爱华网在工作中，最基本的沟通目标是为了完成本职工作任务，也就是说，岗位工作职责、内容、要求需要我们与上级、下级和同事进行沟通，或者需要我们与组织外有关部门和人员进行沟通。 这样的说话场合很多，如向上级和老同事请示工作、汇报工作；向下级或团队成员传达工作、检查工作；向同级部门和有关人员征询工作意见、交流工作想法；以及听取外部客户的意见，了解外部供应商的情况，回应社会舆论对本单位的关注等。 这样的说话，形式多样，环境多变。看似简单的工作，常常令人麻痹大意。所以，人们常常不自觉地陷入了工作的“忙”“茫”“盲”中。 其实，从说话目标上，这些纷繁复杂的日常沟通活动不外乎就是三个类别。 ◇传达：为了工作任务、工作信息的传输，即传达的目的。 ◇认同：为了达成关于工作的共识，将工作决定付诸行动，即认同的目的。 ◇情感：为了建立相互间的理解、信任乃至感情，即情感的目的。 或传达、认同、情感目的兼而有之。 每个沟通活动的目标都需要专注、聚焦才有效力，但这不妨碍在一次沟通活动中有次级目标或者辅助目标的存在与达成，在一系列沟通中有多层次的目标追求。 必须强调的是，对于中青年管理人员和普通员工而言，由于沟通经验相对有限，不宜贪大图全，不必在一次沟通中包含传达、认同、情感中的两个或三个目标要求。 我们特别建议说话时立足于完成主要目标，即在时间、机会、环境允许的情况下，一次说话就一个目标最好。我们可以有主有次，有先有后，多次沟通，逐步推进，稳扎稳打地实现多个目标或更高层次的总体目标。为传达而说 工作中大量的日常沟通都停留在传达层面。这种沟通看似琐碎、无关紧要，但积沙成塔，良好的工作绩效就是这样堆积出来的。 在传统的层级组织里，讲究“上传下达”，就是传达地说。在现代扁平化组织里，在网络化组织里，追求“协同工作”，也是传达地说。 当今社会中，组织无论大小，都是一个系统，而且是一个开放的系统，需要大量的传达性沟通。尤其是在水平方向，同事之间、部门之间不存在严格的层级关系，甚至没有严格的工作流程关系（这在非大生产作业性部门中比较常见），工作成果不光依赖于人们在本岗位上的尽职尽责，更依赖于人们在岗位之间的完美沟通。 ●工作任务的传达 在交代具体工作任务时，人们通常以口头方式进行。如工作组内的工作布置，不同工作组之间的工作交接，工作流上游和下游部门与同事的工作任务对接，等等。 这类沟通需要简洁、具体、及时。情景1-8 OEC管理法的落地难在哪里 续情景1-7。 话说丁小白要与陈夕建立关系，便拿着一个高锐比较生疏的问题来请教他：在学习中，有其他企业的学员说OEC法是花架子，实际没用，但海尔不是用得很好吗？ 高锐一听，狡黠一笑：“你这是明知我不知还故问，我给你请陈夕吧。不过你得有拜师的诚意，自己掏钱请客。” 陈夕以前虽然与丁小白不熟，但是经常打照面，暗中是比较看好她的发展的。 经过高锐介绍，陈夕自然接受这层关系。 陈夕很高兴可以展示一下自己的才智，“你找对人了。” “OEC，就是overall every control and clear，本身是舶来品。海尔集团率先引进、消化，并发展起来的一套基础管理工作方法。也就是人们熟知的8个字——‘日事日毕，日清日高’” “这我知道，但为什么有人说没有用呢？”丁小白急于得到答案。 陈夕反而耐心解释起来，“这套方法，看起来简单明了，所以很多人应用时都忽略了它的核心——日事。” “日事就是将单位的总目标层层分解到各个作业单位和相关职能部门，再分解为每个岗位、每个员工每天的工作任务，并列入工作控制台账。这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明、内容完整、责任明确的目标经营管理体系。” 说到这里，陈夕故意停了下来：“你可以推测那些人说OEC没用的原因在哪里了。” 待丁小白思考一会儿后，陈夕才一语道破天机：“‘说任务’就成为OEC工作法的关键环节。一个词语在不同的场合有不同的寓意，一个数字在不同的背景有不同的含义，管理者必须与员工就任务描述的每句话、每个词、每个数有共同的理解和定义。” “但是，很多中基层管理人员要么不会说，要么不愿说，还是习惯地简单传达工作指令，员工只能按照自己的理解去做。