爱华网系列专题：《重塑思维——为企业瘦身》
第一章 “如何”陷阱如何让您深陷困境
“生存下来的物种，未必是最强壮的物种，也未必是最聪明的物种，而是最能对变化作出反应的物种”。
——查尔斯·达尔文在过去的十几年里，家庭装修已经成为美国历史上发展最为迅猛的零售业，其年收入每隔两三年即翻一番。但是，到了2000年，作为全球最大的家具建材零售商，美国的家得宝公司（The Home Depot）却显现出衰落的迹象。于是，董事会找来了能量无穷、善于攻城略地的罗伯特·路易斯·纳德利（Robert Louis Nardelli），通用电气的经历已经让他的果敢和决断为世人称叹。新任董事长兼首席执行官认为，他知道家得宝公司需要的是效率。于是，他开始精简流程，削减成本，在增加一倍店面数量的同时，为新技术的开发投资了1亿美元。他向投资者承诺，公司将在销售额和利润两方面同时创造新高。实际结果是，从2000年上任到2006年卸任期间，公司的年收入从450亿美元飙升至800亿美元，利润则翻了一番。但在这个过程中，纳德利也几乎摧毁了公司唯一拥有的、同时也是最重要的竞争优势。自1978年创建以来，家得宝公司一直以其充满亲情的店面氛围和善解人意的服务意识，让竞争对手难以望其项背。管理者充满了创新意识，对帮助下属乐此不疲，销售人员急顾客之所急，更是毫不吝惜地与客户分享改善家庭装修的知识和经验。这样，上周末还对家庭装修一无所知的新手，只要学会一个新词，就可以变成熟练的装修老手和家得宝公司的忠实客户。为了削减支出，纳德利大幅削减员工的工作时间，甚至解聘了很多老雇员，取而代之的是一些知识经验不足、缺乏职业奉献精神的兼职雇员。此外，他还剥夺了店面经理以往享受的部分自主权。不久之后，家得宝公司便演变成为一家毫无特色、大杂烩式的零售店，而管理者则变成一群急功近利、官僚式的销售员，他们既缺少真心对待客户的服务意识，又没有兴趣去真诚帮助客户。另一方面，家得宝公司的主要竞争对手，全美第二大家居装修零售商——劳氏公司（Lowe），则为其店面配备了一批善解人意、富有关爱意识的雇员，而这恰恰是曾经为家得宝公司带来竞争优势的要素。2001年，按照密歇根大学发布的“美国顾客满意度指数”，家得宝公司和劳氏公司在专业零售商领域获得了完全一致的得分。到2005年，劳氏公司的排名仅次于好市多公司（Costco），而家得宝公司则排名最后。尽管企业年收入在纳德利担任首席执行官期间大幅增长（主要原因在于店面数量的增加），但公司的“顾客满意度”却急转直下。从2000年到2006年，家得宝公司的“美国顾客满意度指数”仅为1.7（满分为100）。相比于规模相当的劳氏公司店面，其年销售额平均增幅接近于家得宝店面的三倍。投资者对此自然是心知肚明，家得宝公司的股票在2000~2007年期间始终停滞不前，而同期的劳氏公司股价则上涨超过了200%。American Customer Satisfaction Index，ACSI，根据顾客对在美国本土购买、由美国国内企业提供或是在美国市场上占有相当份额的国外企业提供的产品和服务质量进行评价，并通过建模计算而获得一个指数。——译者注
在本书中，为便于阅读，在部分语句中以“任务”取代“什么”，以保持阅读流畅性。——译者注2007年1月，董事会终于给纳德利发出了“逐客令”。按照传统概念，纳德利没有任何错误：削减了成本，改善了流程，提高了企业的经营效能和生产率。那么，他到底错在何处呢？成为“如何”陷阱的受害者。纳德利几乎一直是在紧盯改善工作的效率（即成本），而不是这项工作的目标。换句话说，他习惯于把自己的视野局限于“如何”完成任何一项既定的活动，而不是做“什么”，或者说，这项活动所追求的结果。对于家得宝公司来说，最重要的“什么”，就是帮助顾客找到正确的产品，这也是推动销售额增长的核心能力。纳德利的过失极为常见。领导者总是侧重于把他们的全部精力倾注到细节上，这就忽略了全局。当我们把全部时间投入到改善工作效率的时候，自然会制约我们去反思工作本身价值的尝试。这意味着我们没有机会去提出和解答某些最根本的问题：某一项特定活动对实现企业目标到底有多重要？