爱华网改革开放30多年来，一轮接一轮的机遇充斥着中国市场。在十七大报告中，胡锦涛总书记明确提出“战略机遇期”概念，并提出要“抓住和用好重要战略机遇期”。
如果不是一波又一波的市场机遇，中国企业营销历程和中国市场竞争版图必将大异于今日——正是因为中国企业抓住了难得的机遇，才能在与跨国公司的同台竞争中发展壮大。当下，在中国成为全球重要市场之机，当国民消费影响到本土和跨国企业又一轮竞争之时，新的机遇又将涌现——新的机遇，又将属于谁？ 中国营销的机遇之窗(上)文/刘春雄 奈斯比特说：“机遇就像是在暴风雨中没有关好的窗户一样，可能突然被吹开，又突然被关上。”这句话解释了为什么有人与机会擦肩而过却没发现，有人在机会刚露头就抓住了。机遇之窗，为谁而开微生物学的奠基人巴斯德说：“机遇垂青有准备的人。”我们困惑的是：为了抓住机遇，我们应该做什么样的准备？我们钦佩管理大师德鲁克对创新的贡献，因为当众多人认为创新是聪明人的“灵光乍现”时，并把创新艺术化时，德鲁克提出了“创新的源泉”和“创新的流程”。德鲁克认为创新有七个源泉，只有在创新的源泉才能找到创新。按照创新的流程，可以让创新像流水线一样源源不断产生出来。如果我们能够发现机遇的源泉和发现机遇的流程，那么机遇之窗就不会再与我们擦肩而过。我们认为，机遇是一种思维方式。发现机会的能力与学历、知识和地位无关，而与人的思维方式和经历有关。作为一种思维方式，正向思维就是寻找机遇的流程。同样是半杯水。有人说：“只有半杯水了。”这就是负向思维。有人说：“还有半杯水。”这就是正向思维。同样是世界金融危机。有人说：“糟了。”这是负向思维。有人说：“机会来了。”这是正向思维。正向思维是机会思维，负向思维是问题思维。负向思维是人的本能思维，是人与生俱来的，是排除风险，确保安全的思维。少数人的正向思维是基于经验，多数人或一个组织的正向思维是基于训练和管理。上述道理告诉我们，机会思维虽然不是人的本能，但却是可以学会的，并且通过有组织的方式不断重现。 有组织地寻找机遇我们经常参加企业的销售会议，如果不加控制，多数销售会议最终会演变成“诉苦会”、“问题会”。这样的销售会议最后往往不了了之，因为上述问题永远存在，不可能短期解决。当我们参加会议时，我们通常定调为“寻找机遇”的会议。我们会提出三个问题：第一，你所在市场的机遇是什么？第二，你准备采取什么措施抓住这些机遇？第三，当你抓住机遇时，上述问题是否还很重要？只要占领了机会的高地，就不会陷入问题的泥淖。在问题的泥淖中挣扎，只会越陷越深。成功者不是没有问题，但成功使问题显得并不突出。企业固然要解决问题，但只要没有发现机会，把资源浪费在解决问题上，问题只会越积越多，甚至永远无法解决。我们要求营销人员，到市场的第一任务就是寻找机会，没有机会就不做市场。因为只有机会才使营销变得更简单。当一个组织中的多数人都是机会思维时，不论组织规模有多大，力量都很强大。 机会源于大众认知的盲区机会总是源于大众认知的盲区和边缘。大家已经认识到的机会已经不再是机会。移动通信从2G向3G升级过程中，很多电讯企业都认为是难得的机遇，于是，欧洲的3G牌照拍卖拍出了天价。正因为3G牌照拍卖抬高了行业门槛，影响了3G的推广，不仅电讯公司受损巨大，也连带着把电讯设备商拖垮了，如加拿大的北方电讯、美国的郎讯。我们强调机会是一种特殊的视角，它源于大众认知的盲区。只有少数人关注时才是机会，多数人关注时有可能变成机会陷阱。现代资讯高度发达，大众注意力很容易被快速聚焦，快速聚焦的结果是机会可能瞬间变成机会陷阱。机会只有被少数人发现时，才是真正能够带来价值的机会。已经被发现的蓝海不再是蓝海，大家公认的机会不再是机会。一旦有人抓住机会取得了成功，后来者就没有了机会。机会一旦被媒体报道并广为人知，就不再是机会。是否是真正的机会，只要问自己一个简单的问题就可以了：“我发现的机会，有多少人同时发现了？” 正因为如此，机会永远只掌握在自己手中，所以，千万别问别人“机会在哪里”？ 