爱华网《喜羊羊与灰太狼》中有个经典套路：灰太狼总是会找到强大的秘密武器，羊群理所当然会面临困境，这时喜羊羊总会想出一个绝处逢生的点子击败灰太狼……
日化行业也是一个充斥着“狼”的行业，尽管中国日化行业已经历了20多年的高速发展，但国内企业特别是数量庞大的中小企业生存空间却越来越小。笔者深感其中的苦楚，因此希望能从中寻找出制胜的规律，帮助更多中小企成为与“狼”共舞的“喜羊羊”。
战略大师迈克尔-波特说过：“企业要繁荣的话，重要的问题不是你在哪个产业竞争，关键在于你如何竞争”
这使我想到军事术语中的“不对称打击”：用敌方计划外看似不起眼的东西去打击强大的对方，比如当对方利用航母编队进攻时，我方不用航母、不用空中力量反击，而采用潜艇、快速反舰导弹来直接攻击航母。
因此有了笔者对国内中小日化企业利用“不对称打击”创造市场胜局的思考。
认清不对称局面，敢于与狼竞争
面对强大的对手，如果只想到：“我们资金不足、我们品牌不够高度、我们管理无法与大公司比，还是不要正面竞争的好”，那么我们剩下的路就会很窄很窄，而目前众多日化中小企业恰恰正是局限于这种思路，因此挤在狭窄的定位或模式中，相互之间进行惨烈的血拼，市场生存空间却并未因此得到改善和拓宽，整体状态堪忧。
因此第一步我们必须更客观、更系统的评估这种先天的不对称局面：
1、梳理行业里的竞争战略模型，找到自己的生存空间
所谓竞争战略模型，指的是在业务流程、渠道架构、经营战略等企业基本面上基本接近的企业经营模式，比如：流通、终端、封闭终端、精品路线、药妆模式等。
梳理的目的，一方面是为了更好的调整企业的业务流程、经营战略与组织架构，更重要的是找到跨越原有战略模型的关键点和机会点，创新出属于自己的战略模型，也许不能一下子从根本上突破原有战略框架，但如果有效地把几个战略模型的优点结合起来，能创造出一片崭新的蓝海。
封闭终端模式在10多年前被一些中小企业创新出来时，就是借鉴了舒蕾这样的大公司终端操作模式的精华，再结合当时已经很成熟的流通企业灵活的做法和管理线短的优势而创新出来的，在之后10多年的时间里培育壮大了一大批企业。
而近年来如康之本这样的区域优势品牌则借鉴了区域强势品牌的操作、流通企业的管理、终端企业的推广，现已被蒂花之秀的高新康效、依彩推广到全国范围操作，美其名曰封闭流通。
2、梳理所在行业的产品或服务的发展趋势，找到自己的发展空间
产品和服务才是企业和品牌生存的根，如果把握住产品和服务的未来发展的趋势会孕育出优秀的新品牌，这在近年来有非常多的案例：
迪彩成为发膜和弹力素的第一品牌、美即打败可采成为面膜第一品牌、卡姿兰崛起称为彩妆行业的一匹黑马，靠的就是对产品和服务发展趋势的敏锐嗅觉；里美、相宜本草在各自领域的强势发展，是对产品核心价值的坚持和未雨绸缪。
3、梳理自身可调动的优势资源，找到自己竞争的支点
现实中不存在包打天下的方案和模式，所有的企业经营战略和行为都必须依托于企业对自身可调动优势资源的整合，诱惑的确很多，但适合自己的路往往只有一条：
相宜本草在家乐福和华东区域耐心积累长达8年之久，里美到现在还只是在有限的KA大系统发展，自然堂在坐稳国内专营店老大之后强攻商超可圈可点；
相反宝宝金水7年来其他品类一直不愠不火，可采因为要染指基础护肤而丢失面膜第一，不少封闭终端企业强攻KA折羽沉沙，连霸王的追风也陷入尴尬。
那么竞争的支点需要怎样来架构呢？这里需要“强大对手计划外不起眼的东西”，才能起到不对称打击的作用，具体可以从以下几个方面去分析、选择和架构这件“非常规武器”：
寻找不对称打击的非常规武器
1、选择强大对手不屑进入的领域