这项活动在实现目标过程中的运作是否顺利？是否应该给这项活动更多的关注和资源？是否应该实现自动化？是否应该外包？或是由于这项活动雷同于组织内的另一项活动而应予以取消？实际上，我们总是习惯于犯同样的错误，这样的结果是多种原因引起的。我们每天都要在办公室里应对一些迫在眉睫的问题。在当前危机四伏的经济大环境里，我们用来思考其他问题的时间更是少之又少。除此之外，近些年的管理理论也指导我们更多地关注于过程——完成一项工作的效率如何，而不是这项工作预期实现什么样的目标。但是，大多数人还是没有去反思对企业而言最重要的活动，以及哪些活动应予以持续，哪些应予以废弃，哪些介于两者之间。实际上，直到现在我们还一直无法精确、有效地反思与衡量所有这些“什么”，因为我们始终未能摆脱“如何”陷阱的束缚。这也是人类固有的本能：一旦未能实现组织的潜能，人们就会想方设法为自己找借口。不妨考虑这样一个司空见惯、但却意义非凡的例子：早在2008年夏天，汽油类股票的价格扶摇直上，令人瞠目结舌，我的一位朋友似乎也察觉到了。每天她都要开车去最喜欢的公园，遛遛自己的金毛宠物狗。但是，她从来没有认真考虑过行车路线，这只不过是她到达公园的方式而已。到了8月份，一次让她大跌眼镜的加油站之行，促使她决定放弃原来的行车路线（她觉得现有的路线过于破费）。确定每天到公园的路线是她的首要“任务”。于是，她用了两三个小时的时间查看地图，寻找最佳路线，最终她如愿以偿。这条路线更短、更偏僻，也没有几个红绿灯。在随后的一周里，我的朋友试验了这个新路线。事实证明，她不仅可以节约几分钟的驾车时间，还可以省下几分钱的汽油。但是，她对结果却不甚满意。后来，她彻底转变了原有观念：不再千方百计地去改善“如何”到达这个公园的路线，而是重新思考了现有条件，希望实现“什么”目标。于是，她展开地图，开始寻找适合自己、离住所更近的公园。果不其然，她找到了目标。虽然新的目的地不像原来常去的公园那么大，那样郁郁苍苍，但她的爱犬依旧怡然自得，经过一个星期的尝试，她便计算出1次行程就可以节省1美元的油钱。至于拾起重塑思维的旗帜，摆脱“如何”陷阱的烦扰，最值得一提的就是俄勒冈州的跳高运动员迪克·福斯贝里（Dick Fosbury）。在福斯贝里被世人所知之前，所有跳高运动员都是面对横杆起跳，这就是当时最流行的劈开腿跨越横杆的剪式跳法，这种技术又不像跨栏运动员那样，直接跨过障碍物。面对跨越横杆这项任务（什么）的挑战，以及征服新高度的追求，福斯贝里采用了一种几乎完全不同于当时传统方法的新技术：首先是面对横杆高速助跑，在起跳之前，则不像以往方法那样直接跳起，而是转体起跳，背对横杆，头部先“飞跃”过杆。通过重新思考跳跃技术，福斯贝里在1968年墨西哥城夏季奥运会上获得了男子跳高金牌。更重要的是，他为后人实现跨越横杆的任务（什么）奠定了新的标准。长期的工作实践告诉我，在这个世界上，福斯贝里式的“飞跃”无处不在，但却不为人所知，而唯一阻碍人类去认识这些未知领域的，无非是迈出“如何”陷阱所需要的反思。企业领导的最终目标或许各不相同，但是在寻找实现目标最佳方法的道路上，每个人都不得不面对类似的问题。如果寻求同行者的建议，得到的答案不仅不会让他们有所启发，反而会让他们更加地感到迷惑、困顿。为什么这么说呢？因为大多数员工和管理者最初都会像我那位遛狗的朋友一样，每每想到自己的任务，首先想到的是如何完成这项任务，而不是希冀实现的目标是什么。于是，他们总会想到工作流程的步骤以及采用的技术，在他们的理由中，无一例外充斥着企业所特有的术语，而这些理由自然会因人而异。如果问五个人，你或许会得到五种不同的回答，而且每一种答案似乎都能自圆其说，不过，这些毕竟只是主观臆断和个人观点的产物。如果确实想理性、高效地提高企业生产力，管理者或是领导者到底应该何处求道呢？他们对工作的看法完全是主观的，而对组织则缺少清晰而稳定的视角，这样他们就无法对组织的运行成本、价值、风险、某种作为（或是不作为）和机会的影响作出准确评价。