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系列专题：《重塑思维——为企业瘦身》
第四章 第二步——了解你擅长什么、不擅长什么
“我出生在哪里，我生活在哪里以及我如何长大，所有这一切都不重要。我最感兴趣的，是我在我生活的地方到底做了些什么。”
——乔治亚·奥琪芙
（Georgia OKeeffe，美国现代女画家）
迈克尔·乔丹（Michael Jordan）是篮球运动史上最伟大的运动员之一，这一点毫无争议。但早在1994年的时候，他却犯了一个非常严重的错误——他以为自己还能成为另一项运动中最伟大的运动员之一。
乔丹生来就是一个运动天才，他能背对球道把保龄球从两腿之间向后扔出去，并且一次击中！即使是在职业高尔夫球赛中，他也一样能取得高分！在棒球比赛中，可以多次将球击出球场之外！在他宣布准备加盟职业棒球联赛一显身手时，很少有人会怀疑他的这次职业转型，甚至认为他将会在另一片天地中打出一个新的“乔丹传奇”。
此前，乔丹已经在NBA连续7次蝉联最佳得分手和最佳球员称号，率领美国篮球队夺得1992年巴塞罗那奥运会篮球金牌，率领芝加哥公牛队蝉联三届NBA冠军。此时，他觉得自己在篮球领域得到的已经够多了，应该是准备退役的时候了。在接受体育记者采访时，他说：“刚刚去世的父亲曾想让他成为一名职业大联盟的棒球选手。”乔丹说，他认为自己在体育运动中最大的成就，就是曾在贝贝·鲁斯（Babe Ruth）儿童棒球联盟大赛中被评为最有价值球员。当时，他带领的球队获得了州级比赛的冠军，他在7场比赛中的击球成功率超过0.5，总共击出5个本垒打，一路打进决赛。
但当时的乔丹已经31岁，不再是孩子了，他需要面对一个“急转弯式”的学习曲线。1994年，乔丹在芝加哥白袜（White Sox）队经历了一个魔鬼式的赛季训练，终于进入了初级赛。那个夏季，乔丹被白袜队送到南方联赛的AA级伯明翰·拜伦（Birmingham Barons）队，并打出平均成功率0.202的成绩，还算说得过去。1994年年底，乔丹加入了亚里桑那州棒球联赛的斯科特戴尔蝎子（Scottsdale Scorpions）队，参赛35场，击球平均成功率勉强上升到了0.250。不过，乔丹显然并不想充当棒球配角。次年，他重返NBA赛场，再次加入芝加哥公牛队，并率领球队再次在NBA中实现了三连冠。
有些评论家认为，乔丹在棒球联盟中蒙受的“羞辱”，完全是他傲慢自大作祟的结果。但如果从任务（什么）方面看这个问题，我们还需要采取另一个视角。乔丹以为自己最有价值的任务就是玩运动，实际上，这个“任务”仅仅限于打篮球。无论是在篮球还是在棒球方面的“任务”，统计数据就是最好的证明，对篮球来说就是每场的得分数和助攻次数，对棒球而言则是击球的成功率。
可以想象，作为企业的领导者，要完成对工作进行反思的第二个步骤（衡量其“任务”的绩效如何）肯定会更复杂。到此为止，在实现“即插即用式”管理的道路上，我们已经学会了如何识别企业到底拥有哪些“任务”，确定哪些“任务”能创造价值，哪些“任务”不能创造价值。本章主要介绍这些“任务”的绩效。我们需要发现哪些“任务”的运营处于高峰状态，如果状态不佳的话，应该怎样处理。
塔吉特百货公司：以供应链的“任务”为王
塔吉特（Target）百货公司就是一家掌握了这些技巧的企业，其总部位于明尼苏达州明尼阿波利斯市拥有1600个同名分支机构，也是美国最大的高档打折销售店。他们始终在不断地反思和调整自己的关键性“任务”，改进经营绩效，并积极寻找最大限度地发挥这些“任务”的途径，不断巩固企业的竞争优势。
从创立之日起，塔吉特百货公司就努力摆脱强调以低价创造顾客忠诚度的沃尔玛及其他折扣店的影响，做到与众不同，独辟蹊径。塔吉特百货公司的货架设计别具匠心，极富吸引力和亲和力；不以商品数量取胜，而是借助于供应链环节的核心任务吸引艾萨克·麦兹拉西（Isaac Mizrahi，纽约著名时装设计师）和迈克尔·格拉夫斯（Michael Graves，美国著名建筑师和设计师）这样的顶级设计师，为他们量身定做时装和家具。围绕塔吉特这个品牌，每个方面都以吸引更富有的、高学历的年轻消费者为目标。实践证明，独到的慧眼为塔吉特带来了不菲的收获。
