俏江南创始人张兰:铁腕管理也温情



 

 

 

 

 

 

 

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张兰

       在俏江南9年的经营中,张兰用强硬的管理风范和非凡的个人魅力实现了餐厅的标准化运营。

 俏江南创始人张兰:铁腕管理也温情

        张兰,俏江南创始人,现任俏江南集团董事长。于2000年创办了俏江南品牌餐厅; 2007年10月启动新概念时尚健康餐厅SUBU;2006年及2008年,接连在北京、上海打造针对高端奢华人群的蘭(Lan Club)。

       1987年毕业于北京工商大学企业管理专业,1989年留学加拿大,2006年完成长江商学院EMBA课程学习,获工商管理硕士学位。

     “很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”,这样的我连谈都不谈,不管是多大规模的基金。”近日,俏江南集团董事长张兰接受《数字商业时代》专访时,披露了最近融资的细节。2008年年末,俏江南获得鼎晖投资和中国国际金融有限公司3亿元人民币的投资,企业估值超过30亿元。

       对赌条款已经成为众多民营企业的噩梦,太子奶、永乐都因短期业绩不佳败走“对赌门”。所谓“对赌”,是投资方通过协议约束企业的经营业绩,如果没有达到目标,经营者必须出让更多的股权,甚至失去对企业的控制权。

       张兰对此类条款坚决说不。“这是学习的结果。”张兰说。从中欧国际工商学院、长江商学院结业后,金融危机一发生张兰就跑到英国的商学院学习。“没有任何人帮我。很多人都认为俏江南有个很大的智囊团,可能未来有吧。”

        2000年张兰创办了专门针对高端商务人士的俏江南品牌餐厅,为“川菜”注入时尚元素,颠覆了以往人们餐饮就是吃好的传统观念。在中国,迄今都鲜有和俏江南定位、规模相近的餐饮企业。

        这样的业绩远满足不了张兰的雄心。此次融资的目的是加快其国内、国际的扩张步伐。2008年俏江南通过奥运会,获得美国前总统布什和英国前首相布莱尔的青睐后,张兰迫切地想将俏江南打造成真正的国际品牌,并且像法国权威鉴定机构评定的米其林星级餐厅一样高端。

 

       不过,这对一个员工素质偏低、潜规则盛行的行业并非易事。如何改掉帮派习气、如何让餐厅实现标准化运营,对整个川派餐饮业都是巨大的挑战。张兰则在俏江南9年的经营中,用强硬的管理风范和非凡的个人魅力,使得这个餐饮集团获得了业内难得的团结和稳定。

        她一边对旷工一天的爱将“壮士断腕”,一边在地震第二天赶到成都,又带着成都店所有的女孩子到北京看鸟巢。很多员工都喜欢叫她“妈妈”。张兰的办公室里摆着今年情人节员工送的大捧玫瑰花,“我每年都送他们巧克力,今年没顾上,以金融危机为由偷点懒,降低点成本,他们也都能理解。”张兰笑着说。

        对投资方,我提的必要条件是,业绩可以有约束,但是不能有“对赌”,不能干涉经营。他们跟我说这事“举世无双”。

       记者:金融危机发生后,不少企业陷入经营困局,投资人更加谨慎并且可能对经营的干预越发深入。俏江南获得投资后,投资方会干预经营吗?

         张:我很了解自己的个性,所以和投资方在合同里约定,在经营上不干预,而且没有对赌条款。他们对我很信任。

         记者:这种协议在投资界不多见,投资方当时是否认为这是个例外?

        张:当然,他们跟我说这事“举世无双”。我提的必要条件是,业绩可以有约束,但不能有“对赌”,不能干涉经营。很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”,我连谈都不谈,不管你们是多大规模的基金。

        因为我明白,运营中的风险我可以控制,当然2003年遇到非典SARS这种情况还是没法控制风险。像太子奶、永乐签了对赌协议,结果很惨。有那么多前车之鉴,而且俏江南又不缺钱,我当然不会这么做。

        记者:那么现在投资方确实做到不对经营指手画脚了吗?

        张:几个月过去了,他们一个电话都没有,从来不干预,不联系,连过年也没联系。你这倒提醒我了,我连短信都没发(笑)。因为我觉得挺虚伪的,我不会讨好别人,就是用业绩说话。

        我觉得投资人现在投资俏江南拿到的是个底价,未来会跟着俏江南获利。说句玩笑话,从这个角度看,他们应该先给我发短信(笑)。要知道把钱放在我这儿其实是在规避风险,因为俏江南有这么多年的发展基础。

        在人满为患的午餐时候,厨师长带着手下人罢工。我接到店长的电话就开车过去,在路上,就接到厨师长的电话,说:“您别着急,我们干活儿了”。

        记者:在投资人面前做到这么强势并不容易,你说这是因为了解自己的个性,所以才坚持全部掌握经营权。俏江南走到现在跟你的这种性格有多大关系?

