爱华网与前任所推崇的速度、攻击性的变革方式背道而驰，不喜争吵、更有耐性的雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。
世界头号日化企业宝洁CEO兼总裁雷富礼(Alan G. Lafley)在辛辛那提的家中小书房墙上，有一幅一个人深陷在蜘蛛网中的画。而当2000年6月，雷富礼接过公司CEO职位的时候，他面临的正是一张危机重重的网。 因为上世纪90年代宝洁实施的并购冒进主义，股票下跌很厉害。2000年，投资者回报率下降了35%。如何让公司继续增长，是一个时刻盘旋在雷富礼头脑中的问题。 虽然现在雷富礼依旧为公司越大增长越难的问题苦恼着，但宝洁已扭转颓势，体现了另一种气势：去年1月收购吉列后，这个169年的古老公司一夜之间规模增大了20%，成为全球最大的家居用品和个人护理企业，其边际利润和股票价格远远要高于同行业的其它企业。 因雷富礼在接掌CEO的6年中，致力于服务消费者的承诺，从而重新唤起宝洁一度在上世纪90年代曾失去的生机与活力，他被Chief Executive杂志评为2006年度CEO。也在今年，宝洁被《经济学家》4月号选为世界最受尊敬企业，位列第三。
整顿高管队伍
尽管宝洁的人才策略一向为业界所推崇，但雷富礼上任后不久，就对人力资源进行了前所未有的大动作。在1999年任命的35位集团高级官员中，雷富礼替换了其中超过一半的人，超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。到今天，原来的人中只剩下10位。 同时，雷富礼还倡导高管团队来源地的多样化。在2005年度报告中列出的44位全球高级官员名单中，有22位出生于美国之外的地区。同样是这44位高管中有39位接受过跨国任命，这种方法也推及到中层管理者。比如，一个经理如果要接管俄罗斯的高级财务职位，可能必须先到英国工作几年，在一个更加结构化和复杂的市场中经受锻炼。雷富礼力图让宝洁未来的领导者在各种不同的市场和文化中经受打磨，“这样做的好处是创造了未来适应全球化、拥有平等视野的领导层，让他们不会产生种族主义。”美世人力资源顾问机构全球合伙人Gareth Williams对此评价说。 此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举。他跳过了78位有较高资历的总经理，任命42岁的德珀拉·亨勒塔(Deborah A. Henretta)出任北美幼儿保健品分部的负责人。雷富礼还安排大量女性员工进入管理高层。在1999年，高级管理团队中只有3位由雷富礼任命的女性。2005年，数量增加了一倍。当然，对于一家有将近一半的产品销售都来自于“美容品和健康品”的公司来讲，在44位高管中， 6位女性所占的比例仍然太少，宝洁仍是男人领地。 人力资源调整上的大手笔并未让雷富礼受到非议，这是因为他随时都对公司的管理队伍现状了然于胸。每个周日晚上，雷富礼既没有邀请负责公司的CFO，也没邀请负责市场营销的总裁，更没有任何朋友，他只会见集团的人力资源总裁理查德·安托万(Rid L. Antoine)，阅读并亲自审批公司200名高级总裁的工作业绩报告。 2003年的母亲节，雷富礼和安托万又一次坐在他辛辛那提家中的餐厅里，对那名已经取得显著成绩但没有达到预期目标的经理存在的问题进行详细的分析。“我们应该把他放在一个能充分发挥其才能的岗位。”雷富礼说着从椅子中站起来，走到安托万身边，并注视着那张宝洁公司的7级管理结构图，他指着其中的一组团队说：“在公司的中层中，这一组不足够强大。他们没有感觉到消费者的热切需求。” 业务表现并不只是宝洁评估经理级员工的唯一标准，雷富礼还要求他们肩负发展组织的责任，并将其作为绩效考核之一。