2004年，塔吉特把自己的特色延续到了位于达顿的塔吉特商业室内装饰公司（Target Commercial Interiors,TCI）。这家拥有50年历史的公司专门从事企业办公室、酒店宾馆、医院和体育馆的设计和装修，在它成为塔吉特百货公司的全资子公司后，公司名称中的“达顿”也变成了“塔吉特”。这一转变不同凡响，因为两者以前都曾是达顿哈德逊（Dayton Hudson）百货公司旗下的公司。塔吉特商业室内装饰公司以企业型顾客为销售对象，根本就不针对个人消费者。它的经营模式和口号是“少花钱，多办事”，与其母公司如出一辙，而且这两家公司衡量经营绩效的标准也是一致的。尽管从表面上看，塔吉特商业室内装饰公司的业务完全不同于塔吉特百货公司，但这个家族的新成员（TCI）却打算离经叛道，彻底摆脱家族的传统。换句话说，TCI的目标就是以低于一般水平的价格，为顾客提供超值的企业设计服务。TCI在成本和服务这两个方面都没有让顾客失望。
虽然乔丹在斯科茨代尔（Scottsdale）最后的棒球比赛中让我们大跌眼镜，但在距离不远的菲尼克斯，TCI接受了亚利桑那宝石脊（Diamond-back）队的新主场体育馆室内装饰的任务。这是一项规模浩大、极富挑战性的任务，但是在完工之后，宝石脊队的首席执行官——杰弗里·穆拉德（Jeffrey Moorad）却作出了这样评价：“我真不知道更喜欢哪个，是他们的工作还是他们的收费呢？”
最近，TCI接手了很多非常具有挑战性的大型项目，其中很大一部分原因在于，TCI继承和复制了塔吉特百货公司衡量和改善管理供应链“任务”的成功经验。追随母公司的宗旨，TCI始终如一地定位于最新型高档家具，然后再想方设法以最合理的价格销售。此外，TCI还继承了塔吉特百货公司关注品牌管理的一贯风格。TCI的总裁乔·珀度（Joe Perdew）对《华尔街日报》的记者说：“有了塔吉特这个名字，世界就是我们盘子中的牡蛎 。”
有了名声显赫的母公司自然可以开个好头，但也仅仅是个开头而已。TCI的发展和繁荣，很大程度上还是因为他们一直把供应链管理的“任务”作为主要的价值创造手段，并全力以赴使之保持高水平的绩效。了解你的“任务”表现如何，是走上成功之路的一个关键步骤。
伯格威尔餐厅：留下美味，抛弃垃圾
您不妨想象一下走进美国华盛顿特区温哥华镇一家汉堡店的情形：要一份菜单，上面有提拉木克（Tillamook）的奶酪汉堡，精制的牛肉完全产自附近俄勒冈州安特洛普镇的农场肉牛，上面的奶油香味扑鼻，全部由提拉木克县乳品协会的农民成员提供。无论是牛肉还是奶油均不含荷尔蒙和抗生素。小圆面包也是由当地面包房烘制的，不含任何防腐剂。
还需要别的辅料吗？加点“瓦拉—瓦拉”（Walla Walla）甜味洋葱圈或是甜味烤土豆片怎么样？还是加草莓、西红柿或是苹果的“落鸠河”（Rogue River）烟熏奶酪？至于甜点，可以尝尝奶昔，用冰激凌和纯正的俄勒冈州奶牛生产的牛奶混合而成。
欢迎光临伯格威尔（Burgerville）餐厅，这就是号称在两个州拥有39家分店的伯格威尔连锁餐饮公司（相比之下，麦当劳则拥有31000家分店），他们付出非凡的努力，就是为了重新思考自己最主要的两项“任务”——原材料采购和废物处理。以往的不凡业绩，让伯格威尔餐厅保持着由本地新鲜食品“组成”的独特菜单，而废物处理技术可以帮助它大幅削减和回收餐厅产生的垃圾，废物回收率达到85%，大大节约了经营成本。此外，伯格威尔餐厅还采用了风力发电技术。
他们利用这些“任务”所取得的成功，在一定程度上归结于对经营绩效的细心监测。顾客人数和毛利润就是两个最关键的绩效指标，例如2006年，这两个指标就分别上升了4%和11%。实际上，自1995年以来，私人控股公司的销售额增长率从未超过4%。
几年前，伯格威尔餐厅的领导者曾分析了另一个关键性“任务”的绩效——人力资源管理，但他们对员工满意度和员工离职率两个主要的相关指标均感到不甚满意。于是，在2006年，他们启动了一个新的计划，按照这个计划，每周工作20个小时以上的1600名公司员工，只需要支付5美元便可以获得健康保险。仅此一项，公司每年就可以为员工承担300万美元的费用。从此之后，员工满意度便直线上升，而员工离职率则直线下降，这就大幅削减了招募新人才这一“任务”的成本。
