爱华网张瑞敏作为企业家领袖，极少在公开场合讲话，也甚少接受记者采访。他每年仅做一次公开演讲，此文为该演讲速记整理文章。其中，他介绍的海尔很多做法，如果在中国各企业施行，包括软件企业，比如某种管理实践在软件中以某客户命名，在某个应用中的最佳实践得益于某企业的某经理-则命名为XX应用，某个独特的算法以XX开发经理命名，这都将极大的激发开发人员的创新意识，极大推动将中国管理最佳实践置入中国管理软件，就如丰田管理在全世界推行一样，中国企业竞争力提升从点滴做起，从细节做起，从行为转变做起，常此以往，每个企业都在创新，中国管理模式总会出现。每个伟大的管理模式均伴随这一个新时代的到来，从英国编织工厂—到维多利亚时代世界工厂诞生，从福特-到美国经济超过英国成为世界大工业经济的头羊，从丰田—到日本经济腾飞，从微软-到美国引领世界平坦化，我们期待中国能够引领这个世纪，实现中华文明的伟大复兴。
正文：
打造“人单合一”的双赢文化
我认为：每个企业CEO的成功，不在于企业为社会制造了多少产品，而是制造了多少“CEO”，是否打造了一个让每位员工实现自身价值、让企业实现永续经营的平台！
海尔正在探索打造“人单合一”的双赢文化。“人”，就是企业员工：“单”，就是企业具体到员工身上有第一竞争力的目标。而最后追求的结果是：员工是赢的，员工在创造社会价值和为客户创造价值的同时，也能体现自身价值。
2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观，发现他们在推行MMC方法。MMC是指微型公司，把每个很小的班组变成一个小公司，发挥每个员工的作用。另外，美国的全食超市为了发挥员工的积极性，也是将原来的经营单元门店变为一个门店有八个经营单元，即利润中心。
同时，我在多年的企业管理中也体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。
我是文革的“老三届”，是从基层一步步走上来的。我的体会是：不管哪一级，大家最希望的就是上级能提供一个公平环境和展现自身价值的平台，希望被尊重。所以企业不能见物不见人，一定要把人的积极性发挥出来，这也是应对金融危机非常重要的一条。做到了，就如老子所说：“天下万物生于有，有生于无”，企业一定会长盛不衰！
我有三点体会。
一、信息化时代是员工自主经营的绝佳机会
海尔从创业伊始就一直在积极探索自主经营机制。开始我们遇到了很多困难、很多挫折。但现在是信息化时代，可以很好地实施自主经营机制了。
创业初期，我们把抓质量放在第一位。我们学习日本的全面质量管理，当时为了扭转员工的错误质量观念，砸掉了76台不合格冰箱。杜拉克说：“观念的改变并没有改变事实本身，改变的只是对事实的认识和看法。”当然，改变了观念，还不等于把质量提高了，因为我们还缺少工人自主创新的精神和系统管理的思想。
怎么做呢？我们力求解决员工一是创新动力不足、二是协同作战不够的问题，就是要把员工自主管理的积极性都调动起来。凡是在质量改善上有作为、有贡献的员工，他的创新我们就用他的名字命名，如：“启明焊枪”、“晓玲扳手”。另外，我们把班组划分为“合格班组”、“免检班组”、“自主管理班组”等。如果一个人的质量不过关就会影响整个班组，这些班组人员开始学会协同作战，这使我们建立起了质量保证体系。1988年，我们获得了中国冰箱史上的第一块质量金牌。
后来，这个方法也遇到了挑战。当市场供大于求时，产品仅仅质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩，仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”（Strategic Business Unit的缩写），就是独立核算单位，这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。
推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。究其原因：第一是因为没有形成全系统，不是流程的协同。如一个产品销售不好，是找设计人员，还是找销售人员？往往双方互相推诿。二是信息化不支持，这是最致命的，不能随时随地取到真数，容易造假。
互联网时代的到来，为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥潜能，解决用户的难题。
二、让员工创造价值的同时体现自身价值
——员工是创造价值最重要的角色
要明确，员工在企业发展过程中有着非常重要的角色定位，有着企业创造价值最重要的活力。有位外国记者问我：企业有三部分人——股东、客户和员工。西方认为股东最重要，因为他们的态度决定了企业。“你们的态度是什么？”我说，“是员工。因为股东要利润，利润来自客户，但没有员工的创新，客户会摒弃企业。美国许多企业出现造假丑闻的原因，就是光做漂亮的报表，让股东非常满意，高层管理者的期权也获益匪浅，但企业最后倒闭了。”我非常佩服丰田把全员动员起来，每个人都在改善自己的工作，整个企业的竞争力非常强大。
——员工的创新需要一个组织平台
如果把员工放在第一位，就必须打造一个员工创新的平台。在海尔，我们进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。如果把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有办法及时满足客户需求。因为信息化时代用户的需求随时在变化，满足客户需求最重要的是两个字：速度。所以我们把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满足需求。