机会源于市场洞察拿着事先设计好的问卷做市场调研，最多只能证实自己对机会的判断是否正确，通常难以发现新的机会。发现市场机会通常不靠调研，而靠市场洞察。洞察就是通过现象发现本质，看见别人想不到的东西。洞察不是研究什么产品畅销，而是研究畅销的规律是什么。洞察是当消费者说“希望产品再便宜一点”时，你发现他们不是想买便宜产品，而是想买“占便宜”的产品。洞察是当消费者挑剔产品时，你发现挑剔的才是真买家。洞察不是研究成功企业是如何前台表演的，而是研究他们是如何做“后台准备”的。洞察是当别人都认为优秀企业一定人才济济时，你却发现他们是能够让平凡的人做出不平凡的业绩。洞察是当别人都认为品牌非常重要时，你却发现品牌不能当饭吃。 洞察机会需要高层“深潜市场”营销老总不要指望中基层营销人员发现市场的本质，甚至不要指望营销专家的调研发现客户的真实需要。企业需要营销老总站在企业全局的角度去研究市场，因此，营销老总“深潜市场”是其他人不可替代的工作。定位论大师特劳特在《营销革命》一书中称上述方法为“自下而上”的营销。他认为企业至少要派副总裁级以上的管理者“深潜市场”，从而把成功的战术上升为战略。 对手的问题就是我的机会如果实在难以发现机会，那么还有一个简单的发现机会的办法。因为发现问题是人的本能，发现问题并不难，那么需要对发现的问题再提两个问题：第一，这个问题是自己个人的问题还是共性的问题？第二，如果是共性的问题，多少人能有效解决？如果自己的问题是共性问题，并且多数人不能有效解决，那么问题有可能变成机会。自己的问题是问题，对手的问题是我的机会。这是很简单地判定问题与机会的思维方式。如果自己也不能解决问题怎么办？那么，就去寻找世界上能够解决这个问题的人。一个成功者不在于他能够解决问题，而在于他知道谁能解决问题。 市场混乱是机会还是问题市场混乱是企业千载难逢的机会和不可多得的资源。可惜的是，我不断听到有人抱怨市场混乱，而没有意识到混乱也是机会。因为当市场不混乱时，可能你已经被“清理门户”。10多年前，速冻食品行业的龙头企业是龙凤和海霸王。当时，中小企业的散装速冻食品很多，产品质量得不到保证。当时的龙头企业把此归罪于市场混乱，希望政府出面制止。思念恰好利用散装速冻食品混乱的机会快速发展，并且成为行业龙头企业。现在，政府开始出面强力治理散装速冻食品。而此时，那些希望市场治理后再发展的企业或没有利用市场混乱快速发展的企业都没有机会了。市场为什么混乱？因为小企业多，而小企业又不遵守游戏规则，小企业为了活命而办法用尽。这不是机会是什么？难道等到小企业全部死亡，剩下的都是大企业时才有机会？如果缺少了机会，中国营销将会怎样美国未来学家奈斯比特说：成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。《华为基本法》第二十二条写道：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。一家中国老板在回顾自己白手起家的历史时说道：“原来认为自己的成功不过是比别人更用心一点，更勤奋一点，现在看来一切都是拜时代所赐。没有了那个时代的机遇，我不会从一个乡镇零售店起步，逐步成为县代、省代，现在成为企业家。”机遇是通向成功的窗户，打开了这扇窗户，就找到了通向成功之路。中国市场是一个神奇的市场，它的神奇之处就在于它能不断创造神奇。中国企业之所以能够不断创造神奇，正是因为中国市场充满了机遇，而中国企业又对机遇特别敏感，非常善于抓住机遇。按照麦肯锡所代表的跨国公司思维模式，非常可乐毫无成功的希望。而非常可乐抓住了低线市场的机会，所以非常可乐成功了。当无数专家“劝告”李书福不要进入汽车行业时，李书福不得不“哀求”大家“给我一个犯错误”的机会。李书福那种“四个轮子加两个沙发”的汽车理念，根本就不入专家们的法眼。然而，李书福不仅成功了，而且获得了收购沃尔沃的机会。改革开放30多年来，一轮接一轮的机遇充斥着中国市场。