学的必经之路。小孩子的心态很复杂，尤其是那时刚刚萌发出来一种对异性的好感，你知道，同学们上下学的时候是我最紧张最害怕的时候，在自己喜欢的女孩子面前却像一个穿着破烂的童工。那时刚刚对自尊心有意识，最敏感，心理上感受到强大的压力。”唐骏现在把自己之所以能够承受当前的压力追溯到此，小孩子就能够承受那么多的压力，工作中好像已经没有什么，“当我接这个职务的时候，很多人认为我压力很大，我觉得虽然不是无所谓，但是却没有压力。”
唐骏少年时代参与建造的那所唐家的老宅子，现在已经没有人居住了，但唐骏却在老宅子的旁边盖了一间小房子，雇人看守了起来。他经常回去看看，就在其就任微软中国总裁的前两个月，唐骏还回去忆苦思甜了一番：老房子还有一种磨砺作用。
似乎正是这种巨大的人际关系能力推动了唐骏的发展。虽然唐骏在北京邮电学院学的是应用物理专业，但大学前三年的唐骏既不喜欢这所在当时还不怎么有名望的学校，也不喜欢这门枯燥无味的专业。他的目标是复旦，那是江南一带学子的首选，但当年任校长的苏步青先生的一纸文书——语文不及格者不可入复旦——彻底断绝了唐骏的梦想。
唐骏在北邮漫不经心地晃荡了三年，“我现在都不敢回到母校去做演讲，因为我前三年的成绩实在是糟糕，经常是70多分，甚至有的竟然只有60几分。”但还好，第四年，唐骏幡然醒悟，决定跨系考研究生。唐骏说：“那一年，我比谁都努力，于是我以全校第二名的成绩中榜。所以我开始特别相信努力这个东西，我可以不要聪明的员工，但是我一定要选择努力的员工。”
但是，由于前三年表现不佳，唐骏被从北邮出国名单上删除。也就在这个时候，唐骏发挥了他以往跟人打交道的能力。唐骏那时正在位于美术馆附近宽街的科学院半导体研究所实习，他把当年北京市高等院校招收研究生的所有的招生手册全部找来，一页一页地翻看，寻找哪个学校有公派出国的名额，然后跑到研究所狭长廊道中的电话机前挨个给每个学校的招生办打电话，询问是否有出国名额，如果有是否被用掉。
结果，北京广播学院成全了他，唐骏现在回忆说：“我给广播学院的老师打电话，询问这儿是否有出国名额，他说有而且没有用完，然后我把我的情况介绍给他，请求与他面谈，这位老师答应了，我表现的非常坦诚，尽量给老师留下不错的印象。我过了这一关，于是我把档案从北邮调到北广，接着我就开始往教育部跑，教育部的负责人告诉我说已经截止了，我就每天骑着自行车在他上下班的时候老实地等候，结果是他审了我的资料，我成功了。”
微软公司负责全球移动技术的总监迈克·威尔斯说：“唐是一个相当聪明的家伙，他对微软的文化有清楚的了解，他知道该怎么做。他能让你在跟他吃完一顿饭后就立刻喜欢上他，我就是这样，这就是他的本事，我希望和他今后合作愉快。”
观察和寻找机会1985年10月，金秋，唐骏到了日本名古屋。第三天，唐骏就找了一家店面刷开了盘子。当时唐骏的奖学金是每月8万日元，突然有钱的唐骏不知道怎么花，只想着还要再赚钱。刷了几个月的盘子后，唐骏又想多赚点钱，于是应聘去了一家日本的私塾做起了教师，然后对私塾的收入又有点不满足，开始教授中学生，最后每周抽出两个下午，做起了一所大专的固定教师。工资从每小时625日元到1500日元到2000日元，最后到了4000日元。
日本人一般不愿意聘用中国人做教师，唐骏凭借流利的日语蒙混过关，这是唐骏现在还颇为得意的一件事：“听我说中文，你知道我是南方人；但日本人听我说日语，却判断不出来我是哪里人。”唐骏那时对自己确立的判断是：“我不是一个足够聪明的人，可以静下心来做研究。只有像张亚勤博士那样的人才可以做研究，后来我到微软，也只是做一名程序开发人员，因为那只是熟练工种，思维清晰有条理的人就可以胜任。在我的上海技术中心，有的员工甚至可以没学过计算机。”尽管唐骏在日本人身上学到了很多，诸如做事的规范性和精益求精的态度，但唐骏始终有一种被束缚的感觉。于是1990年9月2日，唐骏以做博士后的名义飞抵美国加州。
