爱华网系列专题：《重塑思维——为企业瘦身》
第二章反思背后的思维
“如果你不知道自己的目的地在哪里，当然就不可能达到你的目的地。”
——约吉·贝拉
当生意人谈起上个10年超乎寻常的经营收益时，大多会把最大的一份功劳归结于技术，但我对此不敢苟同。诚然，信息收集、处理和传播的软、硬件技术的确取得了突飞猛进的发展，引起了企业运营组织方式的全新变革。但业务设计（operational design）理论的发展同样为经营生产率的提高作出了不可泯灭的贡献。实际上，20世纪初的“工时—动作”（time-and-motion）、80年代的“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）、90年代的“企业重建计划”（reengineering initiative）等创新设计理念，都让企业受益匪浅。
今天，我们已经为生产效率的飞跃做好了准备，但是，要抓住这个千载难逢的机遇，还需要一种更强力的全新模式。本书将为读者深刻剖析一种提高生产率的创新思维，以此来实现企业任务（什么）的价值最大化。
分析单位之一：任务
在创作于1776年的经典著作《国富论》中，苏格兰哲学家、经济学家亚当·斯密引导我们认识了一场对当时工作性质的颠覆性革命。机器刚刚开始取代人力，大多数商品还源自手工生产，形成最初产品的每个环节依然离不开人的存在。亚当·斯密为我们描述了一家大头针工厂采取的效率更高的运营模式：
一个人负责拉线，另一个人拉出金属线，第三个人负责切线，第四个人负责制作针尖，第五个人磨光安装针尖的线头；制作针头需要两三个不同的工序；接针头和刷白针头分别是不同的工序；甚至把大头针装进纸袋本身，也被分割成一个单独的工序；依此类推，把制作大头针的主要任务划分成18个不同的工序……
亚当·斯密在书中写道，如果由一个工人做所有任务，这个工人每天只能生产20个大头针。但如果把这18项任务分配给10个工人，每天的产量就会变成4.8万个。
让亚当·斯密顿悟到劳动分工这一革命性思想的理论基础，恰恰也是认识流程改进理论的核心所在。任何理论研究都不可避免地要求研究者以被研究对象的某个基本要素为出发点。而这个基本要素，就是我们所说的“分析单位”。例如，你研究的对象是城市规划，你的分析单位就有可能是某个建筑物、一个城市街区或是整个社区。不管你的研究对象是城市建筑还是工厂平面规划，选择分析单位都是研究者最先需要作出的决策。这个决策也相应地决定了研究结果的性质和范围。
在亚当·斯密提到的大头针工厂中，他的研究单位就是个别工人的任务。正是出于这个选择，亚当·斯密才发现，当每个工人都只专注于某一项任务的时候，生产率会极大改善，因为这和需要掌握制作整个大头针的所有技巧并独立制作一个大头针的工人相比，前者的工作效率肯定更高，工作效果肯定更佳。
在选择分析单位的时候，我们需要确保其同质性。也就是说，这个分析单位所包含的活动必须密切相关，要么在外表上相近（如同一生产线上肩并肩工作的工人），要么需要实现信息的共享。当信息在两个活动之间实现快速传递时，这两个活动就能实现更好的协调，我们也就可以说它们同属于一个分析单位。但是对于大头针工厂而言，工人之间传递信息的唯一方式，就是通过口头传达或书面记录。因此，每个工人对前后工序、其他工人的工作状况或是产品出厂后的情况知之甚少，甚至一无所知。例如，没有顾客投诉反馈时，就会出现这种情况。由此可见，分析单位不可能超越每个工人的具体任务。
分析单位之二：工人
在亚当·斯密提出根据具体任务进行劳动分工，并由此把通用性转化为专业化这一概念的一个世纪之后，一种新的企业专业化人才——运营改善专家（operational improvement expert）应运而生。在这些专家中，最具影响力的一位无疑是来自宾夕法尼亚德裔镇（Germantown）的机械工程师——弗雷德里克·温斯洛·泰勒。
19世纪80年代，泰勒就开始设计以提高工厂产量为目标的钢铁和造纸制造技术。出身激进派贵格教徒家庭的泰勒，自小生活富足，受过良好的教育，他深信：改善生产率的关键，在于深刻地剖析每个工人所从事的每项工作的每一个方面。据此，他把工人动作的时间精确到百分之一秒，从中发现无效动作。他认为，对每一项工作而言，最佳方式是唯一的；而唯一能发掘和确定这种最佳方式的人，只有管理者，而不是工人。