胡锦涛总书记在十七大报告中提出了“战略机遇期”的概念，并提出要“抓住和用好重要战略机遇期”。确实，当中国企业与跨国公司开始同台竞争时，弱小的中国企业有何筹码和资格与跨国公司较量。正因为如此，在中国加入WTO时，很多人担心弱小的中国企业不堪一击。事实证明，中国企业正是在与跨国公司的同台竞争中发展壮大了。中国企业何以能做到这一点？我认为，这与中国企业对于中国市场的深刻理解和高度敏感密切相关。跨国公司的营销是典型的资源导向，企业有什么资源和能力就做什么事。这样的战略当然有其道理，因为跨国公司的规模太大，不怕抓不住机会，就怕抓错机会。跨国公司当然也重视机遇，但跨国公司的机遇通常是运用庞大的资源创造出来的，比如，由于技术进步所产生的重大机遇，需要企业投入大量的资源，这种通过资源消耗获得的机遇恐怕非中国企业所能为。很多中国企业白手起家，只要比别的企业对机会更敏感，就能够以很低的投入取得巨大的成功。因此，改革开放后成长起来的民营企业，在初期基本上是机会导向。中国企业的机遇通常是通过深刻的市场洞察发现的。中国企业家的洞察能力恐怕与中国第一代创业者出身基层，天生与市场有亲近感有关。他们长期贴近一线比专家的调研更精准。中国企业的机会导向经常受到批评，确实有些企业变成了机会主义者，没有成功地从机会导向演变成能力导向和资源导向。然而，对中国企业的机会导向，我们总体上应该持肯定态度。因为对于整体上弱小的中国企业，寻找并抓住机会本来就是最重要的战略。中国企业虽然有所成长，但整体上仍然实力不够，与跨国公司相比，资源和能力仍然显不足，在相当长的一段时间内，中国企业仍将坚持机会导向。原来的机会是显性的，大家都看得见，只不过有的有胆量下海抓机会。现在的机会是隐性的，没有特别的敏感和专业训练，缺乏正向思维，机会还真难以发现。原来的机会是低门槛的，可以白手起家。现在的机会是高门槛的，缺乏足够的实力还真不容易抓住机会。对于那些白手起家的中国企业来说，本来就一无所有，如果没有机会，将继续一无所有。然而，当机会降临时，一切都改变了。 中国市场是一个神奇的市场，它充满了机遇，当机遇降临在弱势的中国企业身上时，一切都会改变！ 中国企业的机遇之窗机遇，是当代中国最重要的特征。跨国公司为什么扎堆进中国市场？因为中国是目前世界拥有最大机遇的市场。中国企业凭什么以很低的起点到现在能够与跨国公司抗衡？因为中国企业借助了难得的机遇。中国凭什么能够迅速跻身世界经济前列？除了改革开放的政策外，当前的内外政治经济环境是中国发展的最大机遇。尽管机遇不会两次降临同一个企业，但完全有可能降临不同的企业。因此，研究那些在中国取得成功的企业到底抓住了哪些机遇，对于未来继续抓住机遇有启示意义。 机遇1：市场井喷的机遇之窗在一次营销论坛上，专家们就当时的明星企业蒙牛的成功之道各抒己见，当主持人问笔者的意见时，我反问了一句：“如果现在给蒙牛一次同样的创业机会，蒙牛会在乳制品行业再次成功吗？”“企业的成功，既靠能力，也靠当时的环境，因为蒙牛创业之时，正是乳制品行业井喷的时代，这样的时代一定造就蒙牛这样的企业，如果不是蒙牛，一定还会有其他企业像蒙牛这样的快速崛起。”中国的产业发展呈现波浪式推进的格局，这一点可以从央视广告投放上看出来。每隔几年就会有一个行业集中投放央视广告。此时，一定是这个行业大爆发的时代。行业的大爆发一定催生巨型企业。一旦井喷行情过后，企业改变命运的机会就很渺茫。中国家电的推广阶段，日本家电抓住了机遇。中国家电的井喷阶段，海尔、长虹、TCL等企业抓住了历史性机遇。在家电业大爆发的时代，国美、苏宁这样的家电零售巨头也脱颖而出。中国肉制品的推广阶段，春都、郑荣等相继崛起。但肉制品的井喷阶段却造就了双汇、金锣、雨润这样的行业领袖。虽然康师傅和统一在方便面推广阶段就占领了制高点，但农村市场的大爆发最终成就了华龙和白象这类新锐方便面企业。行业大爆发对企业既是美丽的诱惑，也是温柔的陷阱。因为行业大爆发产生了巨大的“增量”，企业间的竞争变得并不激烈，不论做得好与坏，都有增长，都能赚钱。