爱华网系列专题：《驾驭力：高效团队的行动方案》
第一章
何为驾驭力
第一节 为什么你的团队一盘散沙
你是否常抱怨自己的部下不团结、不合作，终日计较、冲突不断？团队成员把个人利益放在首位，认为团队内各方利益相互威胁，极力捍卫自身利益甚至不惜侵犯团体利益；团队成员各执己见，均坚持自己的看法才是正确的，不断否定他人，以致争吵不可开交，问题却得不到解决。团队成员总是认为太多工作不在自己的职责范围内，对未被明确分配的工作置之不理；发生问题时，人人都想尽办法掩盖自己的错误，推脱责任。各个团队各个部门之间相互责怪、认为问题永远是其他团队或部门引发的。
你是否常觉得力不从心，不论严苛指责还是私下搞好关系都不能真正提高团队的积极性？整个团队没有干劲，工作松散拖沓，只做表面文章给领导看。经过严厉职责，当时奏效，没过几天便又恢复原样，还招来员工背后议论。想私下搞好关系，又是聚餐又是称兄道弟，结果自认私下跟领导关系不错的员工，工作纪律上大胆放松，其他员工觉得受到不公平待遇，团队气氛更加紧张。
你是否始终无法看到自己的团队积极进取、倾力贡献？团队会议上，参会成员一潭死水，没有人响应计划，没有人对方案提出异议，没有人提出管理上的建议和意见，没有人提出任何创新想法，只等着散会；团队成员每天到点上下班，看上去没有人愿意在公司多呆一分钟；每天工作按部就班，像是流水线上的操作工人，可到了就餐闲聊的时间又是一派生气的景象。员工一听到加班，抱怨连天，工作俨然成了煎熬。
你是否承受着业绩不佳的压力，还得不到团队成员的信任和支持？上级不断施压，却拿不出成果证明自己的领导能力。团队工作没有效率，业绩平平。自己的领导力毫无用武之地，团队成员永远和你遥遥不可及，你不信任他们能做出出色的成绩，他们也不信任你是个为员工考虑的领导。你无法真正了解他们需要什么，无法调和他们之间的矛盾冲突。你无法真正参与到这个团队，无法使这个团队焕发生机，无法让你的团队做出优异的成果。
未被驾驭的团队，没有凝聚力，没有创造力，没有战斗力，缺乏共同目标，缺乏积极性，仅能勉强用于维持现状运转，其蕴藏的后果十分严重，整个团队会日渐消沉、业绩迅速下滑，最后落得惨败收场。不要忘记，你是领导，也是团队的一份子，团队荣辱就是你的荣辱，团队的命运决定着你的命运。
团队需要驾驭，只有驾驭才能使团队发挥出它的能效性，才能达到你想要完成的目标，才能真正实现你作为领导者的价值。而这种驾驭力并不会自动产生，它需要领导者细致地观察体会和在不断的实践中有意识地培养训练自己。
第二节 团队举足轻重
法国雅高集团，世界酒店业的佼佼者，它的集团标志是三只大雁。大雁是一种团队特征非常显著的动物。它们结队飞行，共同飞越几千公里的漫漫长路，历经辛苦，最终到达目的地。飞在最前面的头雁，是队伍中最矫健有力的大雁。它带领集体的前进方向，振翅飞行时会产生上升气流，身后形成一片低气压区，降低空气阻力，紧随的大雁就可以节省体力。当有一只大雁掉队，其它大雁会帮助它保护它直到它重新加入队伍。一路上大雁们会高声鸣叫，相互鼓舞。雅高的集团标志上三只大雁样子各不相同，但飞行方向一致，意为尊重并发挥员工各自不同的特性，朝着同一个目标努力。雅高集团从一个只有62间客房酒店起步，靠着拥有大雁精神的团队，经过短短几十年，现在已经发展为在全球拥有几千家酒店的国际集团。
团队是由相应数量的领导和员工组成的共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队拥有着举足轻重的地位，企业的任何目标都需要团队通力合作才能实现。团队决定了企业的成败，优秀的团队能打开企业成功之路上的一道道大门。反之，失败的团队会让企业陷入停滞不前甚至节节败退的困境。不重视团队的企业就是限制自身发展的企业。在当今“以人为本”的时代，人才是最大的财富，而团队组织是将人才效用发挥到最大的方式。拥有了优秀的团队，就是拥有了最强劲的动力引擎。