        张:特别特别大。我从小就是能做梦而且能实现梦的一个人,我没有顾虑,特别果断,只要我想到了不管前面多难我都肯定去做。刚开阿兰酒家的时候,很多客人投诉,我对菜品也不了解,特别着急,加上我原本不做这个行业,确实很苦很苦。

     记者:什么最难?

         张:说实话天天都觉得难。比如说厨师的管理就是最大的挑战。俏江南的厨师大部分都是四川人,四川地域文化性特别强,你可以去搜罗所有的四川餐厅,没有一个四川餐厅的员工是不抱团的,在这个行业里已经形成一种惯性,厨师长就是老大。

        2002年在国贸店,有一次厨师长因为关水龙头的问题和店长发生矛盾,罢工了。这个厨师长有个习惯,关水龙头总是拿勺子敲,结果水龙头经常坏,有一次干脆就把水龙头敲断了,水哗哗地流,店长一看就急了,和厨师长吵起来。当时正是午餐人满为患的时候,厨师长带着手下人罢工了。我接到店长的电话就开车过去,在路上,就接到厨师长的电话,说:“您别着急,我们干活儿了”。

        记者:厨师长为什么会有这种反应?

        张:还是领导的魅力吧。我觉得在企业发展过程中,领导水平是非常关键的。

       平时,我跟他们接触很多。餐厅会有出现各种各样的问题,比如说菜品质量不稳定、顾客投诉、业绩不达标等,这些问题在创业初期都是由我直接处理的。在原则性问题上出错的时候,我是非常严格的。前几年,谁在开会的时候睡觉,或者完不成业绩,我肯定会让他上前面罚站,当时就现金处罚,管理手段非常强硬。

        记者:最铁腕的处罚是哪一次?

        张:触犯底线当然要受到惩罚。比如我们规定节假日管理人员绝对不能休息。2005年5月2日,我巡视俏江南北大店的时候发现驻总(驻店总经理)总不在,店员说驻总的孩子病了打针去了。我调查之后发现是驻总让员工撒谎,当即通知人力资源部发通知除名。这个驻总是我从国贸店的经理一步步培养起来的,但是他触犯了公司条例不能原谅。那么多的员工节日都在第一线,他们也思家,作为管理者要以身作则。

        有些错误是可以给机会的,有些就是底线,这个制度已经强调了无数次了。因为有这种铁的纪律,奠定了日后管理的好基础,如果当时开绿灯,就会给以后的管理带来很多麻烦。

        记者:这个驻总能理解你吗?

        张:到现在我们还是很好的朋友,他也非常留恋俏江南,让他离开对我来说也是忍痛割爱。

       记者:你如何从管理上解决厨师长是老大的问题?

        张:办法就是“掺沙子”,打散他们。在餐饮业,四川人喜欢承包厨房,这种模式在俏江南是行不通的。我们灌输给他们的理念是,你们都是俏江南的员工,而不是厨师长的员工。我们的员工由人力资源部门统一招聘,所以现在俏江南的前厅、后厨跟社会上大部分餐厅是完全不一样的。总的来说他们还是比较尊敬这个企业的。有些员工刚来企业的时候,身上还有很多恶习,所以要影响他们,让他们不断成长。

        很多人由一名普通员工,升职为厨师长,每个人都看得见自己的职业生涯发展,怎么会不在这儿好好工作呢?  

        记者:你的管理风格这么强硬,员工的流失率会不会很高?

        张:俏江南经营9年,从国贸店一直发展到现在近40家店,每家店的厨师长都还在。新店的厨师长都是由老店产生的,包括驻总。即使我那么发脾气,或者给他们降级,都没人离开。

        记者:他们为什么要坚持留在俏江南?

        张:员工希望能够在一个成长型的公司发展,他们看到俏江南是一个成长非常快的公司,从2000年1家到今天30多家餐厅,很多人由一名普通员工,升职为一个厨师长,每个人都看得见自己的职业生涯发展,怎么会不在这儿好好工作呢。比如说我们金地店的店长,就是2000年加入俏江南,从员工做起,成长为店长的。现在我们正在设计员工的期权、股权,他们当然更愿意了。

        我们还通过丰富的员工活动来增加公司的凝聚力。比如说,每年都会组织管理层出国考察。俏江南有个驻总原来在北京饭店做日本料理,2005年我带他去日本,他跟我说在北京饭店的日本料理干了那么多年,做梦都没想过会去日本,现在到俏江南工作,居然可以看到日本餐厅的服务,非常高兴。我带公司管理层去过很多地方旅游。另外,每年都会带他们去颐和园赏月、划船,住在香山饭店。每年除夕,员工下班之后我们几十辆大轿车就会浩浩荡荡开到九华山庄,上百桌的员工聚会、汇演节目丰富多彩。所以员工觉得在这个企业很快乐。

 

  

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