Frederick Winslow Taylor，1856—1915年，美国著名管理学家，科学管理理论奠基人，被称为“科学管理之父”。他的最大贡献，就是在管理实践和管理问题研究中采用观察、记录、调查、试验等近代分析科学方法。——译者注泰勒的“工时—动作”研究理论，使个人成为改善运营工作的核心；他所使用的分析单位不是任务，但是工人。到1911年，也就是他出版管理学巨作《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书时，信息在工人之间的传递技术并不比亚当·斯密时代先进多少。口口相传依然是首选的信息传导方式。
分析单位之三：部门
到20世纪60年代中期，也就是泰勒去世50年之后，信息技术革命掀起了一场全新的运营改善浪潮。大型计算机开始出现在办公室的桌子上，有些巨型计算机甚至要占用一个房间。在同一个部门，工人之间的信息流渠道从口口相传变成同步交流，部门内的所有员工都能同步观看同一材料、运用相同的技术。
John Diebold，著名预言家，迪堡因在“猫王”及爱森豪威尔总统任职期间，鼓吹计算机时代的来临而蜚声全美。迪堡在1952年撰写了一本名为《自动化》的书，在书中，他详细阐述了未来计算机的应用，他大胆地预测，未来的企业将把可编程设备应用到日常管理中。——译者注今天，运营分析的范围已经从个别员工转移至部门，通过计算机把从事相关任务（如财务部门的传送发票和付款）的员工联结成一个集体。引领这场潮流的就是约翰·迪堡等企业运营顾问。迪堡鼓励企业大力推广计算机，以实现部门内部各项工作之间的协调。
美国纽约的鲍里储蓄银行（Bowery Savings Bank）就是推崇迪堡的企业之一，而迪堡所在的咨询公司也为他们的流程改进带来了全新面貌。在人类的历史上，每个银行的出纳员都可以通过计算机查询每位顾客的财务信息。今天，顾客可以在鲍里储蓄银行的任何一个分行存款和取款，而不是只限于开户银行。
此外，迪堡还建议报业公司以计算机终端取代打印机，这样就可以改进同一部门内所有员工（如新闻部门的记者和编辑）的新闻制作工作流程（新闻业一直是个死气沉沉、呆板守旧的行业，因此，大多数报业企业直到20世纪80年代，才意识到迪堡的建议有多重要）。
在20世纪60~70年代，电信网络传输信息的高昂成本，使得大多数企业的计算机网络还只能局限于本地化。例如，财务部或客户服务部的员工，如果他们都在同一幢办公楼工作，或是像鲍里储蓄银行这样至少位于同一城市，他们就可以通过计算机和通信网络实现对接。但对核心经营活动以外的部门，要把跨部门（尤其是地处不同州或海外的部门）的不同员工联结起来，在经济上显然是不划算的。由此可见，20世纪60~70年代的运营分析单位在很大程度上还仅限于组织内的某个部门。
分析单位之四：过程
20世纪90年代初的信息技术革命大幅削减了计算机和通信的成本，为跨部门的大规模信息流动创造了条件。20世纪60年代还需要花几百万美元的计算机，如“大铁炮”（big iron）主机，到了90年代，只用几千美元就能买到。与此同时，电信价格的大幅下跌，降低了远程计算机链接的成本。
上述这两个条件，使企业不同部门的员工实现信息共享在技术和经济上都成为轻而易举的事情。例如，位于美国纽约的销售员，可以利用位于芝加哥的财务部处理后的顾客信息。
21世纪初，以詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默为代表的新一代运营改善理论学家发现，这种新的能力可以成为企业进行部门或职能重组的基础。于是，跨职能流程便成为新的运营改善分析单位。钱皮和哈默把这种新的运营改善方法称之为“工程再造”（reengineering），并由此引发了新一轮的生产力革命。与此同时，另一场名为“企业资源规划”（Enterprise Resource Planning，ERP）的革命也接踵而来。
James A．Champy，业务重组、组织变革和企业复兴等管理领域的著名学者，1993年，他与迈克尔·哈默合著《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书，该书于1995年被美国《商业周刊 》评为“最畅销的商业类图书”之一。——译者注