此外，宝洁建立了一个名为“人才培育系统”的电脑资料库，里面储存了3000名顶尖主管的名字及个人的详细背景资料，该系统被用来协助确认哪个人最适合填补哪个职位空缺。“我所做的事，没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。” 在Chief Executive杂志的“领导人的最佳摇篮”排名评选中，宝洁排在第一位。雷富礼估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。宝洁的所有员工都有成为明日执行长的可能，一个人从进入宝洁开始就受到全面性的审核。 宝洁也希望在雷富礼引退时，确保一次天衣无缝的权力移交，因而近期宣布再任命两位副董事长，形成了3人副董事长的局面，董事长继任者很可能会从这3人中选出。
打造创新文化
雷富礼还力图改变过去管理团队中的保守作风，再造了企业文化，重新燃起了宝洁的创新精神，最终把宝洁从一家墨守成规、内向型的公司转变为一家更加开放、外向型的公司。 任期之初的90至100天内，雷富礼亲自与宝洁的员工、客户、供应商交谈。他发现在员工的行为中缺乏指导性和方向性。“我们有杰出的人，他们感觉每天都有很多事情要做，但又不确定这些事会带来什么变化。现在的问题是我们资金投入过多、对研发的投入过多。”雷富礼说。 2001年，雷富礼设置了一个新职位：设计、创新和战略副总裁，由53岁的Claudia B. Kotchka担任。当时，尽管宝洁已开始解雇数千名高级经理、中层经理、科学家及其他一些人，但他们将设计人员扩充了4倍。Kotchka和雷富礼都明白，如果没有来自于外部的新鲜眼球，他们就不能改变宝洁的文化。他们第一次雇用在其他公司和其他行业工作过的设计人员。为了建造一个设计的基础组织结构，雷富礼还创建了被他称为“创新体育馆”的地方，用以训练经理们用新的设计思维思考。他还组建了由非宝洁人员组成的设计委员会，提供独立的对产品、品牌扩展及市场的预期和看法。 “我们也更加关注360度创新。”宝洁首席技术官G. Gilbert Cloyd说，这意味着让商业团队和技术团队更加紧密地合作。“2001年我们开始这么做的时候，我们有大约20%的创意、产品和技术完全来自于宝洁外部。2004年上升为35%，我们的目标是达到50%。这实际上也伴随着我们对研发投资额20%的缩减。”公司内部网还设立了“问我Ask Me”栏目，涵盖世界各地10000名技术人员，任何人有问题或需求，可以提出来，这些问题和需求能直接传达到在相关特殊领域有专长的人手里。 雷富礼相信“高技术联系方式”(high touch)塑造企业内部文化的强大作用。“我们在全球大概80个国家有135000名员工。尽管有电话等工具，但我们也尝试使用更多的高技术工具互通有无。”雷富礼对远程学习或基于计算机的学习持怀疑态度，他的风格是将宝洁人放到一起，让他们向直线经理或项目领导人学习。“你必须让人们在一起互相学习。”雷富礼说，“宝洁曾陷入糟糕的习惯，花费过多时间把脑袋放在电脑前，花费过多时间互相发邮件。以后将不再如此了。”
与很多CEO通过数字给业务部门强加财务指标所不同，尽管宝洁各个部门也有年度计划，但雷富礼倡导的是不单纯通过数字来推动组织发展的管理文化，他让每个经理都更加聚焦于他们的任务和使命。“我尽力使他们在我们一贯出色的领域中做事。”雷富礼解释说，这样，出色的财务结果就随之而来。
安静表面下的个性力量
