爱华网系列专题：《驾驭力：高效团队的行动方案》
第二章
设定合理目标
第一节 目标的巨大作用
为不可能提供可能性
早在1907年，福特提出了“我们要让汽车大众化”的目标。1934年，迪士尼提出了“创作一部动画电影”的目标。1950年前后，索尼提出了“改变日本产品品质低劣的形象”的目标。1977年，沃尔玛提出了“4年内成为年销售额10亿美元的公司”的目标。
时隔近百年，我们再来看这些在当时几乎不可能实现的目标统统都成为了现实，并且它们做出的成绩远远大于了当时的目标。可是试想，如果当时没有提出那些目标，没有付出一切努力去实现这个目标，这一切恐怕永远都只能是畅想。由此可见目标的作用是为不可能提供了可能性。目标也提供了行动和努力的具体方向，人们根据目标集中力量，克服重重困难，不断地接近目标最后实现目标。
同样对团队来说，目标可以激发团队的潜能，使团队发挥最大的能效，为组织作出巨大的甚至是意想不到的贡献。李嘉诚的工作时间中90%的时间都是在思考五年、十年以后的事情。这就是说成功的领导者是生活在未来的。
避免领导决定团队生存
我们不能否认各种领导者自身人格魅力和工作能力的重要性。但越来越多的企业发现领导者并不是决定组织和团队的生存的绝对因素。有些团队过于依赖个别优秀的领导者，在领导者发生职位调离时，整个团队便陷入了崩塌。现代团队管理，更多的企业采取团队领导者调换的策略，避免小团体主义的形成。人们需要认识到特别优秀的领导不是每个团队都能够拥有的，也不是只有拥有优秀领导者的团队才能做出高绩效。制定执行明确有力的团队目标可以使团队避免过于依赖团队领导者，在领导者发生职位调动时，仍然维持原有的团队方向和动力。
指引团队走出困境
森林里有四个探险队员，他们迷失方向陷入了困境。其中一个队员染病生亡，临死之前他交代同伴，一定要把他的一只箱子送到一个地方。送到的话他们能得到世界上最宝贵的东西，但在到达目的地之前他们不能打开箱子。三个成员强忍着好奇心，带着这只沉甸甸的箱子，经过重重艰险终于到达了目的地。然后打开之后，却发现里面只有一箱砖头。三个幸存者一阵懊恼之后发现他们的确得到了世界上最珍贵的东西——生命，他们意识到如果没有那个目标支撑，就不可能有足够的信念活下来。
同样在团队发展中避免不了会出现意外情况，有时会是重大的一击。这样的情况下，如果团队没有一个明确的目标，就没有能让他们奋力走出困境的指明灯。没有坚定目标的团队很可能在一次困境中就败下阵来。明确而坚定的目标可以成为强大的指示，哪怕在困境中也能让团队团结奋进，冲突困难。
第二节 如何设定合理目标
分清目标与愿景的区别
很多团队领导者常在会议上发出慷慨激昂的号召，团队成员一时气势奋发，但团队绩效仍旧得不到提高。经理人对制定目标失去了信心，事实上这是混淆了目标与愿景，使得这两者都发挥不了效用。
从上表我们可以清楚的看到，目标是团队具体的行动方针，它具有较强的可实施性。
而愿景是描述性的未来，对行动的有效性没有具体的帮助。比如一家公司提出，“我们将成为全世界最优秀的通信公司。”这样的描述能激励团结所有员工，让员工感受到每一个人都为这样一个美好而远大的未来做贡献，但无法真正让员工明确行动方向。如果这家通信公司的销售团队提出，“我们本月要完成70万的指标，赶超竞争上月60万的成绩。”这就是具体的目标，每个成员必须铭记于心，每一天都积极努力才能达成目标。团队成员需要在一个月的时限内，完成规定的70万的指标，团队成员一方面要调整各项与目标相偏离的行为，一方面要通过计划、分工及行动来完成这个目标。
团队领导人需要清晰地了解目标与愿景的区别。如果在团队中提出“我们本月要赶超竞争对手，成为最优秀的团队！”这样光有气势，既达不到愿景，又不是具体目标的口号，对团队绩效不会发生丝毫作用。作为团队领导者应该将目光放在未来，了解整个团队的发展趋势，不断向你的团队成员灌输美好愿景，让团队成员愿意相信这个即使不易达到的美好愿景，能从中得到持久动力。
