激励机制:用“胡萝卜”留住员工



 大多数人都会非常珍视给予他们的胡萝卜,会非常尊敬鼓励他们成为自己所在行业精英的那位领导。给员工以胡萝卜奖励,可以充分表现领导的精明和做事能力,表明他是一个非常明智和人文的领导。

  胡萝卜,在管>理学的范畴中,被引申为有效的赏识和激励机制。无论你是否认识到了这一点,员工都渴求这种机制的感应和刺激。能力是否得到上司认可,这关系到员工是否要改换门庭――寻找他们能够得到承认和赏识的更好的职场环境。所以,为了留住卓越的员工,保持中坚力量的稳定,管理者就必须在企业内部营造胡萝卜文化,吸纳人才,并努力使团队更多地活跃在达观和愉悦的工作环境中。

  不幸的是,作为管理者,我们很少将代表着赏识和激励机制的胡萝卜文化放在心上。我们常刻板地固守着企业兴衰取决于产品、客户以及决策者的智慧等传统的观点,却忽略了真正重要的因素:保证企业正常运作的人――我们那些尽职尽责的员工。

  要想成为真正有效的管理者,你必须得花点心思,真诚地对待员工,切实地去聆听员工的心声,鼓励员工,激发他们的潜能,让你的鼓励成为员工工作经历中重要的一部分。为什么许多管理者不去嘉奖他们的员工呢?听听他们的理由。

  我不想和员工们走得太近

  一些管理者担心,如果他们对员工太富有支持力、太热心,执行纪律的时候就很难,或者员工不太会尊重他们。我们对此所做出的回答是:你在开玩笑吧?难道你认为你的员工会为一个为人冷淡、毫不关心属下的老板而卖力地去工作吗?不可能!调查表明,员工会为一个嘘寒问暖、关注他们需要的老板恪尽职守,努力工作。而反之的结果可想而知。

  真的有用吗

  一些管理者还会怀疑赏识和激励带给团队的真正作用。我们经过大量调查得知:赏识、激励和褒奖确是公司提高生产力、赢得顾客满意和降低人才流动率中不可缺少的核心因素,但在实际操作和运用中,需要微妙和精确的掌握技巧才能起到好的效果。换句话说,认为单凭赏识和激励的手段就可以笼络下属的观点是错误的。没有自信和针对性极强的鼓励手段,就不会起到好的激励效果。

  我不想使某些员工鹤立鸡群

  有的管理者担心在团队中出现过于受宠而拔尖的人,也不愿意有什么人游离于团队之外。所以,他们更趋向于在团队中搞平衡,一视同仁地对待员工。这是个领导方式的误区。结果是不仅扼杀了有才华员工的锋芒和才智,也使更多人共同趋向平庸和拙劣。反之,以赏识和激励的策略管理团队,就会避免出现集体性的低效。你可以尝试地做:把所有员工作为等量参数评估,在每星期的例会上赏识和褒奖一个人,直到所有员工都有机会受到你的鼓励和嘉奖。不要去为褒奖而去褒奖,一定要找到确实给团队和企业做出了贡献的特殊行为予以鼓励。当你一旦开始运用赏识和激励机制去管理团队时,就会发现管理是件很容易的事情,员工也不会轻易离开这种环境,而自己也更能赏识自己,做出更多正确的决策。大多数情况下,员工之间也会因此习惯于互相赏识和激励,营造出良性向上的竞争氛围。

  他们会怀疑我有什么目的

 激励机制:用“胡萝卜”留住员工
  一些领导抱怨说,当他们表扬员工时,总会有一两个员工认为他们的表扬不是发自内心的。谁会无功而受禄呢?谁又会无端去邀宠呢?我们发现,处理嘉奖与赞誉的方法是一个很有学问的问题,是一个很不好处理的问题。有这样一个事例:一位经理一直都记得应该在大众场合表扬某位员工,后来他这样做了,可这位员工竟然怀疑他的诚意。我们告诉这位经理,嘉奖与表扬一定要及时,不要唱高调,拿出些具体的事例来。实际上,有许多方法可以纠正这样的嘉奖偏差。我们也承认有一小部分不喜欢被别人表扬的人,但老板可以乐观地去对待他们,确定这些人是否阻碍了你作为管理人员的努力,他们是否适合你所领导的团队文化。

  其他管理人员也没这样做

  这正是我们要说的。我们知道,许多人不愿做出头鸟。一些管理者不想成为早期的实践者。还有的管理者说,只要是公司上层要求我们这样做,那我们就听之做之,真正的管理者会领会上级的要求去做领导。确实,在理想的环境中,公司领导一周会给你运来一箱刚从田里挖出来的新鲜的胡萝卜,为你提供发挥赏识和激励手段所必须的政策和充盈的工具。但像这样成功的公司毕竟是少数,你很可能还是要按你自己的想法去做。这确实给你带来些麻烦,抱怨不具备诸多条件等等。坦白地说,大多数人都会非常珍视给予他们的胡萝卜,会非常尊敬鼓励他们成为自己所在行业精英的那位领导。给员工以胡萝卜奖励,可以充分表现领导的精明和做事能力,表明他是一个非常明智和人文的领导。  

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