在其平静的方式之下，雷富礼比任何一位前任都更像一个变革者。从1969年汉密尔顿大学毕业后，他本想去读有关中世纪和文艺复兴历史的博士学位，但他在第一年就放弃了，而去参加海军，服役于日本。1975年结束兵役时，雷富礼参加了哈佛商学院的MBA，然后直奔辛辛那提的宝洁公司。 在成为CEO之前，雷富礼就在思考如何让宝洁更适应21世纪这个更加强调速度和敏捷的时代。甚至在担任北美机构总裁时，他就已经和前任CEO迪克·雅格(Durk I. Jager)讨论过重制公司的必要性。在1990年代的公司低迷期，整个行业也在发生扭转，从制造转向庞大的零售，面对这些，很多高级经理都采取回避拒绝态度，“没人想要讨论这个，毫无疑问，只有雅格和我以及其他少数人在‘我们需要更大的变化’这一阵营中。”雷富礼回忆说。 至今，在集团总部的二层，还留有三位前任CEO的办公室，其中包括曾非常受欢迎的一位老板John Pepper的房间，Pepper在雅格离开后曾短暂地回来任主席，后来将职位转给雷富礼。 但雷富礼与Pepper之间也有摩擦：2001年末在公司高级核心团队中曾流传一份秘密的备忘录，上面谈到宝洁需要裁减25000名员工，相当于当时员工总数的四分之一，这激怒了Pepper。雷富礼承认：“它使整个组织感到恐惧。”尽管并无证据证明这份备忘录是否出于雷富礼之手，但其中心意图多多少少反映了雷富礼为宝洁所规划的远景的核心原则，即宝洁应该只做它最擅长的，雷富礼想要一个更聚焦、更灵活的宝洁。 宝洁曾是一个要求员工用一页纸备忘录随时解释行动的每一个新进程的公司，但雷富礼更愿意采取标语的形式。比如，他感觉宝洁在研发新产品时，过于注重技术、而忽略了消费者需求，于是提出“消费者是老板”的口号；宝洁与零售商合作不够紧密，而零售商处是消费者第一次看到产品的地方，于是他提出“第一眼真理”的口号；宝洁不太关注消费者在家中使用产品的体验，雷富礼又提出“第二眼真理”口号。雷富礼经常使用的这些短语已经贯穿于组织上下。 雷富礼也擅长使用象征手法。从1950年代开始，宝洁总部的第11层就是公司高级执行官的办公室，雷富礼改变了这一传统，让5个总裁都与他们的下属到同一层办公。然后他拆掉了橡木墙的高管办公室，将其中一部分空间变成了领导力训练中心。剩下的空间形成他和其他高级官员共享的开放式办公环境。雷富礼隔壁是2位与他沟通最频繁的人：HR总裁查德·安托万和集团副主席Bruce Byrnes。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号，雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。 新的会议室很像是宝洁进入雷富礼时代的标记。在那里，每周一早上8点，雷富礼与其他12位高管开会，评估结果、规划战略，并制定一周计划。桌子原来是矩形的，现在变成圆形的。经理们原来是坐在被安排的位置上，现在则坐在自己喜欢坐的位置。任何一次会议中，外来者可能很难辨认出谁是CEO：他有时会加入讨论，但大多数时候经理们互相交流的次数和与雷富礼交流的次数一样多。雷富礼通过提问敏锐的问题——他称为“剥下洋葱皮”的过程，来帮助下属形成决策。GE的Jeff Immelt在2002年曾邀请雷富礼加入GE董事会，他将雷富礼描述为“一个出色的聆听者，他是一块海绵”。 因此，为什么雷富礼在其前任迪克·雅格惨败的地方却获得了成功？一句话，风格的不同。雅格是粗暴生硬的，而雷富礼是温和平静的；雅格用威吓的手段，而雷富礼用劝说的方式。行事激进的雅格坚持快马加鞭的急躁做法，疏离了手下的人马，在位仅18个月就被赶下了台。相反，雷富礼为人和蔼可亲，并采取众人认可的途径。他讲话声音不大，略带新英格兰味道的鼻音，透着沉着自信。最重要的是，雷富礼更乐于倾听，就像他自己所说的：“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力。”雷富礼也乐于给下属施以重任，雷富礼说他从雅格的重大失败中学到教训，“我让他们参与改变。”并不吝于让其他人分享成功，从而赢得下属的信服。