唐骏善于观察和发现机会，并能迅速捕捉到这些机遇。1992年，东南亚卡拉OK风靡，他把自己发明的卡拉OK记分器的小装置成功地卖给了韩国三星，当然8万美元的价格与它其后带给三星的相关利润（如三星以150万美元的价格又把其卖给了“先锋”）相比是九牛一毛，但让唐骏创办自己的小公司却是绰绰有余。
软件公司不需要太大投入，最多买几台电脑就可以了。那时候486的价格仅1000多美元，四、五台机器四、五个人的“双鹰公司”就这样开张了。随后，唐骏又创建了所谓“好莱坞娱乐影业公司”，在刚刚开始海外走穴的中国大陆演员和美国之间架起了一道桥梁，干起了娱乐经纪人和一家帮助办理移民手续的律师事务所。唐骏坦白，这两家只是几个人的“皮包公司”，只不过取了个挺气派的名字，钱多少赚了一些，但到1994年加盟微软，唐骏的身家也不过一百万美金。
1994年，唐骏自己走入了微软的视线。当时他观察日本人性格内向，介绍婚姻居多，于是就想做一台机器实现婚介的功能：“我们便开发了这样一套设备，其实是一台PC，一台打印机，一个摄像头和一个麦克风的组合体，就像游戏机一样。这个机器做好，我们便把一些数据放进去，500个男的，500个女的。新来的人登陆一下，把你的资料输进去，数据就会出来几个可供选择的对象，只能选一个，然后可以发邮件，信息可存放在电脑里面，如果女孩来查看，便可与你联系，每去查看一次就要收费。”
唐骏把这套设备成功地销售给了日本的ESS公司，ESS公司又把它安装在超市等公共场所，推向日本市场，也把唐骏推进了日本微软的视线。日本微软把这个信息传递到美国总部，微软把橄榄枝伸向了唐骏。“我始终在不断地寻找商业机会，我做软件，做数据库，做游戏。当时我对游戏很感兴趣，我还做了一些电动玩具。但我最想做的是软件公司，但总是无法做大，非常苦恼。于是我决定去微软呆上两年，看一下微软是怎么做的，看清楚了就回来。”事实上，这一去如今已经8年，唐骏和微软结下了不解之缘。上海微软全球技术中心的迅速崛起成就了唐骏，除了唐骏自身杰出的管理能力外，不可忽视的是微软公司对技术中心实施的不同于对微软中国有限公司的大方的投资行为。唐骏由此声名鹊起。
“在正式对外发布前不到一个星期，我才得到通知。在此之前，没有任何人给过我暗示。3月25日，上司给我打电话，说公司批准我是下一任中国总裁的候选人，让我作慎重考虑。当时我没有接受，因为那时我还兼任上海一家合资公司的CEO，是出于工作上的考虑。但紧接着，公司内通过各种方式各种人开始对我阐述这个工作的重要性，作为一个职业经理人的素质考虑，我最终接受了任命。”唐骏显然并没有做好准备。微软中国直接向亚太区总裁报告的公关经理张飒英一星期内发出去两个新闻稿：高群耀的离职和新总裁的任命。这和微软此前的作风完全不同。
表面上的唐骏是个温和儒雅的人，他习惯将办公室的门敞开着，让面向他的门而坐的员工多少有些锋芒在背的感觉。他看上去喜欢观察别人，对与他认为能够施以影响的人的交谈有浓厚的兴趣。这是微软公司的风气，一种埋在骨子里的个性张扬。毫无疑问，听唐骏的演讲，你会发现他是一个颇有煽动力的人，这是创业者的素质，他能让血气方刚的员工们血脉贲张。但微软中国的现状，显然已超越了创业阶段，唐骏要思考的恐怕是要用怎样的方式才能真正有效地调动起员工的激情，而不是让这种激情只是昙花一现！