但是，行业井喷之后必然是行业的短期饱和，行业饱和期不再贡献“增量”，企业的竞争转向争夺“存量”。“存量”的竞争，一个企业的增长就是其他企业的下降。因此，如果没有抓住行业井喷的机会积累足够的规模和资源，一旦进入行业饱和期，井喷期积累的资源很快就会消耗殆尽。 机遇2：产业集中的机遇之窗我们都知道格兰仕现在是世界微波炉市场的老大，占中国微波炉市场70%的份额，世界微波炉市场50%以上的份额，那么格兰仕是怎么样从一个做鸡毛掸子的企业迅速成为世界微波炉之王的呢？很简单，当格兰仕进入微波炉行业时，广东的微波炉企业数不胜数，但没有行业老大。格兰仕三年之内就成为行业老大，它迅速做大的诀窍很简单。格兰仕是行业第一个寻求规模利润的企业，把单台利润压低，迅速做大规模，产生规模效益。后来越做越大把对手全干掉了，以至于现在中国生产微波炉的企业只有两家。格兰仕借助行业分散的机会迅速做大了，现在这个行业已经实现了产业集中，再也没有进入的机会了。现在仍然有一些行业存在产业集中的机遇之窗，如珠宝，农资、饲料、糖果等行业。这些行业应该集中但还没有集中，这就给了企业很多机会。纵观各大企业的发展史，我们可以看到很多企业都是利用这个行业机会发展起来的。如华润啤酒、蒙牛、华龙、白象、山东六和等。一个行业如果有几百家、几千家、几万家企业，而这个行业未来又有可能走向集中，这就是企业发展的机遇之窗。 机遇3：行业属性改变的机遇之窗行业属性的改变也会为企业发展带来机遇，统一润滑油就是如此。统一润滑油不仅抓住了产业分散的机会，更抓住了行业属性改变的机会。润滑油原来是工业品。汽车的发展趋势是朝着简化流程、让客户更简单地驾驶为方向。在这种情况下润滑油就从原来的工业品变成了消费品，哪个牌子响，消费者就选择哪一种。统一抓住了这个机会，第一个在中央电视台做广告，让这个品牌家喻户晓，改变了消费者的认知。还有诺基亚，诺基亚成功抓住了手机从功能工具成为时尚消费品行业属性的改变，将摩托罗拉从老大的位置上挤了下来。一个行业从诞生到普及，行业属性会发生多次变化。在中国，我们已经发现了这样一个规律，即中国企业往往利用产业属性变化的机会脱颖而出。很多新行业是跨国公司在中国开创出来的，没有普及的行业，跨国公司的高价策略是有效的。但行业的普及最终会让高价策略失效。 机遇4：新品类突破的机遇之窗品牌很重要，比品牌更重要的是品类。创造一个新品类，你就是这个品类的代言人。说起维生素糖果，人们立刻想到雅克V9，这就是品类代言的魅力。如果雅克成为奶糖品牌，那么超越大白兔和金丝猴会很难，但当它成为维生素糖果的标志性企业，轻松就获得了与这些名牌平起平坐的机会。当领先者成为行业代言人时，新崛起企业只有成为新品类代言人。所以品牌还不是最重要的资产，代言品类比品牌还重要。南京雨润在肉制品行业中排名第三，现在旗下有好几个上市公司。雨润创造了新品类——低温产品，所以它成了低温产品的代言人。双汇创造的新品类是冷鲜肉，所以它是冷鲜肉行业的老大。中国以前只有手工汤圆，郑州三全公司开发了“凌汤圆”这个新品类，于是，三全很快占据了速冻食品的头把交椅。“十三香”是一种调料，王守义创造了这个新品类，所以，“王守义”与“十三香”几乎不可分离。统一真正在方便面行业立足是因为成功地推广了“桶面”这个新品类，所以统一成了桶面的代言人。维维豆奶创造了“豆奶”这个新品类，而且在传播中一直把品牌“维维”与“豆奶”直接关联起来，形成了豆奶就是维维，维维就是豆奶，这是对新品类的品牌垄断。还有喜之郎创造了“果冻”新品类，旺旺创造了“雪饼”新品类，承德露露创造了“杏仁露”新品类……品类创新已经成为饮料行业崛起的基本手段。尽管饮料行业早已实现了产业集中和寡头垄断，但饮料行业不断有新企业崛起，基本上都是借助了新品类创新的招数。“王老吉”创造了“凉茶”这个新品类，尽管有新品牌不断挑战，也很难撼动其“正宗”的地位；娃哈哈将娃哈哈品牌与新品类“纯净水”关联起来；农夫山泉又创造了“天然水”也是饮料领域的新品类。