爱华网系列专题：山寨文化凶猛
还原孙振耀：从解题者到出题者之3
离开HP这两年，我发现了过去不曾重视的一些关键因素。企业经营成功的第一个关键因素，就是公司要有一个正确的商业模式。创业期间商业模式要100分；等到商业模式成熟了，才需要更加细致的管理和运营持续发展。———这是我过去两年最重要的发现，这甚至改变了我对传统管理运营的信仰。“
年轻的“退休”人士孙振耀，是过去两年IT业职场的“香饽饽”——有风传他去微软的，有风传他去谷歌的……没有人想到，他最终成为了“山寨手机芯片”联发科的顾问。
此后不久，联发科董事长蔡明介更以公务繁忙为由辞去扬智科技董事长一职，改由孙振耀担任。孙振耀的人气波及范围远不止半导体领域，2008年3月，其出任海辉软件董事局主席一职。海辉是中国前三大软件外包服务商之一，主要业务包括企业应用服务和产品工程服务。身兼数职的孙振耀希望通过两年的时间，确定一个自己最想做的方向。
从IT到IC（IntegrateCircuit集成电路），隔行如隔山———如此细分的市场对孙振耀是个挑战，其虽然服务惠普长达25年，但毕竟偏于系统业务，而联发科及扬智科技则是芯片设计公司。孙振耀也意识到自己只能在一个领域做好，“我给自己两年时间，希望从一个运营和管理的角色逐步调整到制定战略和运作资本的角色。”孙振耀给记者递出的名片是海辉软件的董事长，因为孙参与了公司上市的筹备过程，也参与了企业发展战略的制定———他很希望目前大家更关心这个公司。
孙振耀讲述中的退休生活并不闲适，他实际在完成一个思维的转轨。“过去25年我主要做的是管理和运营，这其实就是用PDCA（Plan-Do-Check-Action）的持续改善方式，重复工作———第一次做不熟，第二次、第三次就熟悉了，做到一定程度自然就做好了。但是这件做好的事情，成功到底是来自经验还是天分？如果离开了那个熟悉的环境，把过去的经验因素都拿掉，还能成功么？”
孙振耀也在思考，一家公司在其内部管理水平和制度还不完善之时，为何还能发展起来？“一个董事长要做的决策，大部分是没有经验可以参考的，有经验可参考的都已经交给执行团队去做了。”孙振耀开始发自内心地理解并钦佩一些企业家。他恍然大悟，“一家企业创业过程中如果有它成功的因素，管理不是最重要的原因，关键是是否找到一个正确的商业模式，发现一个获利的方法。由于这一商业模式没有尝试过，需要很多勇气去做决定；而经过管理和运营严格训练的人，在操作时会过多注意细节。”
孙振耀意识到一个企业成功的关键———“最关键的是你的商业模式是否有竞争优势，是否有独特性，客户是否愿意为这种价值付钱。这是我过去两年最重要的发现，这甚至改变了我对传统管理运营的信仰。”
这个执行了惠普和康柏这起IT界极有争议并购案的人开始悟道创业期管理：教科书上的企业经营讲究公司在战略、资本、管理、运营四个方面的能力，各个方面都要求达到100分。而在企业发展的初级阶段，商业模式要100分，管理跟运营也许只要70分；等到商业模式成熟了，你就需要更加细致的管理和运营才能持续发展。
Q：你觉得联发科的核心商业模式是什么？
孙振耀：用集成电路的科技提供一个总体解决方案（totalsolu-tion）。IT的总体解决方案是，你买个服务器，买个存储设备，配上软件，配上服务，让系统“跑”起来，这就是总体解决方案。如果你只卖服务器就不算总体解决方案，只卖应用软件也不是。但在IC行业里，总体解决方案是把各种硬件、软件全放到这么小的一个芯片里，这种设计叫SOC（systemonchip）。
SOC总体解决方案促进了山寨手机的发展。做手机的研发在过去门槛很高，现在只要买一个芯片加上独特设计的外壳、键盘及一些配套零部件，就可以推出市场了，这改变了整个产业的游戏规则，这是一种“破坏式创新”。其商业模式就是，提供一个总体解决方案的芯片，让使用这个芯片的公司用最简单、最快速的方法开发出终端产品。
当山寨手机出来后，国内很多制造手机的大厂都遭遇困难，因为它们过去是用很多人的研发团队来做这个工作，并得意于他们的自主创新。我曾跟他们的老总说，在这种新的商业模式之下为什么还要做这样的自主创新？应该把创新能力转移到“创造市场的需求”———山寨手机是把创新放在外形设计、功能定义、营销方面，同时以最快的速度满足市场需求。当然，很不幸，国内用“山寨”这个字眼来描述这种创新。
Q：那你如何定义“山寨”？孙振耀：“山寨”有负面和正面：负面是说它没有创新，只是抄袭，没有保护知识产权的观念；正面来看，它是“破坏式创新”，用新的游戏规则打破利益既得者。从媒体近一两年的报道来看，“山寨精神”正从过去负面的评价逐渐向正面的“破坏式创新”转变。