伯格威尔餐厅最早创建于1961年，当时，他们的主要竞争手段是母子店式经营。实际上此时，麦当劳在偏远的伊利诺斯州建立的第一家餐厅也仅有6年时间，但由于连锁式经营开始遍地开花，因此，公司的创始人乔治·普洛帕斯特拉（George Propstra）意识到，伯格威尔餐厅永远不能以价格作为竞争手段。要想生存，他就必须重新思考自己的企业，他发誓要把伯格威尔餐厅变成最新鲜、最可口、顶级食品的代名词，并强调依赖能满足其高标准的本地供应商为基础，使企业走向成功。对于这种以供应商管理“任务”为基础的经营模式，尽管可以通过它所吸引的顾客数量衡量其成功与否，但另一个更基础的指标同样也能满足这个标准，即通过本地化取材，公司就不必再依赖于费用高昂的长途货车（正如在第一章中去公园遛狗的例子）。
目前，伯格威尔餐厅每天要从农村天然牛肉（Country Natural Beef）组织成员的农场采购3万多磅牛肉，从斯蒂布斯（Stiebrs）农场采购约60万只土鸡蛋，在当地种植园采购几百担草莓以及其他水果和浆果。他们的奶酪来自提拉木克和罗格乳品（Rogue Creamery）两家公司，牛奶和奶油来自阳光乳品（Sunshine Dairy）公司，面包和蛋卷来自家庭式经营的弗兰兹面包店（Franz Bakery），腌制泡菜的黄瓜来自附近斯卡吉特峡谷（Skagit Valley）种植园……所有原料均来自俄勒冈州和华盛顿州。
非常有趣的是，伯格威尔餐厅的美味佳肴，在市场的卖价居然只相当于一般连锁店，有的时候甚至更便宜。在伯格威尔餐厅的菜单上，最便宜的食品是小份普通汉堡，价格是1.09美元（顺便提一下，原料同样是来自农村天然牛肉组织和弗兰兹面包店）；价格最高的食品是“北大西洋”牌的大比目鱼和薯片，价格是5.99美元。
伯格威尔餐厅是怎样做到这一点的呢？除了食品运输成本上的节约之外，废料到垃圾掩埋厂距离的缩短也大幅降低了部分运输成本。在发现废物处理环节的“任务”存在问题之后，餐厅开展了大规模的可持续增长运动。目前，在餐厅各连锁店每月形成的340吨垃圾（足足可以在一个篮球场上堆起16英尺高）中，85%被制成堆肥而实现循环利用，每年至少可以为企业节约10万美元。对于伯格威尔餐厅这样规模的企业来说，这绝对是一个相当可观的数字（按单个店面比较，麦当劳每家店的规模相当于伯格威尔餐厅的800倍左右，因此，按照这个标准计算，每家麦当劳餐厅就可以节约8000万美元左右，这绝不是一个无足轻重的数字。）
伯格威尔餐厅的员工把可回收的堆肥材料装进带有彩色代码的集装箱；然后，再把有机废料转化为营养丰富的堆肥，卖给企业和私人用做土地肥料。此外，伯格威尔餐厅每月还要产生7500加仑左右的废食用油，由外部承包商回收这部分废油，并转化成6400加仑对环境污染很小的生物柴油。目前，这种措施可以为伯格威尔餐厅节约一大笔运输和处理二手油的费用。但不管怎么说，随着可恢复燃料市场的竞争日益激烈和技术上的发展，废油转化成收入来源的可能性也在大大增加。
1992年，汤姆·梅尔斯（Tom Mears）接替了普洛帕斯特拉（同时也是梅尔斯的岳父），担任伯格威尔餐厅的首席执行官，他继承了普洛帕斯特拉的衣钵，继续发扬了这一传统。伯格威尔餐厅对废物处理和本地化生产的关注，为梅尔斯赢得了食品服务咨询协会（Foodservice Consultants Society International，FCSI）颁发的2007年“趋势设定奖”（Trendsetter Award），以表彰他在企业原材料采购和废物处理上采取的灵活而富有成效的管理。
还需要指出一点，尽管伯格威尔餐厅和麦当劳在很多“什么”上具有共性，它们同处于一个行业，但是，它们却有着不同的“什么”和“如何”，也就是说，它们拥有不同的“任务”以及完成这些“任务”的方式。因此，它们的领导者在对比行业标准或是引入新信息技术时，就必须格外谨慎。放下“如何”，关注“什么”，这是我一直强调的观点，但在我们重塑组织的思维模式之前，还需要对每个“什么”背后的“如何”有一个清晰的认识。
尝到甜头的电子巨人