面对同一个问题，面对纷繁的观点，他们自然会感到一头雾水，迷惑不解，深陷一种冗长、复杂、艰苦卓绝而又纷争四起的决策过程，他们无法让组织在决策的轻重缓急上达成一致，也很难判断某个对策是不是最佳答案。字里行间的方法，无非是让我们的企业领导者反思自己，跳出纠缠不清的众多“如何”，去认真考虑“什么”，或者说一个组织成千上万项活动想达到的目标是什么。其中的关键在于，不要再浪费宝贵的时间和精力去苦思冥想那些毫无意义的“如何”。我们知道，这些“如何”是主观的、不可靠的，只是在浪费时间和精力，它们一叶障目，让你盲目于眼前的繁杂，无法看清现实的全部。当你拨开“如何”的迷雾，聚焦于“什么”的时候，你就会去反思、去重新思考，而反思则会让你作出精准、合理的决策，把有限的资源投入到企业运营中最亟须资源的地方。有些人认为，在管理实务中经营是科学与艺术的结合，任何把企业分解为基本构成要素的尝试都是徒劳的，即使有可能实现也会带来误导。但我的研究却得到了一个截然不同的结论：任何一项业务所涉及的活动，都能够浓缩为一种最基础、最客观的观点，并以此去认识企业行为的整体。通过研究，我找到了构成每个企业最终结果80%的“任务”，不论其行业如何，它们都是一样的。在反思的时候，务必要忘记“如何”，关注“什么”。实际上，你就是在为本企业的基本元素绘制一张清晰明了、易于理解的能力图。当展现在你面前的这张能力图揭示出清晰的逻辑顺序时，你就能发现每个“什么”对组织而言所具有的价值。上述过程与结果的关系，不禁让我想起了一次垂钓鲑鱼的经历。那天的天空万里无云，阳光的反射几乎让我无法看到水面下游动的鲑鱼。但当我戴上太阳镜时却能清楚看到水面以下很深的地方，发现我期待的目标。同样，重新思考一下诸多“什么”，也会让你睁开迷惑的眼睛，看到企业内部深层次的机理，看到其中的秩序和本源。它会让你暂时忽略这些要素在组织内的排列形式，腾出有限的时间和精力，聚焦于真正最重要的东西——结果。在定义了这些最重要的“什么”之后，你就可以退后一步，环顾全局，进而确定每个要素是否有助于取得成功，以及它们的贡献到底有多大。之后，根据得到的结论，你就可以放弃某些活动，外包某些活动，重新确认剩余活动的轻重缓急，就像那些“即插即用”的显示器和打印机一样，让它们听候你的指示。这样，你就摆脱了“如何”陷阱的诱惑和误导，而这正是重塑思维之美的所在。我们不妨看一个例子：保险代理公司的电话服务总部是如何评估新顾客的保单条款，以及如何确定这个新客户的保费水平。总部办公室的经理利用电子表格，按某种精算学标准计算出保险公司的保费报价，再通过电子邮件发送给保险代理公司。在这个过程中，如果你问这个保险代理人在做“什么”，他很可能会说：“打个电话、等待、接收邮件。”实际上，他已经掉进了“如何”陷阱。如果保险代理人重新思考一下，把精力放在自己需要做的什么（任务）上，他就会发现自己完全可以把这项交易分解为如下几个预期结果：（1）请求获得对客户的报价。（2）计算对客户的报价。（3）编写报价。（4）就报价与客户进行沟通。如果这家保险公司的竞争对手正在觊觎他们的市场，而且总部的这位经理又未能反思他们需要做的是“什么”，也就是说，陷入了“如何”陷阱的诱惑，他们往往就会去寻找所谓的解决方案和借口，把精力浪费到很多无关紧要的细节上，如保险代理人花了多少时间打电话，或是公司电子邮件系统的效率如何。这种狭隘的管道式视角，自然会导致企业流于高成本的间歇式流程“改造”中，例如，更换电话系统供应商或是采用新的电子邮件系统。这样的尝试或许能带来收效，但未必能取得理想的效果。然而，如果企业领导者能重新思考并认真研究自己的任务（什么），他们就会冲破迷雾，看清全局，进而为寻觅根本问题的探索之路带来光明。他们也许会问：“是否应该把业务授权给保险代理人，让他们自主决定保费的报价呢？或者是否应该把这项工作直接交给卖方呢？”我们可以通过另一个例子，说明一下重塑思维的价值所在。还记得排队等候登机的情形吗？你不得不耐心地排队等候，一步步地靠近检票台，看着航空公司员工的紧张忙碌，更让你心烦意乱。他们的职责，就是按部就班地执行规定步骤，其中包括以下几点：（1）检查身份证件。（2）核对预订座位。