目标的实现是愿景可能性的前提。目标是通往美好愿景旅程上的路牌，它不断指示着前进的方向，不断带来新的路程和希望。只有实现一个一个目标，才能一点一点接近愿景。团队领导者需要清楚目标和愿景两者不同效能，一旦混淆，你所提出的愿望永远不会得到实现。要知道，只有愿景，没有具体的目标，就没有执行，就没有实现的可能；没有愿景，只有目标，就会失去动力与热情。
一方面永久地强调美好愿景，一方面不断布置前进的具体目标，将两者清晰地分开使用，才能发动起团队前行的引擎。
分清合理目标与不合理目标的区别
团队领导者为了激发团队进取精神，依靠自己的直觉、经验和期望往往会制定出过高的目标。这样的目标不仅起不到激发作用，反而使团队在得知目标时就失去了完成目标的信心，认为不可能完成的目标，做多做少、做好做坏也没有区别。团队成员还会认为领导者眼高手低、太过苛求，造成不满和消极情绪。领导者的目光应该放在未来，但这并不表示脱离实际。任何目标的制定都需要根据过去的情况才能预测趋势。
还有些领导者为了保护团队的积极性，制定了较低的目标，使团队轻而易举地完成了目标。浪费了大量资源，也没有创新成果。
团队目标设定的步骤
1.分解组织的使命
团队目标是企业总目标经过层层等级分解下来的特定目标。比如一个语言培训中心的年度目标是成为本市同行业的第一名。那么经过各层级各职能部门的分解，经理团队的目标是大力提升销售额，实现380万的销售目标，大力提升教学质量，改善服务质量，积极提升顾客响应度。分解到市场运营团队的目标是提升销售额50%，占领70%的市场份额。分解到销售团队的目标又变成销售高级课程提升30%，销售中级课程提升60%。分解到教学团队的目标就成为是教学合格率有40%提高到70%。团队领导者要正确分解组织大目标，制定出有利于实现大目标的团队目标。
2.评估现有资源
目标的实现有赖于对现有资源的充分利用，团队领导者不可能超越现有资源而实现目标。
3.写下目标
目标不是口号，它需要以书面形式明确地传递给每一个相关人员。借以让每个成员清楚地了解到他们每天付出的努力都需要符合这个目标，并超这个目标前进。
第三节 设定目标的四大原理
具体
目标需要明确地表明团队通过努力要达到怎样的结果，这就要求目标必须是具体，而不是像“尽可能做到最好”“卖出更多的东西”这类含糊不清、模棱两可的目标。
吉丁斯和利维斯公司（Giddings and Lewis）是一家设备制造商，为了提高公司业绩，领导者提出了具体的目标，如“1年内销售额增长20%”或“3年内成本降低20%”，实行奖金与实现目标的能力明确相连等。领导者定期考核团队进度，在五年时间里，吉丁斯和利维斯公司成为了行业内最赚钱的公司。
具体的要素包含了业绩指标、完成时限及奖励制度。业绩指标是团队最有力的行为导向，如“销售额增长20%”“成本降低20%”这样明确具体的业绩指标，团队根据业绩指标做出最有利于达到指标的行为；目标完成时限也非常重要，通过强调目标必须在一个合理的时限内达到，如“1年内”“3年内”，有了时间限制既能够抵制过于急躁的情绪，又能够起到激励作用；奖励制度指明确表示员工的奖金与目标完成的程度直接挂钩，以持久保证团队成员的积极性。
依据实际情况
依据实际情况是制定目标的前提目标。如果不依据实际情况制定，便可能导致团队失去信心或浪费大量资源。就是。团队领导者由于长期处理团队内部事情，容易形成短视，在制定目标时必须把自身的目光和关注点放到整体和长远的角度。依据团队拥有的实际资源和潜能，以往的业绩和经验，以及内外部竞争形势等等综合分析。依据多方面的实际情况制定出最能激发团队向前的目标。
有一定难度
研究表明，最佳的目标是具有一定难度的目标。这种目标能激发和拓展团队的能力，但又是通过努力可以达到的。领导者必须综合各方面实际情况，评估出目标的困难程度以及团队实现目标的能力。通过这样的衡量而制定出来的目标才会给组织带来活力，它可以让团队成员为了实现目标付出更多的努力。当人们面对一定的困难和挑战，将会比一般付出的努力多得多。有一定难度的目标，也更能持久地激励成员坚持实现目标，而不是放弃努力或满足现状。