封闭终端模式在很长一段时间内一二线品牌根本不屑按此模式操作，等到封闭终端企业和客户已经积累到足以影响一二线品牌的经营时才被关注。
许多特殊类型的产品和服务由于市场容量有限，大企业根本不屑于介入，如迪豆强攻的祛痘市场、低价面贴膜市场、迪彩的商超美发屋、立志美丽的宝宝金水、白大夫的祛斑市场、霸王的防脱市场等。
2、选择强大对手无法介入的机会
日化包场模式诞生的目的就是中间商为了避开一线国际巨头的终端压榨，牺牲终端利润而创新出的渠道垄断模式，因此包场的卖场从根本上永远不可能将跨国巨头的品牌作为重点，而包场未来的进一步发展也有赖于国内品牌的进一步发展。
团购市场、酒店渠道由于中国人特有的人际方式，也是跨国巨头很难染指的。
中草药定位，特别是未来中草药种植基地、中草药养生护理沙龙等整合模式的兴起，是跨国巨头无法逾越的、中国企业独具优势的定位（当然如果中草药定位一味只是概念炒作，随时都有被跨国巨头瓦解的可能）
3、选择强大对手认知盲区的关键点
由于特殊的国情，或特定区域的独特性，会留下许多盲点给我们，最值得借鉴的就是饮料行业王老吉所诉求的“怕上火”，就是跨国企业认知的盲点。
在很长时间内，很多大品牌都把屈臣氏当成辅助渠道来推广，而里美、美即等企业却将其作为最重点来推广，得到了巨大回报。
澳雪、姿采强攻华南沐浴市场时，各大品牌都由于关注全国市场而未预料到华南沐浴市场的爆炸性增长，将沐浴市场第一的王座拱手相让。
舒蕾发力的90年代末，跨国品牌都未认识到中国人力资源成本的优势，结果差点在他们最擅长的KA终端溃败下来。
4、选择强大对手优势中的先天劣势
强大的对手之所以强大，就是他已经相对成熟，也占据了更多的资源，但这些都不是一成不变的，往往强大对手的优势中就暗含其致命的先天劣势。
这就好比航母再强大，但灵活机动性差；装甲坦克机动攻击性都强，但巷战却无用武之地一样。
当有喜将面贴膜的零售降到1元还有钱赚时，其他大品牌只剩下不理解的份。
当云南白药牙膏成功后，高露洁和佳洁士却无法有效阻击，因为他们已有大众定位的系列销量非常大，跟进出高价系列的话，一方面与原有品牌核心定位相差太远，会有很大的负面效果，另一方由于盘子大，投入产出比也不合算。
再比如一些区域优势的品牌，如雅丽洁、丽纯、里美，他们可以在他们占绝对优势的区域出非常齐全的产品，在各个有机会领域全面发起局部进攻，但大品牌要么在不敢在一个区域投入太大，耗不起，要么不会因为一个区域改变全国性的战略部署，输不起，因此坐看这些区域品牌做大。
有了非常规武器，剩下就是不对称打击的打法了。
不对称打击作战要领
1.战略上的注意要点
a)低调行事，尽量迷惑或拖延强大对手的关注的可能
b)内部达成高度统一，有效集中资源于作为突破点的非常规武器上
c)不打阵地战、消耗战
2.战术上的操作要点
a)这种非常规武器是中小企业的优势资源，就好像当年游击战是红军的看家本领一样，国民党、日本鬼子武器再先进，在游击战面前都没法施展。因此在作为突破点的非常规武器上要深挖潜力，力求做到最好。
b)使用日本企业曾经在欧美取得巨大成功的ARS战略，即：集中力量在局部区域（领域）市场成为第一，最终在整个区域（领域）中成为第一
c)认清现有不对称局面中自己的弱势地位，要能坚持既定战略
d)认清现有不对称局面是可以转换的，在取得一定战果后不能盲目自大，更不能偏离既定战略
e)当企业发展了，形势改变了，选择更强对手或更大领域作为下一阶段战略重点来规划企业新战略，完全可以继续使用不对称打击的手法，而切忌不能因为自己做大了就要改变战略，采用大品牌的战略思想，雅倩、舒蕾、霸王在做大后把战略架构向宝洁看齐，都遇到问题就是例证。
最后希望“不对称打击”的营销思路能帮助更多日化中小企业走出迷茫，走向胜利！
