爱华网在厂家为控制成本、掌控终端，而大肆从代理商手里“夺权”的年代，代理商的日子普遍不好过。
对这时候的代理商来说，一步一个脚印是永远不变的真理。
2009年，对于尚颖身边一些做服装的朋友来说，像是一场噩梦，在这一年他们栽了跟头，有的已经彻底放弃了老本行，有的还在勉强维持。令人惊奇的是，尚颖却反而在这一年里赚到不少钱，她所负责的北方区域实现了30％的销售额增长。
不盲目扩大解决单店盈利问题
一开始，尚颖的生意也不是顺风顺水的。在服装圈里，大家凭借自己多年对市场的了解来订货，是件看似很平常的事情。在最初做服装品牌代理商的那段日子里，尚颖也是凭借十多年的经验来订货，结果却给自己和自己刚成立的公司造成了困扰。那时，库房里堆满了积压的货品，她心急如焚。为什么会这样？到底是哪里出了问题？接下来该怎么办？难道多年的心血就被这样耗费了？
日见消瘦的她不甘心。
商场特卖场，成为水深火热之中的尚颖唯一的救命稻草。在商场特卖场，她把夏季产品、秋冬产品分类出售，夏季产品1-5折，秋冬产品4-6折，半年的时间，尚颖终于缓了口气。她清楚地认识到，转型做品牌代理商风险更大，不能盲目扩大。
于是，她改变策略重新再来。新策略的根本是，一定要做计划，让一切尽可能的可控。做计划的前提，就是要重新认识市场。尚颖说：“要想做个好的品牌代理商，就必须自己每个城市跑一遍。”接下来的日子，尚颖的足迹遍布北方大大小小的城市。她的生意也如雪球一般越滚越大，“谜底”在北方开出了70多家店，“达衣岩”则开设了20多家店。
现在，尚颖变得“不急着开店”了。截至去年底，其北方区域分店总数达100多家。她要“放慢脚步，固本培元”。
她的秘诀是提高单店盈利能力。尚颖的办法是将销售最好的店面做到最大单店销量，剩余的店面仍保证单店均销售额，每家单店适当延展营业时间，让每位进店的顾客可以有充足的时间选购商品，增加单人消费额度。
第一步，她按照总部的要求将单店店铺按面积大小分为A、B、C类，如A类为100平方米以上的店铺。第二步，从专卖店形象到单店管理到经营模式，从服务标准到员工仪表到ERP管理等等都要统一。第三步，将分店的店长按照每个季度的业绩分为1级、2级、3级，通过业绩考核与他们的待遇相结合，让每个人都绷紧弦，从硬件和软件两个方面来提升单店业绩，实现开一家“火”一家。就在2009年，她所负责的北方区域销售额整体增长30％。
按预定“业绩”订货细化预算
如今，每次订货前，尚颖心里都非常踏实。她会按计划去订货，首先预计有效库存。因为，服装生意不单单是库存可怕，断货也同样可怕。以前，在经营过程中会出现顾客要什么就缺什么的现象，其实根本原因还在订货上。
订货的根本是要根据销售来的，总结之前的经验教训，尚颖采取了按预定“业绩”订货的原则。不是订的越少就风险越小，而是订的越准风险越小。所以，他们现在以上一季的销售数据为依据或者是去年本季的销售数据，在订货之前统计出上一季的销售总件数、总款式、各大类数量尺码比例、单款销售最好的前10名各款的数量、颜色比例、销售总时间长、店铺的发展状况等数据，然后根据这些数据来进行订货。也就是预定“业绩”订货，细化预算。
2009年10月至11月，他们就已经将2010年工作目标制定好了。并逐一分解为周计划、月计划、年计划。她表示，现在每个月都会递上损益表，按照损益表，他们就会适当调整下一步的工作计划。
国际金融危机之下，尚颖较多考虑的是巩固原有的优势，静下心来细化每一项工作。就像她常说的“做到底、做到精”。