Michael Hammer，(1948~2008)，美国著名的管理学家 ，曾先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位，曾在IBM担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授，被业界称为“企业再造之父”，并被美国《商业周刊》评选为20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一；1996年被美国《时代》杂志列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。——译者注最新分析单位：结果——任务（什么）
今天，很多企业依旧以工程再造改进生产率。但是在过去的10年里，信息技术领域的三个显著进步，却让新的、更强大的分析单位登堂入室，它已经不再是某个部门或工人所执行的任务（或者说“如何”），而是这些任务的预期结果。今天，提高生产率的核心，就是要重新思考我们所说的“什么”。而本书提倡的绩效改善方法，已经为众多企业所采纳，并为他们带来了巨大的成功，您将在本书后面的各个章节中一睹这些公司的风采。这些方法所依赖的技术，也是主宰企业未来的基石。
万维网在20世纪90年代后半期的迅猛发展，再加上网络时代造就的低成本媒介渠道，共同为数字信息在全球范围内的传播创造出了强大的网络体系，同时也为跨国公司创造出一种廉价的信息共享途径。以往的高成本私人电信企业已经被低成本的公共计算机网络所替代。
另一项重大的技术进步，则体现为一种新型经营活动在数量上的巨大增长。这种增长以软件为基础，尤其体现在以收集、操作和处理信息为内容的程序化活动中。例如，以前安装电话可能需要几千名电话工人把电话线连接到巨大的接线盒上。但是在半个世纪之后，软件则实现了这些工作的自动化。同样地，ADP和Paychex等公司采用的工资处理软件，也已经取代了以往需要由成千上万名工资核算人员才能完成的工作。
基于这些现实，在今天要显著改善生产力，在很大程度上依赖于削减新软件和运行这些软件的硬件载体（计算机）的制造成本。实际上，某些企业在这方面的投入往往高达数十亿美元。互联网为我们提供了解决方案。通过以互联网为载体的应用软件或是更时髦的词汇——云计算，并以企业网络取代个人计算机，互联网就可以使企业以更低廉的成本实现软件的远距离共享。但对这样一种共享性的解决方案来说，要让它正常发挥作用，软件所依赖的设计原理必须是统一的。今天，这些设计原理的来源依旧是“面向服务的系统架构”（Service-Oriented Architecture，SOA）和“软件运营”（Software-as-a-Service，SaaS）。
以网络为基础的共享软件，要真正发挥其巨大的潜能，还需要满足另一个条件：企业内部的各个部门，都需要以共同的模式定义其经营内容和运营方式。如公司内的五个部门准备在企业局域网中安装应收账款软件的应用程序，这些部门就必须以相同的方式定义本部门的职能。
本书所倡导的模式，也就是我反思组织及其任务（什么）的方法，恰好就满足了这一条件。目前，对一个企业而言，每个部门的管理者都可以对如何定义其工作达成一致。例如，从任务的角度看，如何向顾客收取货款就是我们所说的“什么”，并以此定义员工的工作方向，而不是从“如何”角度入手，让他们把精力集中于如何实现这一结果的方式（如何）上。
随后的章节将探讨形形色色的企业如何借助于反思任务（什么），适应以网络为基础的信息分享模式，并最终达到提高生产率和生产效能的目的。这种方法之所以能取得成功，原因在于，它为企业领导者认识组织的工作内容和工作机理，提供了一种详细的具有可操作性的思维模式。具体而言，就是领导者要重新审视哪些活动需要流程化，哪些活动需要改进和完善，哪些需要外包以及哪些需要放弃。
通过重新思考并以任务（什么）作为分析单位，组织将为领导者提出一个新的挑战，尤其是那些从事运营改善的管理者。不过，即便是那些曾经业绩辉煌的运营管理者，要把重心从“如何”转移到“什么”也绝非易事。平心而论，提高企业经营的透明度未必能简化工作。虽然把某个“什么”与一系列“如何”区分开来并不复杂，但如何分配有限的资源依旧是个艰难的抉择。本书后面的章节将指导您循序渐进地接受以“什么”为主导的思维方法，重塑认识企业运营的思维模式，并使之能在当今这个“即插即用”的运营环境下大显身手。而摆在我们面前的第一个任务，同时也是最关键的步骤，就是区分哪些任务（什么）有助于创造价值，哪些不能创造价值。