因此，一个新的品类突破比一个品牌还要重要，很多企业完全可以通过品类创新找到突破点。 机遇5：行业升级的机遇之窗TCL就是靠行业升级成功切入多个行业的。当它涉足彩电行业时，长虹在行业中已经很有影响力了。TCL找到了一个新的机会，当时中国彩电正从小屏幕彩电向大屏幕彩电过渡，这就是产业升级的机遇。因为产业升级会把优势企业的规模优势变成“规模包袱”。领先企业很难短期放弃原有的产品，因为改变原有生产线很困难，丢掉原来的消费者也很难，这就是“规模包袱”。TCL作为后来者没有规模包袱，在产业升级时反而有后发优势，TCL只做大彩电不做小彩电，成了大屏幕彩电的代言人。TCL切入行业的起始就站在了制高点。在这次的行业升级中，它抓住了机遇之窗。TCL进入电脑行业时仍然借助了行业升级的机会。电脑行业每隔几年就有一次产业升级，当TCL像其他家电企业一样进入电脑行业时，联想已经牢牢把握了行业龙头位置。英特尔害怕联想垄断中国电脑市场，希望扶持其他电脑厂商与联想竞争。因此，在“奔Ⅱ”向“奔Ⅲ”升级时，TCL与英特尔合作，率先推出基于“奔Ⅲ”的新款电脑，在产业升级过程中占据先机。中国家电企业进军电脑行业几乎全军覆没，TCL还算比较成功。这与TCL利用产业升级的机遇之窗不无关系。为什么行业升级会成为改变命运的重要机遇之窗？我认为有下列几个原因：第一，“第一”比“更好”更重要，在消费者心智中抢先占领一个位置比改变位置更容易。如果领先者已经抢先占领了消费者的心智，行业升级就给了企业重新占领消费者心智的机会。因此，在行业升级时，抢先比做得更好更重要。第二，行业升级需要新的资源配置，当领先者的资源无法直接用于升级时，领先者的规模优势就会成为“规模包袱”，正因为如此，一些巨型企业的行业升级时反而比中小型企业更为困难。 机遇6：市场环境变化的机遇之窗思念是速冻食品行业的龙头企业。当思念进入食品行业时，三全已经通过品类创新和先入为主的广告牢牢占据了领先地位，其他速冻食品企业只能在区域市场生存。然而，不久思念就发现了机遇之窗。2000年前后，大卖场和超市迅速在全国普及。在普及之前，它仍然不是主流商业形态，主流厂家和经销商不愿进现代渠道。因为现代渠道的低价策略打乱了厂家的价格体系，销量又不大，主流厂商当然不愿与现代渠道合作。思念的创始资本很少，又没有新品类代言人的优势，但是思念抓住了中国超市发展这个千载难逢的机会。选择了与现代渠道合作，顺着现代渠道发展。超市开到哪里，它的产品就卖到哪里，等到全国各地都开超市了，思念也就成了名牌。在发展的最初几年，思念没有做过广告。但它照样是名牌，因为它的销量上来了。很多中小企业在创始之初也是没有广告预算的，其规模也分摊不了巨额的广告投入。因此，中小企业一定要找到不花钱或少花钱也能打开市场的办法。最佳办法就是从市场环境变化中寻找机会，因为市场环境总是在变化，有变化就有机会。
机遇7：营销模式变革的机遇之窗麦当劳并没有发明汉堡，麦当劳的汉堡并非比对手更好，但麦当劳创造了麦当劳模式。传统游戏厂商通过生产功能更强大的产品赚钱，索尼推出PS游戏机时，采取亏损的方式销售游戏机，但通过向开发兼容游戏软件的厂家收取“软件权利金”的方式盈利。传统网络游戏的盈利模式是通过扩大在线游戏时间赚钱，《征途》采取向玩家出售“装备”的方式收取费用。《征途》创造了新商业模式，所以，它成功了。白酒行业是很典型的行业，不断地有新的企业、不知名的企业发展壮大，也不断有名牌倒下去。在这里，决定一个企业倒下去的不是品牌，而是营销模式，只要你的营销模式是先进的，你即便不是名牌也会很快卖出名牌。模式落后了，是名牌也会很快倒下。中国市场有一个特点，就是每隔3～4年要发生一次营销模式的革命。而每一次营销模式的革命都会有一些成功的企业退出历史舞台，一些新的创新模式的企业成长壮大。所以在这一次的金融危机过程中，像十年前的亚洲金融危机一样，有一批大企业因为适应不了新的营销模式而退出历史舞台，也会有一些新的企业茁壮成长。