播音公司曾经确立过“6年内降低成本30%的目标”，在制定这项目标之前，领导者是通过其他公司的类似试验确认“6年内降低成本30%”是可行的。为了实现这个既富有挑战性同时也是可达到的目标，团队运作效率极大的改善了，经过持续的努力最终实现了这一目标。
有竞争性
目标旨在既要超越自身之前的成绩，还要领先竞争对手，所以目标必需含有竞争性。杰克韦尔奇定下了“成为行业的第一第二”的目标，这表明该公司首先要超越自身取得的所有成绩，还要领先同行业的其他公司才能最终实现目标。
从上表我们可以看出，团队目标需要超越自身及领先竞争对手两方面进行制定，以实现对团队的深层持久激励。
第四节 目标成功的保证
分解目标的重要性
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军，多年后他的自传中说到取胜的原因：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
弗罗伦丝·查德威克是著名的长距离游泳健将，她是世界上第一位横渡英吉利海峡的女性。1952年7月4日清晨，34岁的查德威克从卡塔林纳岛上纵身跳入了茫茫的太平洋，这一次，她的目标是对面21英里的美国加利福尼亚海岸，她将要创造另一项世界纪录。这天早上，大雾弥漫，她几乎看不到护送她的随从船队和人员。冰冷的海水冻得她浑身发麻，她咬紧牙关坚持着，时间一小时一小时地过去，成千上万的观众在电视上看着她，为她呐喊加油。大约15小时过后，她感到疲惫不堪，又冷又累，快要坚持不住了。她呼喊着让人拉她上船。这时，她的母亲在船上告诉她，现在离加利福尼亚海岸已经很近了，千万不要放弃!可是，她朝前面望去，除了浓雾还是浓雾。她又坚持游了半个多小时，15个小时55分钟之后，她筋疲力尽，随从的保护人员终于把她拉上了船。浓雾散去之后，她才知道，自己上船的地方离海岸仅有半英里的距离。这是她长距离游泳生涯中唯一的一次失败。事后她对采访的记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我能看见陆地，也许我能坚持下来。”
两个月之后，她成功地游过了这一曾经令她失败的海域。
通过上面两个案例我们可以看到分解目标的重要性。团队实现目标的过程就是一场马拉松、一次海峡穿越，通过长期的努力和坚持才能换来最后的成功。然而领导者要保证目标的成功，首先要做的就是分解目标。
分解目标有助于任务化难为简。比如，一个团队本年度的销售目标是500万，比去年提高了30%。团队接到这个任务，感到十分担心，担心在现在激烈的竞争环境下无法完成这么高的目标。团队领导者进行动员鼓励的同时，细心地分解了目标。细化了每人每天每月的具体目标，高难度、难实现的目标一下子变成有挑战性又可以达到的一个个小目标。
分解目标有助于任务踏实完成。目标分解地越细，越容易考核和纠正。一个团队一年内降低成本20%，如果目标整体进行实施，要到一年后才与大目标进行对比考核。若发现成本未降反增等情况时，再做补救措施已实属亡羊补牢。将大目标进行分解，并在实现每个小目标时进行考核，促使团队按时踏实地完成任务，并在出现问题时及时进行纠正。
分解目标有助于保存团队士气。大目标往往遥远又难以实现，团队成员容易在实施目标之前已经失去了信心。通过分解成一个个小目标，团队成员会感到任务变得容易地多。在实现了一个小目标时，得到成功的鼓舞，积蓄动力去实现下一个小目标。这样通过不断实现一个个小目标，团队才能在实现大目标的过程中一步步接近。
让成员一起参与制定目标
英弗米克斯公司(Informix)是一家专门编写网络软件的企业。在兼并了另一家软件公司之后 ，该公司的业绩开始恶化。领导人让下属一起参与制定改变现状的目标，最终群力群策提出了“四年内，制造成本从占营业收入的13%下降到5%”的共同目标。团队下属受到自己所设定的目标的挑战，积极地运用一切资源去实现这一目标，他们团结一致完成了目标，使团队与企业联系地更加紧密。
目标不应该是凭空而架的，目标来源于对整个团队资源和潜力的认识，也需要靠团队成员一致努力才能得以实现。目标不应该是领导者个人想法的产物，个人想法往往带有极大的偏见性和局限性，制定出来的目标也容易使团队短视或偏离正确方向。