中国需要这种破坏式创新，为什么？因为一些主要产业，其工业和商业模式都被国外的大厂占领了，若要抄袭他们的模式，别人走二十年，我们也不能少走。我在与一些政府领导见面时，他们也认可，只要引导到正确的方向（比如服务的保障、对客户的保护等），“山寨”精神应该发扬。
山寨手机成功发展后，也激发很多人的想法，他们想把这个观念发挥到更多方面，如“山寨电视”、“山寨相机”及其他电子产品。不再像过去做一个一个的零部件，而是由研发人员把它们整合在一起变成一个产品。在这整个的过程中因为有了一步到位的解决方案，改变了整个产业的流程及方式。
Q：你在IT圈内是以完美著称的，却与联发科这么一个具有掠夺商业模式的企业联系紧密，可不可以说说你跟联发科的故事？
孙振耀：我在IT行业时并不认识这家公司。我1991年就离开台湾了。台湾的半导体产业就是我离开这十几年的时间发展起来的。但为什么会跟这家公司碰上呢？因为当时联发科的业务在大陆逐渐发展，但苦恼于被叫做“黑手机”，公司觉得被“污名化”了，有很多话它没有机会说清楚。这是家台湾公司，非常低调，不做宣传，和大陆媒体接触非常少，可是大陆市场不一样啊。
蔡明介先生认为大陆的发展对联发科的未来很关键，他觉得需要找一个人帮他解决这个问题。我退休后，有朋友跟他介绍我，说中国惠普的老总退休了，你不是需要这样的人吗？可以找他聊一聊。
后来我和蔡董在大陆见面，在了解我的想法后，他说，振耀，既然这样，你就来做联发科的顾问吧，你帮我改进公司的管理，也有机会参与决策。我觉得这是双赢，就这样子加入联发科了。联发科投资扬智科技，蔡董说，你既然想做决策者，就做扬智科技的董事长历练一下。我就这样一步步“越陷越深”了。
蔡董是个对产业策略有非常清晰想法的企业家，我从他身上开始了解到商业模式的重要性。我过去谈三种创新（集中式创新、普及式创新、分布式创新），都着重在建立创新的机制，但由于没有真正参与制定战略的机会，一直无法理解战略决策者必备的特质，这点我从蔡董身上学到很多。
台湾有两个人改变全球半导体产业，一个是张忠谋，一个是蔡明介。前者把IC生产结构完全改变了，后者对IC设计产业做了重大的突破。
Q：很多优秀的商业模式是理论上的，实施后会走样。
孙振耀：联发科这种商业模式的配套基础是必须要有非常好的优秀人才及非常多的优秀人才。因为你把别人的事拿来做了，你肯定要做得比别人更好，“人才人海”是这个商业模式成功的一个非常重要的必要条件。
如果这种商业模式别人可以抄袭的话，重点是他们可不可以做得这么好？这种商业模式最怕成为“一代拳王”———如果没有源源不断的人才进来，你就可能成为“一代拳王”，第一个产品之后没有能力做第二个产品。这个商业模式的优势是破坏性的，把电子产业主流的游戏规则打破了，它的条件是要有非常优秀的人才，而且要不断吸引更多优秀人才，才能打破“一代拳王”的宿命论。
Q：精英文化容易产生对立，对公平和制度都有更高要求。而你的管理有非常强的稳定性和协调性，你给联发科的管理文化带来些什么？
孙振耀：我希望让一家“工程师文化”导向的公司更平衡。因为这样的公司多是硬文化，也就是结果导向。我当年从工程师转销售，体会到这两种世界的不同，硬文化是黑白分明，你的东西做出来就是好，做不出来怎么说都没用。精英在一起竞争的力量是种硬文化，对工程师来说这种力量很重要，他们埋头苦干，就是希望他们设计的芯片成功进入量产。但是营销不是这样的。
我希望务虚和务实要有适当的平衡点，公司在发展的过程，能够从重视结果，逐渐重视延续企业的精神；能够从注重产品，逐渐注重营销。让企业不至于因为发展过快，或发展过于庞大，而失去当初让企业成功的精神。我希望联发科在追求成长的过程中，不仅重视结果，也重视那些可以体现联发科精神的行为。这样才能够让企业文化一直延续下去，不会因为员工从一千变两千变三千而被稀释掉或变质。
我深受惠普公司影响，惠普之道相信“公司只要创造一个合适的环境，员工必然会全力以赴”。这句话非常重要，第一，促成员工全力以赴的因素是什么？惠普公司认为要创造一个适当的环境；其次，是要求公司先创造一个适当环境，才能够激励员工全力以赴。这种哲学衍生出很多东西，举个例子，要是员工工作态度不好，第一个不是检讨员工而是检讨公司，是因为公司环境不适当，所以他们的工作态度才不好。这是公司对员工的一种责任感。
这是领导高科技人才一个非常重要的精神。我希望能协助联发科创造这样一种环境。
Q：你觉得联发科会从改变者到领导者吗？
孙振耀：联发科所专注的“破坏式创新”，是一种改变游戏规则的手段，但不是最终目标。革命的最终目标是要建设一个理想的国家。联发科认为这个产业还有很多可以用“破坏式创新”去改变的地方，并希望有一天让联发科因此成为全球IC产业的领军企业。