团队完成企业各项目标，增加绩效，树立企业形象。“整体大于部分之和”，团队的绩效远比个人独自完成工作的总和要高得多。团队通力协作完成企业一个又一个目标，他们深入客户群体和市场，取得更多的客户资源和市场反馈。他们成为客户和企业之间的桥梁，一方面最快地响应客户需求，另一方面最快地调整企业最适合市场的方针。他们传播着企业文化，代表着企业形象，为企业传递了影响力。
团队在危机时帮助企业渡过大大小小的难关，让企业实现一次次跨越。
企业的发展必然相伴着问题和困难，只有跨越这些难关才能得以上升到一个新的平台。优秀的团队在困难面前，更加团结一致，把企业的利益视为自身的利益，把企业的存亡当做自身的存亡，为企业找出解决困难的根本方法，大力执行，最终使企业冲出困境，迎来新的发展。
团队给企业创造良好的工作氛围，团结上下、稳定人员，人人都乐意为之奉献。优秀的团队有一股凝聚力，它使团队成员热爱企业，热爱自己的工作。它使团队成员担当起企业的责任，让个人贡献与企业发展紧密地连结在一起。它使团队成员乐于奉献，主动延伸工作范围，把企业利益置于首位。
团队给企业出谋划策，不断创新将企业带入更广阔的发展前景。团队成员相互启发，健康竞争，提出各种不同的建议和想法，应用到实际执行中，各种创想一经使用，可以给企业节省大量成本、带来大量的收益，甚至一次前所未有的大跨步。
永远重视你的团队，它能让你的企业在竞争中立于不败之地。
第三节 驾驭与驾驭力
驾驭是指通过对团队实施一系列行为举措，引领团队的一致方向，让团队成员在共同规范下通力协作，完成目标。驾驭包含了三方面行为：领导、管理和培养。
领导就是引领团队的共同愿景，找出各种办法使团队成员全力贡献。领导要建立团队的目标，描绘美好愿景，让团队成员始终相信只要按照计划通力协作、积极贡献，就能完成目标，取得出色的成果。领导的目光要放在未来，有远见地制定相关计划。领导需要不断提高团队的工作效率，创造不断尝试不断创新的氛围，要识别并支持好的建议，试图改变现有体制以得更多更好的成果。领导必须重视是与下属之间的关系，取得相互信任是两者关系的关键。领导信任员工，才会给予一定的自由空间让员工得到发挥和创新。员工只有信任领导，才会乐意跟随领导的一切指示，做出积极贡献。领导要时刻关注自身的影响力，你的一举一动都将会成为员工乐于评论和效仿的对象，如果你以身作则，便给这个团队的规范加上了一层最牢固的保证；如果你热情澎湃，便给这个团队带来希望和干劲；如果你敢于思考现状，不断改变限制发展的规范，便给这个团队带来了打破成规，积极创新的勇气。
管理就是在引领团队完成目标的过程中，使团队规范一致，更加有效地创造绩效。
每个团队成员都是独立思考的个人，他们拥有各自不用的性格、价值观、思维习惯等等。面对同样一件事，不同的人会做出不同的反应；面对统一的团队规则，不同的人也会有不同的遵循程度。不管是工作方式还是工作效率，不同的成员都拥有各自一套处理办法。管理需要及时平衡和协调成员间不同点。管理不可能使所有成员变得像机器人一样，所有行为都一模一样，但通过管理，可以寻找到相互之间的默契和谐调，可以使团队取得最大化绩效。
培养就是提高团队成员的素质和能力，使其能为团队做出更大贡献。领导者的角色随着时代和经济的发展而改变，领导者再也无法通过无条件命令来迫使员工完成工作。领导者必须扮演教练的角色，关注每个成员自身拥有的技能，并根据每个成员不同的特色有意地培养训练他们，使他们的技能得到不同程度的提高。这也就提升了整个团队的素质，提升了整个团队的战斗力，能更快更有效更出色地完成目标。
