强生CEO:当第二不好玩



韦尔登以经常设定几乎不可能完成的目标,并让员工竭力实现这一目标而闻名

  □ 威廉·韦尔登(William Weldon)个人小档案

  1948年出生

  1971年获得Quinnipiac大学生物学士学位,毕业后加入强生

  1992年担任强生Ethicon内外科器材业务总经理

  1998年担任医药部总经理

  2002年4月担任强生集团主席和CEO

  一年前的4月,强生公司举行年度股东大会,原CEO拉尔夫·拉森宣布,原集团医药部总经理威廉·韦尔登接替其职位,他当时表示:“这次交接反映了强生一贯坚持的原则,即在全球业务中,挑选最卓著的领导人。”

  一年后的今天,拉尔夫的期望得到了验证,在CEO职位上已有一年的韦尔登,向公众交出了满意的答卷:2003年第一季度,强生的收入增长了13%;在标准普尔指数平均下降28.1%的情况下,强生股票却上涨了19.4%;今年3月,强生还被《财富》评为最受尊敬的公司之一……

  当第二不好玩

  55岁的韦尔登出生于一个蓝领家庭,其父是百老汇的舞台管理,母亲是一名制作演出服的裁缝。1962年,玛丽莲·梦露就是穿着由他母亲递上的晚宴装,为肯尼迪总统演唱生日快乐歌的。韦尔登的母亲直到去年80岁时才退休。

  “我的父母都是勤劳的工人,”韦尔登说,“生活并不宽裕。”

  韦尔登在学生时代,酷爱篮球和足球运动,直到双膝严重受损,才放弃篮球运动。在大学就读时,他还在周末和假日当搬运工,勤工俭学。

  大学毕业后,强生公司的霍华德·克里可雇用他为McNeil 医药分部的销售员。克里可回忆当时曾让韦尔登试试推销一支钢笔的情形,“他有种饥饿感”,“他的心中燃烧着进攻的火焰”。

  韦尔登曾天真地设想,如果在强生一年收入达到1万美元就算富裕了。而2002年,他的工资奖金实际已达到230万美元,另外还有1140万美元的股权及其他收入。正是强烈的竞争意识铸就了他今日的事业辉煌。

  “当第二不好玩。”他说。他的一位早期老板回忆道,韦尔登为了想尽早知道自己是否在销售战中获胜,曾纠缠着这位老板早点公布销售数据。

  上个世纪90年代初期,韦尔登担任强生集团一个新的业务部门——Ethicon内外科器材的总经理,一开始就把美国外科器材公司当成自己的竞争对手,奋起直追。很多时候,他马不停蹄地从一个地方飞到另一个地方,与医院的医生和经理们沟通交流。有一次,当他听说一个潜在的客户可能发生动摇后,立即取消了回家的机票,直接赶到客户那里敲定合同。1996年,强生医用器材部门的业务就超过了美国外科公司。

  善于激励

  与别的经理相比,韦尔登以经常设定几乎不可能完成的目标,并让员工竭力实现这一目标而闻名。原医疗器材销售与市场副总裁尼克·韦拉瑞尼说:“即使我们取得了非常好的业绩,威廉还是说,‘还不错。但为什么不能再高出25%呢?’”

  2001年,强生新的医药分公司Centocor未能达到预期销售额,韦尔登就在这个公司的办公室驻扎了一个星期。原Centocor主席大卫·霍沃克说:“韦尔登话不多,但他的身体语言很明显,要求我们在2001年必须达到目标。”在韦尔登的激励下,他们真的做到了。

  今年的一个周末,医药部门几位高级经理在讨论用24亿美元并购生产治疗心脏充血药物的Scios公司,他们给在家休息的韦尔登打了个电话,想听听他的意见。韦尔登立即赶过来,一直陪他们聊到深夜。他说,这是医药部总经理第一次实施并购,“我想呆在那儿,至少还能给她鼓鼓气。”

  强生公司的很多经理人都知道韦尔登游说的力量。一次,医药研发总监彼得斯因公司一些头疼的问题,告诉韦尔登他想辞职。第二天早上530,离韦尔登住处只有几分钟路程的彼得斯就接到韦尔登的电话,邀请他一起共进早餐。韦尔登一边摆弄着煎锅,一边同彼得斯讨论他的一些顾虑,从早上一直聊到下午,最后,彼得斯同意留下来。一周内,韦尔登就彼得斯发现的问题做了相应部署。

  “对一个早上6点钟为你做煎饼的人还能说什么呢?”彼得斯笑着说,“你只能说是。”

  谨慎实施集中化管理

  强生是一家具117年历史的大公司,涉及领域分为医药、医疗设备与诊断技术、消费产品三大块,共有240个不同业务。

  长期以来,强生在购买了一家公司后,总是赋于这家公司很大的权力,每个分公司都有自己的战略、金融和人力部门,像独立的公司一样运行。这种致力于塑造企业家独立性的做法,曾促进了强生当今霸主地位的形成。

  但韦尔登认为,21世纪医药业的突破,在于能将一个行业的技术进步应用到另一个行业上。为了顺应这一变化,集团的医药、设备、诊断技术各个分部应当有机地配合起来。其实,在韦尔登担任医药运行总监时,他已经开始利用部门之间的合作来提高业务的运行。现在,韦尔登正在创造一种利于集团内部更好沟通和更好合作的新系统。公司生产的一种在心脏病学上有所突破的新药Cypher,就是集团内部医药研究者和医疗设备业务部交流合作的成果。

 强生CEO:当第二不好玩

  在实施集中化策略时,韦尔登采取了渐进主义的方法,不会在某个事情上给经理人压力。比如强生正在与制造可植入自动减震器Guidant集团谈判,韦尔登没有领导这次谈判,他给了下属很大的自由度,允许他们决定如何在研发上花钱。

  对于不同部门,韦尔登实施集中管理的强度也不一样。有的部门的专家每个季度才会面一次分享信息,而韦尔登和公司副总裁负责的两个分部,会面的次数就多一些。

  韦尔登的挑战

  强生多年来一直是最稳定、最成功的保健公司,连续20年,每年创造至少10%的获利成长;公司股价也从上个世纪80年代中期的不到3美元,暴增于现在的20倍。

  而要维持这些纪录是韦尔登目前面临的最大挑战。光是保持同样的成长速率,他就必须每年创造40亿美元的新生意。

  但现实是,强生和同业一样,目前还没有值得注意的新产品。占集团收入一半以上、利润61%的医药产品,大部分受到竞争者的威胁。公司最畅销的产品——Procrit,销量从几年前的20%递增,发展到2003年的2%递减。同时,治疗关节炎的药物Remicade也面临竞争对手Amgen和Abbott的挑战。

  此外,收购方面问题也愈来愈大。过去十年,强生共花了300亿美元收购52项事业,10%到15%的最重要的成长来自于这类投资。但分析师指出,寻找能够融入整体且带来贡献的收购目标会愈来愈困难,使得这项策略面临的压力不断增加,最终将崩溃。

  而韦尔登倡导的集中化管理,也正受到长期以来强生传统的自治文化的考验。在韦尔登带领强生进入新时代的路上,他必须谨慎地不去跨越分隔支持主管和侵犯他们领域的那条线。因为个别事业主管的自治权,过去一直是强生成功的中心价值。要提升、净化强生的文化,韦尔登必须是最有纪律且最自制的执行长。对他来说,守成绝不比开创来得容易。

  

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