OEC当然就没有什么效果了。” 丁小白恍然大悟：原来如此，问题竟然在于沟通不够。想到自己的顶头上司高锐经理给自己说工作时的那副认真劲儿，也理解了本部门工作绩效好的原因了。 丁小白十分高兴，陈夕不但博学多识，而且乐于助人。这么一问，既解决了一个具体的工作困惑，又拉近了双方的私人关系。丁小白起身以茶代酒，给陈夕拜师，请他以后多多指教。 任务可以写在纸上，可以存在电脑里，可以显示在看板上，但是对应岗位的员工没有全面地知晓和正确地理解，工作目标还是难以达到。因此，大量的传达任务的说话，成为基层管理者和员工的关键技能。 这样的说话，目标就是让员工对于工作任务有真实、全面、准确的掌握，包括工作内容、时间、地点、资源、责任、技能、问题、风险、措施等。 如同上述案例中的那样，很多单位学习海尔经验，推行OEC方法，效果并不如意，原因之一就是单位内部的企业文化和员工素质与之不匹配，员工不乐于或不善于大量的任务传输和信息交流，结果OEC变成形式主义，变成新的文牍主义，指令和检查用的图表很多，巡查和反馈的频率也很高，书面形式也很漂亮和完美，但实际效果就是不如意。 缺少了“日事”作为基础，看似有了“日清”的图表，但纠偏和改善的内部沟通交流其实并没有“说”到位。 所以，“日事日毕，日清日高”本质就是任务沟通，就是现场交流。 ●工作信息的传达 工作信息不同于工作任务。任务是按照工作制度必须要“传”的，与工作有关的各种信息则无法硬性规定一定要“传”。 在工作氛围良好的单位里，日常沟通中频率最高的还是工作信息的传输。可以说，在部门之间，同事之间，上下级之间，本部与派出机构之间的这种非强制工作信息的传递，犹如身体血液的流动，为组织传递着养分。 因此，工作任务的传达是完成工作所必需的沟通活动，工作信息的传达则是完成好工作的必要条件。高绩效的单位里，信息沟通顺畅通达：既有上级给予下级信息资源的分享，也有下级向上级提供进展中工作状态的信息报告，还有水平关系部门之间的信息共享，等等。 对个人而言也是如此，工作做得好，事业发展快的同事，其竞争优势之一常常就是“消息通”——他善于给予别人信息，别人也乐于回馈他信息——结果工作总是走在前面。 信息的传达与任务沟通一样，贵在简洁、具体、及时。 如何设定这类沟通目标呢？下面的情景可以给我们启迪。情景1-9 工作信息的作用有那么大吗 续情景1-8。 丁小白向陈夕拜师后，陈夕乘势要再给丁小白补一课：“好事做到底，我再给你讲一个故事。看看你能悟出什么。” “洗耳恭听。”丁小白也高兴。 陈夕开始讲故事了。 1911年年底，英国南极探险队在海军上校斯科特的指挥下，怀揣着人类一定要走上南极的愿望，向南极点进发，事后人们从斯科特的工作日记中看到了这样的记录： “只要再走150公里就到极点了。” “还有137公里就到极点了。” “还有94公里就到极点了！不管怎样我们也已经走得非常非常近了。” 1月14日，他非常肯定地说：“只要再走70公里，我们的目的地就达到了！” 1月15日，日记里出现了前所未有的喜悦：“离极点剩下50公里了，我们就要达到目的地了！” 1月16日，探险队出发得比平时更早。 1912年1月17日，探险队终于到达了南极点。 “你从中看到什么？”陈夕突然打断还在想象南极冰天雪地的丁小白。 “这个故事告诉我们，细小的工作信息的传达是如何帮助团队达成巨大的工作目标的。你慢慢体会吧。”陈夕点到为止。 斯科特的确是一个优秀的领导人。他善于说话，其日记也反映出了他高超的说话技巧。 斯科特每天用一个个清晰的数字给团队成员传达出强烈的工作信息，距离目标地的里程数（事实是否准确并不要紧），让队员们相信了他们的领导的能力和信心；这些里程数字一天天显著地变小，让队员们相信了他们自己的能力，增强了信心。对于当时尚史无前例的南极探险这样极度危险的工作，这样的说话，显然胜过呼叫的口号，胜过宣誓的诺言。 其实，在日常工作中说话也是如此。如果我们多给予同事和伙伴简洁、具体、及时的工作信息，无论是他们的工作，还是我们自己的工作，都可以做得更好。情景1-10 给予丰富工作信息的说法 丁小白在陈夕的点拨下，对于沟通重视起来，买了一本《管理沟通：实践与策略》来学习，茅塞顿开。