而领导的任务是给员工提供资源。以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被动听命于领导，现在变为主动创造用户需求。我们从去年开始到现在做了一年多，目前最大的难度还是在观念上。《管理大未来》作者加里。哈默说过：“管理创新最大的障碍，是对传统管理深信不疑。”所以我们要求自主经营体一定要以员工为中心，供应链要提供资源，要保证经营体完全满足客户的需求。
——“倒三角”的自主经营体三准则
我们以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。第一个准则，“端到端”。这是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。第二个准则，“同一目标”。目标确定后，所有人都是同一目标。如果研发人员说要三个月，那不可以，研发时间必须在保证用户需要的两个月之内完成。竞争对手承诺三天送货，海尔承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。第三个准则，“倒逼体系”。就是从所制定的目标，倒逼这个团队当中的所有人做到。
在金融危机中，倒逼体系起到了非常大的作用。比如：海尔目前在“家电下乡”中占有40％的份额，就运用了倒逼体系。我们考虑到，在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题，比如农村的电压不稳，于是我们提供了停电还可以保证两天不化冻的电冰箱；有些地方没有自来水，我们就提供没有自来水也可以使用的洗衣机。这样，农民感到非常适用。
进军海外市场也是非常困难的一件事。虽然海尔产品在海外销售量逐渐增加，但高端产品销售比较困难，于是我们把欧洲作为了突破口。比如：巴黎有一个高档百货连锁店，我们先去推介。客户不要，店员说我无权说了算。我们就把这个任务给了自主经营体，目标是进入这个店并卖到一定的量。他们就把店周围20个公交站的路牌做了广告，具体介绍海尔冰箱：这是高档冰箱。消费者在公共汽车站看到之后，就到店门口看，然后再到店里问你们这有没有广告上的这种冰箱。客户觉得有消费者需要海尔冰箱，也开始动心了，最后提出一个条件：海尔冰箱进来两个月的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌，差一台就永远不要进来了。随后，这个自主经营体想了很多办法，和用户沟通，宣传产品，最后销量超出了原来目标，真正进入这个渠道了。
——“人单合一”有真正持久的竞争力
商业模式和模型有什么区别？我认为两者有本质区别，商业模式是从过去很多次失败中摸索出来的，是动态的，它能保证在未来的市场变化中以变制变、变中求胜。而管理模型往往生搬硬套。像丰田的看板管理，美国汽车厂把丰田所有动作全部录下来，全部分解，还是学不会。原因在于管理思路不对，不是全员动员起来。
我们现在正在打造“零库存下的即需即供”商业模式。我们创业之初“砸冰箱”，现在是“砸仓库”，库存天数已经降到5天。根据公布的数据，中国企业的平均库存天数大概是35天。
企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，现在我们正在推进让每个员工都有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万的产品，这是企业资产，最后员工应该销售出120万，那20万才是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。这就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”，这样员工肯定愿意干。
美国会计协会和我们已经交流过很多次，他们认为这是对美国管理会计一个非常大的突破。沃顿商学院一个教授仔细研究了我们的模式后，说这不是方法而是对传统管理的颠覆。
三、商业模式创新是对领导者的挑战
我认为：一个企业的管理模式能不能创新、做好，不在于员工而在于主要领导，领导必须处理好变与不变的关系，天天挑战自己。正如稻盛和夫先生所说：竭尽全力拼命工作再加上天天反省我在哪个地方做得不对。因为我们的成功会遮住自己的眼睛。
10月22日，我在上海和戴尔公司创始人迈克。戴尔会谈，专门探讨商业模式创新。我认为戴尔创造了一个信息化时代最需要的商业模式——直销模式。我对他说：直销模式的本质不是直接销售，而是直接面对用户的需求，解决用户难题。戴尔本人在2004年后退居二线，他认为他的商业模式已经非常好，员工只要照着做就行了。但后来戴尔业绩直线下滑，2007年戴尔再次复出。我问他你自己对这个商业模式怎么理解的？他说：我现在必须对这个商业模式，在新的时期再创新。
我希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时，实现自身的价值。互联网时代，“轻公司”非常多。过去创造一个名牌可能要做几十年，但在互联网时代几年就出现一个大公司。公司可以一个工厂都没有，用互联网销售创造一个品牌，而找别人来代工。这种轻公司的概念就是整合资源的概念，整合多少资源就等于拥有多少资源。如果每个人都可以整合资源，就都是一个轻公司，企业不但能够高速发展，而且可以稳定发展、永续经营。
最后，我想借用《红楼梦》里的一句话：“韶华休笑本无根，好风凭借力，送我上青云。”