驾驭力是领导者驾驭一支团队所必须具备的能力。如果说驾驭是指如何去做，那么驾驭力便意味着如何拥有这样的能力。驾驭力不是随着职位名称的高升而自然生成的，它的掌握是不断实践不断运用的过程，这是一个绝不轻松甚至是痛苦的积累过程。驾驭和驾驭力是相辅相成的，驾驭一支团队需要优秀的驾驭力，而驾驭力又是从驾驭团队的过程中慢慢累积而成的。如果说驾驭是实践，那么驾驭力就是理论和经验。本书的重点内容就是借着深层的驾驭团队的经验，给希望拥有驾驭力的领导者一个充实全面的理论，并且最重要的是，这样的理论能经受实践的考验，它能立刻深化到实践中去，得到实践的认可，推动驾驭团队的发展。
驾驭力也同样包含了三方面能力：领导能力、管理能力和培养能力。它们是领导、管理和培养三项行为的的理论和经验，它们指导着这些行为在实践应该如何操作。所以在懂得如何驾驭团队之前，我们必须清楚掌握如何拥有团队的驾驭力。
第四节 如何打造驾驭力
百江燃气从1998年发展至今，初期由于经营模式落后，团队不稳定，业绩惨淡，员工士气低落。一个百江员工对团队建立的体会——我刚到常德百江时，由于市场混乱、经营模式落后，队伍不稳定，企业经营惨淡，员工士气低落，总经理整天处于“扑火”状态，承受着巨大的压力。面对这种状况，经营班子通过对前几年工作的沉痛思考，对企业内外部环境系统进行了分析，找出问题症结，制定公司中短期经营目标；同时，在人力资源管理方面进行大力改革，明确岗位职责，合理配置人员，建立了一支技能互补性强、工作氛围好的团队。在一线队伍、中层管理、经营班子建设中，从改变队伍的状态开始，通过公司经营状态的改变，引导内部经营环境、外部社会环境的改善。经过不断总结、完善，使百江燃气逐渐成为湘西北燃气零售的知名品牌，也使企业的团队建设、经营业绩有了明显的提升。
作为一名优秀的团队领导，除了具备岗位需要的专业知识和管理技能外，更重要的是要能够根据变化的环境做出正确的决策，根据变化的人力资源强制区分，做出正确的配置。情景管理和权变管理是其中的关键因素。
首先，团队领导要重视沟通和协调，要有情景领导能力。再完美的考核制度都无法弥补经理与员工缺乏沟通所带来的消极影响。团队从组建到发展为成功有序，大体上要经历三个阶段。
第一个阶段，团队形成阶段。团队缺乏共同的愿景和目的感，成员间的信任水平较低，缺乏灵活性和适应性。这个阶段的团队成员富有工作热情，但是对团队目标和自身工作职责还很模糊，场面虽热火朝天，绩效却很差。此时，团队领导要积极组织会议讨论、沟通，明晰团队目标，帮助成员了解自身职责，发现前期工作的不足。
第二阶段，团队振荡阶段。团队成员的性格差异、文化差异逐渐显露出来，关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突增多，团队工作效率低下。这个时期，团队领导要充分发挥“搅拌机”作用，创造一个开放的文化氛围，倡导团队内部坦诚相见，相互磨合。经历了振荡期后，共同愿景和团队目标逐渐产生，经过磨合留下来的成员有着共同的目相互相间的信任，内部各种成文制度和潜在规则形成，大家愿意为了团队的利益而各司其职，各尽其力。
第三个阶段，也是产生绩效的阶段。团队目标逐步实现，气氛非常融洽，这时团队领导需要再加“一把火”，实行授权制，满足团队成员成就自我的需求，创造更好的业绩。
驾驭力是随着团队的发展变化而发展变化的。在团队不同的发展阶段，驾驭力包含了不同的内容。领导者需要帮助团队跨越不同的阶段，并使不断成熟的团队取得越来越多的成果。