但由于她经历阅历不足，在如何灵活运用那些策略上略感吃力，不得不把问题累积起来，咨询陈夕。 关于传达工作信息，陈夕让丁小白先说一句平常她习惯说或者经常听见别人说的话，然后他再按照《管理沟通：实践与策略》建议的策略改造一遍。 场景1 丁小白：你们部门的招聘完成了，准备接人。 陈夕：这次你们部门的招聘不错，普遍比去年的好，我看有几个很有发展潜力，资料整理好后就给你们。 场景2 丁小白：你要的资料到时一定会给你，不要担心。 陈夕：你要的资料可以按时提交，目前估计有30多张图，不过据我的助理反映，好像这批图效果不是很好。 场景3 丁小白：最近工作忙，以后再抽空一起吃饭。 陈夕：真想去，还真去不了。最近忙于准备北京的展览会，宣传资料的准备反反复复，一直不满意，伤透脑筋了。 …… 一对比，差距就出来了。丁小白明白了，相比陈夕的说法，她的沟通行为等同于不说或少说。按照自己的感受，显然工作中的沟通对象更喜欢我们多说和细说。 我们可以看到： 在场景1中，我们采取充满信息方式的说话，沟通对象可以及早计划优秀人才的使用，对方会对你的工作更满意。 在场景2中，我们采取充满信息方式的说话，让沟通对象对资料质量有个预期，首先可以避免资料提交后的不满而引发的矛盾；其次，对方如果认为此事重要，可以立即查看并与你一道修改，共同把工作做好。 在场景3中，我们采取充满信息方式的说话。我们首先诚恳地道歉，同事们会接受；同时，我们巧妙地透露出了工作上的困难，很可能因此得到同事们的建议和意见。比如，有的同事就可能说他要帮我们看看，或者他有某个公司的宣传资料，可以拿给我们参考等。退一步，如果我们做的宣传资料在展会上反映不够好，公司上上下下也会倾向于理解和接受，而不会大吃一惊甚至指责。为认同而说 这是高级的沟通目标，希望通过沟通让对方接受并赞同你关于工作的观点、看法，从而为工作上的配合建立起同一个思想平台。 优秀的领导人尤其善于这样的沟通。 这并不是高级管理人员的专利。基层或中层管理者，或者工作职责中具有一定管理属性的员工，都可以主动地学习应用高级的沟通目标来改善自己的工作。 管理者需要善于设置共识性和行动性的沟通目标。共识一旦达成，行动一旦启动，后续的工作就会迎刃而解，水到渠成。 对于一个目前还没有管理职责的员工，也可以在各种工作团队、社会组织中学习应用类似的技巧，成为一个有影响力的人。 简而言之，各级、各类领导角色都需要具备为组织、部门、团队建立共识的沟通技能。 ●建立工作的共识 如果我们到城市的一个建筑工地，问那里的工人们在干什么，他们可能有人回答：砌砖；可能也有人说：混口饭吃呗；可能还有人说：我们在建造一座摩天大楼；可能也有老工人讲：我们在为国家做贡献，等等。 每一种说法本身并无对错，但这些大相径庭的说法，表明这个单位的员工还没有形成一定的工作共识，每位员工出于自己的工作背景、动机，对于工作的意义有不同的立场和观点。 如果我们希望员工们在工作中相互支持，相互配合，齐心协力，达到目标，就需要有相应的共识。如果你希望别的同事支持你的工作，你的上级重视你的工作，你的队员与你齐心协力，就必须向他们说明工作的重要意义，即说明关于工作的共识。 ◆要求过低的共识内容，不利于工作 如果关于工作内容和目标的共识处于过低的需求层面，比如前面所说的“砌砖”之类，对于完成组织工作、提升整体绩效是没有什么价值的。 一方面，工作者自身感受不到快乐、幸福和成就；另一方面，组织内部对这种员工的支持也会减弱。 面对“砌砖”这类员工群体，我们与他们沟通的目标是让他们从简单繁重的体力劳动中找到一定的乐趣和满足感。类似“建设一座摩天大楼”是比较合适的共识目标，一旦他们有了这样的共识，我们的工作就好做了，组织的整体绩效也会显著提升。 反之，仅仅停留在卖苦力，混饭吃，挣钱花的层面上，员工难以从工作过程中找到快乐，体力劳动的压力就会因为疲惫而无限放大，工作效率会更低，工作质量也会更差。 ◆要求过高的共识内容，没有作用 当然，关于工作共识的要求也不能太高，比如一些老工人因为自身经历因而有着“为国家做贡献”之类的工作态度，与当前做的工作缺乏直接的联系，也与员工的主流群体有认识上的差距，因此，如果建立过高的共识，沟通就会空洞无物，没有意义。
