爱华网笔者有幸在2年多时间完整地参与了一个一期同时开发几十万方，包含酒店、住宅、商业综合楼、滨水商业街、学校等各类物业，全精装修交付的项目。因为项目具有某种政治任务性质，工期不能拖，股东的一次性投入是非常巨大的，所以营销工作变成了项目生存的“结”，是作为项目后期能否持续经营的关键。我在其中有很深的感受，从开始拿地到一期项目顺利交付使用，虽然不直接分管营销，但在其中全程参与项目的经营管理工作。因为各种方面的因素，项目营销推广和品牌落地工作一直不太顺利。2013年底因家庭的原因我回到南方，现在以一个参与者的经历试着分析项目的营销策划工作现状并试图找出分析解决办法，从以下七个方面进行初浅的分析和探讨：
一、 地段选择项目位于某省会城市新城的核心区块，近2000亩地，可建面积
200余万方，周边规划道路四通八达，是城市规划中未来的行政中心及文化中心，周边环境优美，市民广场、水系贯穿其中，周边城市大型场馆林立，是一个有山有水、有文化、有品位的地块，且地块原都是农用地，上面没有污染性工业及其他影响地块风水的问题，从长远未来的发展来看，项目所选择地段是优越的、有潜力的，市区内很难有如此规整、面积如此大的一块地作为开发用地。
不足之处是：城市地铁规划一期未能在项目附近设置站点，目前周边生活配套的不便利和交通的暂时不便短期内影响了部分客户的购买欲望。
二、 对标项目的调查
公司新进入一个区域或市场，安排专业人员对区域市场情况及竞争对手的产品进行详尽的调研并给出合适的建议，提供给决策者作为参考是必备的一项基础功课。
基于我原所在公司一向的自信和在南方及原类似项目的成功经验，项目选择了在新城区域市场定位较高及销售形势较好的金地和万科的类似项目作为直接参考的对标项目进行研究，从地段、产品定位、销售实现价格、工程品质、物业服务水平等多方面进行了调研分析，得出结论是我项目虽然从地段上处于劣势外，其他方面我们都还占有一定的优势，故借鉴金地项目多层价格15000-16000，高层毛坯均价7000；万科项目临河高层10000左右，不临河8000左右的价格。基于这样的自信，我们制定了项目精装高层售价9000起步，精装多层15000起步的产品定位和价格策略。
反思：有时候以往成功的经验往往是现在的陷阱，现在看来原来的成功经验并不适用所在城市。原公司操作的类似项目开发时当地无任何大牌开发商进入，项目成型后可以说是惊艳登场；2009年4万亿的刺激使房地产一下子疯狂暴涨，用销售火爆的局面掩盖了大项目一次性投入大，成本奇高的很多不足。我所在项目拿下后，随着政府的不断调控加码及所在区域大牌开发商云集的局面，项目很难一下子打开局面。
三、 购房者心理与行为分析
项目所在北方城市居民的个性可以用“艮、浑、豪、直、义”进行概括，具有直率、好面子、好交朋友、讲义气、好说大话的特点，房产品购买行为相信眼见为实和亲朋好友介绍，相信口碑传播，但城市居民对居住环境的要求并不高，车可能开着路虎、宝马，但住的房子可能没有车子贵，和南方消费习惯有很大的区别。当地人拿着每月2000块的工资，可以抢买2000块的单请客，回家再和老婆闹别扭，可以看出喜欢显摆，好面子的特点。
其中靠国企改革红利和一部分有资源的原国企领导、矿主和有政府关系的人先富了起来，中间消费阶层人数少，自己创业做生意的也就小富即安，没有南方地区遍地产值在100万-一亿产值的小企业主，城市贫富差距较大。社会对高品质房产品的整体购买力不强，一部分先富起来的人不缺房，一部分有改善需求的人对房屋总价的要求基本都在100万以内。因此如何准确地进行产品市场定位和寻找目标客户是营销工作的关键点。
四、 项目的市场定位与产品定位
因为所在集团产品定位中高端，所有项目的市场定位和产品定位理所当然应该是所进入区域的第一序列产品。房地产的白金法则是“地段、地段、还是地段’,什么样的地段选择营造同地段合适的序列产品是较为合理的选择，不能在郊区做城市中心定位的产品，反之亦然。
所在项目作为未来城市新城区域的核心地段，定位为未来城市中心大盘的整体项目定位没有问题，项目的整体规划也非常恢弘大气。但回想起来，面对着近2000亩土地，一期只有高层和多层，这样的产品定位是否太过单薄？给客户的选择余地太少，同时一期已经把公司最好的产品序列都造出来了，后面还有七八期怎么办？产品的提升空间给封死了，一期产品的过高定位是项目经营困难的主要原因之一，产品的营造成本都远超周边楼盘的售价，导致销售遇到前所未有的压力。
五、 项目的价格策略