与成员一起制定团队目标，一方面有利于团队领导者更加全面地认识团队资源和潜力，集合众人的想法制定出最适合本团队发展的目标。另一方面有利于团队成员受到自我挑战带来压力和动力，有利于提高整个团队的自我管理意识，自律积极地完成目标，实现自我承诺。
拖延就是扼杀目标
美国内战结束后，法国记者马维尔去采访林肯。问：据我所知，上两届总统都想过废除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草就，可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生，他们是不是想把这一伟业留下来，给您去成就英名？林肯答道：可能有这个意思吧。不过，如果他们知道拿起笔需要的仅是一点勇气，我想他们一定非常懊脑。
目标只有得到实践才有意义。一项目标能不能得到实现，很有时候取决于团队领导者是当即执行还是拖延执行。我们都知道，往往拖延执行就是不执行。拖延对一个目标的实现来说是非常有害的，它很可能使整个团队失去一次大好机会。
肯尼迪总统在1961年5月25日提出一个惊人的目标——“我国要致力在未来10年内实现送人登陆月球，并且安全返回地球的任务。”而在当时最乐观的科学评估认为成功的机会只有50%。美国国会确认这一目标后，立刻拨出5.49亿美元，并同意在以后5年内拨出数十亿美元的经费，组建专业团队倾力为这个目标贡献，最终完成了这个具有重大意义的目标。
如果当时这个登月目标被拖延了，人类一项新的重大进步也将会被滞后很多年。对一个已经确立的目标来说，下一步就是立即执行。团队领导者如果时常对制定好的目标进行拖延或不执行，团队成员将会认为这样的团队没有足够的执行力，这样的团队领导者没有足够的能力并且言出不行。团队成员会对领导者失去信心和信任，这样的团队将会日益变成一盘散沙。
依据目标，制定计划
计划是一个个小目标之间相互连接的桥梁。要想从实现一个小目标再前进到下一个小目标，就离不开计划的制定。
计划建立了一种团队协调。它使团队领导者和成员共同为团队目标倾力协作，使团队成员自愿依据计划投入贡献，而非迫于领导者的严格管控。计划使人们认识到如何投入贡献、投入何种贡献才能实现目标，而不是盲目地投入，避免了方向性的错误，也避免了事倍功半的情况。计划也将协调团队与其他部门的协作关系，计划将明确指出哪些行为需要与其他部门协作，需要什么样的协作。团队成员为了完成目标，依据计划与其他部门积极协作，避免了由于部门不配合而造成的工作拖沓和矛盾。
计划还可以提高完成目标的时效。团队进程中的不确定性和意外情况都是无法避免的，但通过有效计划，可以使其大大减少。比如有长远意识的计划及预测各种意外情况并做出相应预备措施的计划。它们能有效减少团队实现目标过程中发生疏漏的可能，还能在发生疏漏后及时进行补救。这无疑大大提高了团队完成目标的时效。
计划还可以降低资源浪费。工作范围和分配紧紧依照计划进行，便能大量减少重复工作并能提高工作效率。
由此可见，计划也是保证目标实现的重要条件。
有力管控
海尔的OEC管理又称为“日清日高，日事日毕”管理法，其中包含一个基本原则——闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（计划——实施——检查——总结）的过程。OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标——设计达到这些目标的具体措施和方法——付诸实施——检查、纠正和改进计划以及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。
可见OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天。同样，团队目标需要定期考核来有效控制前进过程中遇到的各种情况，以保证目标的顺利实现。定期考核使团队工作更有效率，避免浪费资源；使目标在实践过程中进行合理地修正和调整；使整个团队处在规范有序的状态下，稳扎稳打实现目标。