在实际工作中，怎么样才能确定好共识的沟通目标呢？可以从以下三个角度去思考。 ◇工作的“重大”：指建立关于工作的重大性、价值性、不可失性等方面的共识，即要多投入才能把工作做好。 当对方接受你关于工作意义的说明后，对工作的认识上升了一定的高度。同样的工作可以让他获得更多的工作成就感，他对工作的投入自然也会更多。 ◇工作的“急迫”：指在关于工作潜在的紧迫性、风险性、不可逆等方面建立共识，即要更重视才能把工作做好。 一旦有了工作急迫的认识，大家合作和配合起来就不会再过多地去讲条件、讲回报，有助于工作目标的完成。 ◇工作的“兴趣”：指在关于工作的特殊性、爱好性、挑战性等方面的共识，即真正喜欢才能把工作做好。 一个人的工作兴趣、爱好、热情与组织的利益越一致，工作的结果与社会的利益越紧密，他在工作内外受到的激励就越大，就越乐意去做好本职工作，越乐意去帮助别人做好工作。 ●强化行动的决心 有了良好的工作共识，就可以付诸行动，全身心地投身工作了。 面对具体的工作任务，仍然存在说起来容易做起来难、万事开头难的情况，为此，优秀的领导人还应善于强化别人行动的决心。情景1-11 如何超额完成工作 丁小白参加管理培训回来后，被正式任命为营销部的产品支持室主任，晋升为主管级员工。 丁小白知恩图报，准备做出点成绩给领导看看。现在不但部门经理强力支持自己，还在公司领导那里“挂上了号”，此外又“结拜”了私人顾问，可谓如虎添翼，她便思考如何让所属团队超额完成既定的季度工作目标。 她找到陈夕，陈夕只是对她讲了一个自己看到的真实案例。 某企业有两个现场服务小组，市场划分、人员配置和服务内容几乎相同，但是两个组的表现大相径庭。一个组总是顺顺当当地超额完成月度目标，另一个组做得十分艰难。 公司将两个小组的主管对调，结果原来落后那组业绩上来了，原来先进那组又开始往下掉了。 公司领导纳闷了，这是怎么回事？陈夕听闻后，抽空去看了看。 原来问题在于两个主管的领导方式存在差别，具体说就是与组员沟通方式的差别所致。 绩差小组的主管，自认为作为团队领导人，主要工作就是分配指标、检查指标、控制指标。根据员工岗位，他建立了量化模型，将公司下达的指标精确地分配到各个员工身上：A员工，你本月完成130次入户检修，B员工，你本月要做1200次电话回访……按照公司薪酬制度，达到目标者可得全工资，完不成则按比例扣钱。 绩优小组的主管则不同，他根据季节天气和市场问题类型变化，先安排小组成员集体出现场几次，然后再定下分类的工作要求：入户检查某机器，一天三次，中午、下午和傍晚各一次；电话回访，一刻钟一个，上午未接，下午再打……组员们都觉得切实可行，结果，一个月下来，全组均完成了任务，而且按照公司制度，组员普遍都得到了月度绩效奖励。 陈夕分析：“前者说话方式是在下命令，而且一次性抛给组员一个听起来数字大得吓人的目标。还没有开始做，组员就开始产生畏难情绪，一开始就准备完不成受罚算了。” 丁小白明白了，抢着说：“后者在说工作任务时化整为零，化大为小，一步步来，结果不但做到了，而且超额完成了。” “对！”陈夕补充道，“人的潜力变化很大，关键在于是不是下决心去做。让员工动起来，热起来，结果可能超出他们自身的想象。” “你再想想高锐经理给你们布置任务时，是不是有些类似？” 这话提醒了丁小白，在高锐手下做事，为什么既有业绩又不像销售同行说的那么压力大，原来也是如此：人家会说目标，会说任务。 事物的发展总是由浅入深，从易到难，循序渐进的，说话也是如此。沟通目标可以分为期初目标、过程目标和最终目标，目标设计得越具体、越细化，就越容易实现。 比如，销售经理与客户沟通的最终目标是促成某项交易，他的期初目标可能是先让客户对他产生好感，然后再进一步向客户展示公司的实力，让客户感受到公司的高品质产品和优质服务，最后才是说出如何交易的商务条款。这里的关键是不能让你的客户失去兴趣。 对于内部工作，面对看似遥不可及的目标，首先是不能让你的同事或队员失去信心，其次是找到可以成功的理由，从而实实在在地开始行动，一步步地接近目标，超越目标。上述看似常识的道理，我们在实际工作中常常不一定那么清晰明了。不识庐山真面目，只缘身在此山中，这需要我们时刻提醒自己。