（3）收款。（4）安排座位。（5）发放登机牌。（6）发放行李牌。如果没人去反思这个登机流程，那么这个过程也许仍然是目前的标准流程。直到有位“圣人”突然意识到，登机过程无非是由以下四个预期结果构成的：（1）全面安检。（2）确认预订情况。（3）获得登机牌。（4）完成行李托运。理解了这些预期结果之后，我们就会发现，即使某些例外性的任务（什么）导致最初的方式（如何）（检票员需要实施的程序）是不可或缺的，但是对于核心的“什么”来说，下面这些“如何”根本就不重要了：（1）谁来执行工作（乘客可以自助完成）。（2）全部工作包括多少个步骤（在机场候机厅是四个步骤，上网办理也差不多，但对航空公司雇员来说就多了）。（3）采用什么技术（互联网、机场候机厅、航空公司雇员使用的任何途径）。（4）发生的地点（酒店、机场候机厅、住所等）。所有这些元素仅仅是一种“如何”，毫无疑问机场登机是说明航空业跳出“如何”陷阱的绝佳示例。技术为企业领导者带来了越来越强大的力量和越来越多的选择，这也是本书所述方法的核心。重塑思维，盯住“什么”，可以让我们以成本最低的方式实现核心目标，提高效能和效率，远离“如何”陷阱。邮政编码强盗和落后的笔记本电脑不久之前，一家知名的大型制造企业的首席信息官（CIO）找到我们，聘请我们协助其解决一个问题。在经过一系列的并购之后，他所在的公司出现了信息超载现象，导致计算机操作系统几乎瘫痪，而且这还是在经过了工程再造之后。为了节约资金，这位首席信息官想重新反思一下自己的组织，于是，我们首先从数据系统开始，这个系统的职责就是通过邮政编码验证客户的发货和提货地址。他告诉我们，公司内部有两个独立的系统，但每个系统都需要为使用同一个邮政编码信息向同一家供应商支付款项。每次想到能省下250万美元，他就迫不及待地想剔除多余的邮政编码数据。根据我们的建议，他向公司内部所有的接收地址群发了一封邮件，以测试是否存在其他冗余的邮政编码采购信息。果不其然，我们发现了一处反常，有一项数据的年收费额完全等于另外两项数据。这也许完全是巧合，于是，我们要求查阅购买这三项数据的原始发票。结果却让我们大为意外：同一个供应商居然因为提供同一个数据而向我们的客户重复收了三次费用。这的确使我们迷惑不解，之后，我们要求这位首席信息官调查一下有几名财务人员向这项数据的供应商汇过款。结果更令我们大吃一惊：居然有12个人。取得这项数据的成本不等，最少的有180万美元，最多的超过300万美元，可数据确实是完全一样的。当然，这位首席信息官对这家居心叵测的供应商大发雷霆，但和很多尚未定义“什么”并对冗余环节听之任之的大型组织一样，我们的客户很容易会让自己的企业被别人利用。当各部门之间以存在细微差别的方法去验证这些交易的时候，他们就会自然而然地给自己挖下“如何”陷阱，让自己拘泥于局部，忽略全局，而这种陷阱又往往会让他们错过寻找最佳途径或是整合诸多人员、流程和技术“如何”的大好时机。此后，我们花费了近4个月的时间，剔除了11个冗余系统，提出了一个既能满足要求又能符合配置特点的新体系。直到完工时，这位首席信息官才发现，自己又省下了4000万美元，比最初预期的15倍还多。最终的结果是：每个冗余系统的平均运营成本为270万美元，再加上闲置硬件设备的采购费用，实际上，考虑到操作这些冗余系统的63名技术人员，每人每年就可以为公司节约10万美元的支出，另一方面，也可以安排这63个人从事其他工作。这里还有一个例子，日本东芝电脑的顾客一直对维修时间太长怨声载道。一般情况下，顾客从笔记本电脑送交维修到取回机器，要花掉两个星期的时间。通过重塑思维和聚焦于“什么”。东芝公司发现，实际维修时间平均还不到2个小时，而大多数时间则是浪费在笔记本电脑从店面到技术维修中心以及再返回店面的运输环节上。随之，东芝公司对问题进行了彻底调查，结果显示：问题的症结在于外部配套和物流，而不是内部的运行与技能。于是，东芝公司果断地不再纠缠于维修产品环节的“任务”上，转而把焦点放在物流部门，因为绝大部分“任务”毕竟还是与物流有关。