因为项目一次性投入大，资金压力巨大的原因，所以需要尽快形成热销局面，以期促使快速回笼资金。在2011年底因为成本定价法首次开盘不太成功，2012年年中组织了面对政府官员和企事业管理层为主的团购活动，取得了较好的效果，但还是没有达到轰动的效应。主要原因还是地段、产品力的展现、品牌等等还是认可度不高。
我个人认为价格策略还是以平开高走（低开高走的方式在所在地很难扳的回来成本）的方式为好。价格的制定方面，针对所在城市市民好面子、喜欢托关系的个性，如果要达到某个实际销售价格，不妨在此基础上加上10%的提升幅度，以此空间作为打折和关系客户的空间，可能会更好地促进销售工作。同时2012年商铺和和住宅差不多的超低价入市是一个极大的错误决定，商铺完全可以卖到住宅1.5-2倍的价格，可以有效弥补住宅低价入市的亏空。
六、 项目的营销策划工作
项目的策划工作是关系到品牌落地和整体形象策划，项目的策划是谋略、是关系到项目长远发展的纲领，是“想好、画好、造好、卖好、服务好”五好中的“想好”部分,而营销策划正是落实项目整体策划的实施关键。
作为一个超大型项目，项目在营销策划方面的整体广告策划和形象策划宣传上一直没有系统的目标和规划，也没有系统的预算,尤其新进入一个城市在提前投入宣传品牌的预算没有计划。从2011年底开始营销策划工作基本上处于“猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的状况，只是在开盘前做点报广，未能组织一起较为有效的增加项目知名度和美誉度的活动；也没有找到针对目标客户群的有效推广方案。基本上的组织的活动也都是创意不佳、投入少、效果差、蜻蜓点水式的活动，组织营销活动没有一个大项目、大楼盘应有的气派和气象。后来组织的团购等活动也都是在集团领导的支持下才开展的，营销部门亦未能新发掘出任何有效的渠道。
我以为，在以后的类似项目操作中，从一开始就需要找一家对当地市场熟悉的广告公司进行综合策划进行“战略合作”是非常有必要的，这种合作必须是基于销售业绩和品牌推广的有效性，同时同区域要排他（不能和其他公司合作）。http://china.aihuau.com/在品牌宣传方面的广告费用的支出上应从整个项目进行综合考量，前期要有一些战略性的投入。第二方面要组织一起轰动效应的产品发布会或者区域价值论坛活动，必须要有上千人参加的规模，最好能够几千人在体育馆举行，同时配合软文宣传及线上宣传使满城皆知。第三方面要有持续的、全方位、立体的宣传渠道规划，网站、微信、围挡、大型广告牌、核心区域电子屏显、DM直邮、区域进入短信即发等等，保持与客户的信息沟通。第四方面要尽早系统完整地梳理项目的价值点，形成项目的产品说明书，以使各个渠道宣传工具的信息传递有效、有料、有亮点。
七、 项目的前期物业介入
万科作为所在城市市场“唯一的第一”的江湖地位，在所在城市的品牌影响力与其优秀的物业管理有着密不可分的关系，为万科楼盘加分很多。安全卫生、保障及时、严谨周到、人性化的物业服务工作和积极阳光的服务人员是万科楼盘一道靓丽的风景线。
物业管理的前期咨询工作和案场服务管理水平实际上决定了项目后续物业管理的标准和水平。前期的咨询工作应该站在未来入住业主的角度提出一些建议性的意见，使房产品不仅仅外观端庄漂亮，而且从房间功能布局合理、小区出入方便、园区景观营造优美实用，生活配套完善、智能科技应用便利等等方面提出改进意见，从生活角度和长远发展实现房产品的保值增值；而案场服务是业主对项目物业管理的直观感受，如何做好接触点管理，给准业主和来访客户以美好的切身感受未来园区物业管理的水平。
所在项目的物业管理费小高层为2.8元，多层3.8元，商业5元的定位，是一个高档楼盘的物业管理费定位。这个价格的测算制定与项目出入口过多，智能化应用不够，地下空间大，能耗高，物业人员应用多导致成本高有关系，给项目的后续物业管理带来一定的困难。同时所在集团物管公司在派驻项目的物业管理层人员时，遇到了快速扩张导致的人才稀释的瓶颈，在人员招聘、培训方面遇到了瓶颈，物业管理人员对管家式服务的理念认识不够，车辆引导、迎宾、样板房管家、保洁等岗位人员的专业素养有待提升，各个接触点的工作品质没有有效的管控手段，导致全运村的物业管理水平整体水平一般，和其他真正优秀的公司相比 还有很大的提升空间。
以上七点是我回来后思考项目运作过程中营销工作的点点滴滴，尽量客观地反思工作中的不足，为以后操作类似项目时能够避免重蹈覆辙提供参考。
