爱华网从1996年汽巴-嘉基公司和山德士公司的合并开始，诺华集团董事长兼CEO丹尼尔·魏思乐(Daniel Vasella) 带领诺华公司成为瑞士第一大、全球第四大医药企业。
兼并，兼并，兼并，诺华流淌着猎手的血液。它总是找准目标，伺机而动。 尽管魏思乐本人是专业医生出身，但他公司发展的道路中不仅注重于科研技术的进步、专利药品的开发，同时还注重现代金融手段的运用。过去数年间诺华不断发起对其他公司的并购，最终奠定了公司跨国医药巨头的地位。公司猎手 从诺华公司特殊的成立方式看，这个公司本身就是一个擅长于并购、重组的公司。1996年，瑞士莱茵河畔2家拥有百年历史的公司――汽巴-嘉基公司和山德士公司宣布合并，成立了诺华公司。实际上，合并和并购有一定的类似之处，都可能涉及业务的重新梳理、人员的调配等问题。换句话说，从魏思乐刚开始担任诺华公司CEO，就开始在锻炼“1+1=1”甚至是大于1的能力。 2002年，诺华收购斯洛文尼亚莱柯公司。正是从那时开始，诺华进入了高速扩张期。6年间，公司不断发起收购计划。 其中，2005年诺华公司收购德国赫素和Eon Labs 公司，2006年并购的凯荣公司。近期，诺华公司更与雀巢公司达成意向收购协议，预备以390亿美元的总价收购眼科护理产品公司爱尔康77%的股权。 今年下半年，诺华公司将完成对爱尔康25%股份的收购，其余52%的股权收购预计将在2010年至2011年之间完成。 而魏思乐告诉记者，上述大宗并购只是诺华所有收购案中的一部分，其他一些小的并购案时有发生。 尽管一系列接踵而来的成功并购已经可以显现出诺华公司的雄厚实力，和版图扩张的决心。但是发生在诺华与其邻居罗氏之间的故事，更能够体现魏思乐猎人般的并购特色。 诺华公司只有12年的历史，而同样位于瑞士巴塞尔的罗氏公司却已经有了超过百年的历史。 从2001年起，一个巨头就开始发起了对另一个巨头的进攻。诺华公司相继收购了罗氏33.3%的股份。尽管至今诺华公司尚未取得罗氏的实际控制权，但是其目标已经非常明确。 在罗氏全球CEO胡沫眼里，诺华的收购显然并不令人感到愉快，接受记者采访时胡再次强调，罗氏仍然是罗氏及其关联家族的罗氏。
精细布局 尽管花了12年时间便成为了全球第四大制药企业，但是诺华并购的脚步显然没有停下来。正如巴菲特的名言“别人贪婪时恐惧，别人恐惧时贪婪”，金融风暴下，诺华公司更要加快并购战车的行进速度。 魏思乐明确对记者表示，现在一些“烧钱”的公司，例如生物公司因为资金消耗过快，难以获得银行信贷，股价自然就会下降。此时，正是拥有自由现金流的公司的并购良机。 当然，诺华公司就是魏思乐所言的自由现金流公司，因为公司的负债率并不高。 但是即使在这样一个可以抄底的时机，魏思乐也并不是不加选择。实际上，与诺华公司不断发生的并购同时进行的是，公司也在剥离一些非主营业务。在并购与剥离两项脉络中，公司专注于医疗保健行业的业务方向被确定。 魏思乐表示，目前公司的业务范围包括专利药、非专利药、OTC药品、疫苗及诊断试剂、动物保健和眼睛护理产品等，未来公司的并购只会产生地理范围的扩张，而不再扩张业务组成。 实际上，从诺华过去的并购案中不难看出，公司一旦发生重大的并购一定是配合公司的业务领域扩张。例如，2005年诺华公司对德国赫素和Eon Labs 公司的成功收购使公司成为全球第一大仿制药公司，2006年并购的凯荣公司被整合为诺华的疫苗和诊断业务部。而对爱尔康的收购也可以使诺华成为眼部护理产品的全球老大。 值得一提的是，诺华公司对仿制药业务的刻意布局。事实上，由于仿制药的利润没有品牌处方药高，很多医药公司都看轻或者放弃仿制药业务。但是魏思乐认为，仿制药业务在西方主流国家占有60%以上的处方药量，如美国和德国。他告诉媒体，随着政府对医疗费用总量的控制，这部分业务 “不但不会消失，反而会稳步增长”。 通过不断的并购和整合，以山德士为统一品牌的诺华仿制药业务如今已经成为全球老大。 除了业务板块，地理扩张也是诺华公司发展的另一重心。近年来，魏思乐频频造访中国，与中国的政府高层见面，并出任上海市市长国际企业家咨询委员会主席和广东省省长经济顾问。 除了高层策略外，魏思乐在中国的另一个计划也同样是并购。考虑到诺华公司在中国OTC业务的发展滞后，公司将更加关注于中国OTC生产企业的并购机会。