团队驾驭力由团队领导能力、团队管理能力及团队培养能力三方面组成。
设定合理目标：目标是行动的前提，是高效工作的一项基本工具，是取得绩效的长远保障。有了目标才有努力的方向，必须确立了目标才有可能去实现目标。物理上两分力大小不变时，夹角越大，合力越小；夹角越小，合力越大。只有有了共同的目标，为同一个方向努力，团队的合力才能最大化地集合。目标也同样是不断进步的保证，没有目标的行为只能原地打转，事倍功半。实现了一个目标再向下一个目标进发，团队才能攻克一个个难关，赢得一次次胜利的鼓舞，不断发生新的攀登，不断取得新成就。激励机制：在实现目标的过程中，人们会不断遇到挫折及困难，也容易因为长时间日复一日没有变化的工作而懈怠。领导者需要建立激励机制，长久地发挥作用。每一个团队成员都是一个真实的社会成员，而不是工作的机器。领导者要不断告诉团队成员，组织的美好愿景及目标，不断强调成功的可能性。领导者要用自身的感召力感染团队成员，即使受到意外冲击，也能朝着同一的方向前进。领导者要发掘各种可以引发团队成员热情和干劲的渠道。在成员干劲不足时，及时给予鼓励；在获得成功时，激励成员更上一层楼。
塑造高效团队文化：团队文化是一种有效的隐形的团体行为规范，对整个团队有着积极重大的指导意义。它是一套团队成员共同认可的价值观，影响着团队成员的行为，并将教授给新入成员，以使其行为规范与整个团队保持一致。高效团队文化指导着成员如何更好地提高工作效率，营造高效工作的氛围，有利于团队绩效的提高。领导者需要通过长期的灌输团队高效意识，进一步规范团队行为，逐渐塑造起高效团队文化。
采取强有力的管控措施：领导者是团队成员的后盾，是领航人，必须及时调整团队成员的现状与目标之间的偏离。在团队发展过程中，长期的重复的工作容易产生各种不符合团队规范的行为。领导者必须时刻强调美好愿景，适时鼓励，及时管控。使团队方向紧紧朝着原定目标前进，使团队成员保持高效的一致行为，增强团队的凝聚力和自我管理能力。
妥善解决团队冲突：在团队运转过程中，由于各个成员对团队利益的看待程度不同，对待其他成员的观点和意见不同，所担任的团队角色不同，必然会产生各种各样的团队冲突。团队冲突是一把双刃剑，处理得不好它会大大伤害团队的合作默契，甚至完全性地破坏团队关系。相反，经过妥善解决的团队冲突会成为团队关系和团队绩效的新起点。
有效甄别问题员工：问题员工很容易影响整个团队的消极情绪，影响团队合作。领导者通过直接倾听、员工反馈、悉心观察等方式找出问题员工消极怠工的深层原因。真诚地了解问题员工真正的需求和期望。将问题员工转化为优秀员工，使团队更加团结一致。
有效授权：当今的企业管理模式中，已经能难再看到领导者事必躬亲，样样过问。在原先陈旧的模式下，工作绩效低、缺乏创新、人才得不到培养。取而代之的是有效授权，领导者适当向自己的团队成员分配一定的责权，使他们感到真正成为团队的主人。通过这样的方式，团队成员更能在工作中得到满足，变得积极主动，时时创新，提高团队的智慧和能力。
做教练型领导：在实际工作中，领导者不可能代替每个员工去完成各自不同的工作，只能提供给员工指导、帮助和培训。团队成员是领导者的财富，领导者通过扮演“教练”的角色，不断提升成员的知识、技能以及管理能力，便是增加了财富的价值。团队成员的个人能力得到提高，团队的战斗力也便得到提高，团队的自我管理能力和自主创新能力都将得到提高。与之相应的，团队绩效也大幅提高。优秀的教练型领导拥有的不再是一个只能维持现有状态运转的团队，而是一个节节攀升，不断进取的优秀团队。