在另一个行业、另一个大陆上，一个您也许从未听说过的“工业巨人”，已经在悄无声息间对本企业进行了改头换面的思维重塑，并在产品生产环节取得了令竞争对手难以望其项背的“关键技术”。
鸿海精密工业股份有限公司是一家生产多种电子产品的台湾企业，全世界对它的产品需求似乎永远都无法满足。想到电子企业，你的心目中可能只有苹果、戴尔、惠普、诺基亚、索尼等声名显赫的跨国公司，但是，我们所使用的大部分手机、MP3、视频游戏机、打印机和个人计算机却是出自世界第一号电子业巨人——鸿海。
鸿海创建于1974年，最初仅仅是一家生产塑料制品的供应商。1981年，个人计算机还是市场的新生儿，此时，眼光独到、锐意进取的公司创始人郭台铭就开始进军网络连接器行业。在初涉这一行业的时候，原有很多厂商的销售都在萎缩，郭台铭则抓住出现在眼前的每一个机会，涉足其他电子产品。鸿海的新领域涉及很多当时最令人眼红的产品，包括LCD显示屏、数码相机和笔记本电脑，但鸿海的财务统计数据却令人沮丧。例如，鸿海在墨西哥和马来西亚等地建立的工厂，总共雇用了36多万名员工，其中，仅在中国广东的一家大型生产基地就有20多万名员工。这家工厂规模宏大，甚至还拥有自己的足球场、养鸡场和公安局。鸿海建在中国、墨西哥和东欧国家的工厂在以低成本大量生产劳动密集型产品的同时，设在美国和日本的机构则负责提供研发和技术支持。鸿海的所有生产机构均通过企业资源计划（ERP）软件系统实现联结。
2006年，鸿海的销售额飞涨了44%，达到400亿美元，已经超过了三家最大竞争对手的销售额总和。同时，鸿海的利润则涨幅更大，同比增长47%，达到了18亿美元。辉煌的业绩马上吸引了投资者的眼光，仅用了12个月的时间，公司股价便上涨了52%。而在泥潭中挣扎的竞争对手们，却只能眼巴巴地看着自己的股票一跌再跌。瑞士信贷（Credit Suisse）和元大证券(Yuanta Research)的股票分析师认为，鸿海的未来价值更值得期待。
同其他很多台湾厂商一样，鸿海同样具有成本低、生产效率高以及善于根据新产品及时调整生产经营等优势。但真正让鸿海在众多厂商中鹤立鸡群的，还是它在“产品生产”方面拥有高度灵活的“核心能力”。公司清晰地定义了最具价值的“任务”，并投入必要的资源，以保证这一能力始终处于最高水平。
一直以高精度机械制造而著称的鸿海，实际上还同时开发和生产了多种其他产品，如集成电路板、热敏元器件和iPod外壳等为大客户提供的组装零部件，这就大大缩短了完成产品开发“任务”的周期。快速周转对电子业来说尤其重要，因为较短的产品寿命周期以及价格下降会不断压缩企业的利润空间。
对于这样一个供应链持续受到价格与并购压力（这些压力的来源很大程度上来自鸿海）的行业，鸿海无疑体现了制造业企业的最高境界。以同时具有成本效率和时间效率的经营模式为基础，加上超级强大的资金实力和制造优势，鸿海迅速成为世界上最受青睐电子产品的一站式采购基地。
如何重新思考你的“任务”
在分析“任务”表现如何以及规划未来改进措施时，我们首先需要了解每个“任务”能创造多少价值。从根本上看，我们从如下四个组合进行考虑：（1）高价值/低绩效：密切关注。
（2）高价值/高绩效：随时监测。
（3）低价值/低绩效：考虑借助于自动化、外包，甚至是取消。
（4）低价值/高绩效：考虑借助于自动化、外包，甚至是取消；可能是对资源的巨大浪费。至于判断绩效的实际过程，我喜欢采用1到5的评分法进行量化评价，其中1代表最低水平。因此，我们的第一项任务就是给需要考虑的“任务”给出一个评分。首先，了解这项“任务”目前的表现如何。然后，我建议问如下三个问题：（1）它目前的表现怎样？
（2）我们是否知道和了解造成目前表现的原因？
（3）我们是否知道和了解需要采取哪些措施来改善它的表现？如果绩效水平低于3，且最后两个问题之一的答案是“否”，那么我们就可以肯定地把它列为需要进一步考虑的对象，即需要改进的高价值/低绩效组合。
在我们确认了需要密切关注的“任务”之后，就可以提出另一类思考过程中的问题，通过对这些问题的回答，可以帮助我们确定哪些需要插入业务组合，哪些需要剔除。后面的三章将讨论这些问题，在此之前，我们需要研究一下连接企业“任务”的网络体系是如何运行的。