这些任务（什么）包括以下几个方面：（1）收回产品。（2）把产品运回仓库。（3）向仓库提供维修配件。（4）向顾客返还产品。结果如何呢？笔记本电脑的维修时间缩短到了几天，顾客满意度大为改善。时不待我，当机立断持续改善企业效能和效率的紧迫性，从来没有像今天这样显得如此关键。当前的经济衰退迫使每个人都必须清醒地认识到，节约资源、最大限度利用现有资源，已经成为决定企业成败的法宝。如前所述，在这个竞争激烈的新环境里，企业要想生存，就必须不断提高自身的效能和效率。而要做到这一点，就需要我们摆脱“如何”（即方式）陷阱的诱惑，重塑思维，聚焦“什么”（即任务和目标），造就一个即插即用的运营集合体。本书就是引导我们认识和发现这种新型策略的入门教材，尤其是第三章到第七章，我们将循序渐进地指导读者，重塑思维，管理本组织的任务（什么），制定合理的决策，确定到底怎样做到有所为，有所不为。（1）第二章“反思背后的思维”：20世纪经营领域的突破性进展，源于过程管理与技术的创新，以及分析系统的历史性变革。正如本章所述，这些变革为新的运营设计技术革命铺平了道路。（2）第三章“第一步——识别真正有价值的‘什么’”：重塑思维的第一个步骤，就是识别和分析这些“什么”，从而确定哪些因素是促成企业成功的关键。最大的价值往往来自于最出人意料的角落，而本章将告诉读者如何找到这些不为人所关注的价值源泉。（3）第四章“第二步——了解你是谁，你（不）擅长什么”：在识别出最有价值的“什么”之后，就必须确定它们的作用发挥得怎样。本章讲述和深入剖析了一些衡量绩效的简单方法，并通过企业实例进行分析，其中包括塔吉特（Target）、鸿海精密集团（Hon Hai Precision Industry）和伯格威尔连锁餐厅（Burgerville）。此外，迈克尔·乔丹也给我带来了不小的启发。（4）第五章“第三步——创造（打破）关联”：在明确了创造价值的“什么”以及它们发挥的作用如何之后，一定要稍作喘息。在开始重塑思维和调整你的“什么”之前，首先要理解这些“什么”有何关联。否则，我们就有可能用一个毫无意义的目标，引起破坏性的连锁反应，而遏制原本最有价值的目标。本章将告诉读者，如何避免这样的误区，并作出合理的决策。（5）第六章“第四步——了解（不）可预测的‘什么’”：在确定能创造价值的“什么”及其绩效和相互关系之后，你需要时确你的企业、客户、供应商与合作伙伴将对你想到的“即插即用式”变革作何反应。本章将为读者跨越这片未知领域绘制一张路线图。（6）第七章“制定（遵循）规则”：这是你作出决策的最后阶段，之后，你就可以按照自己的目标进行“即插即用式”的变革。在本章里，读者将掌握如何按照联邦、州政府乃至国外法规的规定，调整和完善自己的关键性任务（什么）。（7）在第八章“ING DIRECT的革命性反思”、第九章“埃克利普（Eclipse）的反思”以及第十章“‘头盖骨’的反思”里，我为这种“即插即用式”的管理模式绘制了一张全景图：ING DIRECT、Eclipse和Cranium。尤其是在目前的经济形势下，ING DIRECT和Eclipse绝对是展现组织打破“如何”陷阱诱惑、通过创新性突破削减经营成本的鲜活示例。（8）第十一章“永恒变异”：本章指出，成功的企业知道如何去重塑思维，如何调整自己的“什么”，以适应永不休止的市场变化。在这个问题上，我的样本是亚马逊网站和宝洁公司，这两个企业都借助于“即插即用式”的管理模式，通过持续不断的变革性创新，跳出了“如何”陷阱的园囿。（9）基本概念：在这部分中，我对本书的基本思想进行了简单的总结，我希望这些观点能让读者在探索重塑思维的道路上一帆风顺。在上述的各章节中，你会发现有些成功的解决方案似曾相识，有些则非常陌生。但不管怎么说，它们都反映了一种新的企业管理模式，也是一种帮助我们跳出“如何”陷阱的途径。实际上，这些章节为我们掌握一种非常重要、业已为实践所检验的技术提供了指南，能帮助我们实现企业在效能和效率方面上的重大突破。我相信您肯定会赞同，这些方法绝对适合当今这样一个市场竞争日趋残酷、全球经济形势愈加不确定的时代。
