《驾驭力：高效团队的行动方案》三

第三章

激发人心激励机制　　

第一节  激励的需要  

    激励是一种心理力量，它推动着团队前进，是团队完成目标的持续动力。大多数领导者对团队进程置之不理，只在发生疏漏或错误时大加指责。没有一个团队能够自行产生力量保证每日的工作都士气高昂地完成；没有一个团队能够长期保持日复一日的工作只有成果没有错误。团队里的每个成员都是独立思考的人，都是赋予社会角色的人，他们自身都有被关注和被激励的需要。领导者的重要任务正是要找出各种激励团队成员的途径，以推动团队前进。

每个人都有一定的需要，它们是客观存在的，不应该被忽视的。艾德弗的EGR理论将需要层次分为三个——生存需要、关系需要和成长需要。

人们对温饱、安全及住所的需要，可以称作生存的需要。在团队中来看，就是人们对一份稳定职位及它所能提供的报酬及福利的需要。这是团队成员的首要需要，也是做出任何贡献的前提。

人们对人际关系、情感及交流的需要，可以称作关系的需要。在团队中来看，是人们对于团队成员之间想法、观点的交流，团队成员之间建立信任协作关系的需要。团队领导者需要及时促进团队成员之间的交流与互动，增强团队关系的融洽。

人们对自我发展、创造性和成就的需要，可以称作成长的需要。在团队中来看，是人们对提高职业技能、得到激励和发展空间的需要。这就要求团队领导者激励团队成员，给团队成员提供更好的培训和发展空间。

研究发现，在低层次的需求满足之后，人们会积极寻求高一层次的满足。然后当高一层次的需要不能得到满足时，满足低层次需求的动机就增强了。也就是说，如果团队领导者忽视激励团队成员，忽视给他们更好的发展，他们便会只寻求对职位和关系的稳定，不再寻求自我发展，不再学习、贡献与创新。

激励第一，惩罚第二

在团队完成目标的过程中，会出现无多次错误、疲劳感甚至是放弃的想法。作为团队领导者，必须关注自己的团队成员，在出现上述情况时激励成员，而不是一味惩罚成员。激励可以顺利地引导团队走出困境，增强干劲，对团队目标又一次充满信心。团队成员得到肯定和赞扬，会付出更大的贡献以证明自己名副其实，并能得到更多的绩效报酬。不适度的惩罚将会使团队境况恶化，产生消极情绪，与领导者无法建立信任，整个团队失去前进动力。

只有团队取得越高的成就，作为团队领导者才能在企业中取得更高的认可和升迁。关注你的团队成员，不断激励他们奋勇向前。关注团队成员不同时期的不同需求，及时给予帮助和指导。

激励第一，惩罚第二。这里有两个注意点：1）激励第一，并不是指盲目地激励团队绩效， 这样很可能导致与团队最终目标相违背的结果。比如一个销售团队，团队领导者盲目地激励成员专注销售成绩，而忽视对客户的服务质量。暂时的盈利却牺牲了团队的最终目标，导致团队绩效不高，客户抱怨连连。2）惩罚第二，并不是指在任何情况下都避免惩罚。团队是个需要规范才能运转的组织。一旦有人违反规范，造成团队利益受损，必须执行相应的惩罚，以巩固团队规范。

其他方式的惩罚

惩罚并不只狭义地包含罚奖金和责骂或降职。现代企业为了更好地激励员工，使用了其他方式的惩罚。保护了员工的积极性，也使团队行为更加规范。比如IBM塑造的高绩效激励文化，对员工采取几乎没有惩罚，只有激励的方式。但IBM会让员工认识到：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。员工在这种激励方式下积极进取，避免自己工作没有成就，努力证明自己的工作价值。

    点击商务国际公司准许员工随意穿着，四处放着很多白板可以让员工随时写写画画，一间专门的娱乐室里放着员工喜爱的游戏设备。他们选择其他方式达到惩罚的效果。如让员工离开正常的工作环境，要求他们去做一些完全不同的任务——让消极倦怠或自鸣得意的程序开发人员去销售部工作，按惩罚程度安排时长，可能是几周也可能是几个月。这种做法为那些与世隔绝的程序员提供了一些新经验，并拓宽了他们的工作职责。

 或者让犯错误或工作态度较差的员工穿职业装上班。由于平时的工作环境每个人都是十分随意轻松的穿着，穿职业装来上班还让他们感到为工作中的错误感到丢脸。

   受到惩罚的员工坦言，这样虽然有些丢脸，但对自己的工作更加有责任心，并且在其他岗位得到了很有价值的经验。

从上我们可以看出，惩罚不一定非要通过罚奖金、责骂或降职才能达到效果。作为团队领导者应该在每一次惩罚慎重选择惩罚的方式，并尽力能使受罚成员从中受益大于受罚。

第二节  金钱激励与精神激励

金钱激励

   金钱激励是指团队成员完成一定绩效，而得到相应报酬作为奖励。

   团队成员为组织作出贡献，基本目的就是取得薪资报酬，以维持和改善日常生活。保证正常生活是团队成员的基本需要，决定了其他需要的存在。研究表明仅仅靠目标设定来激励生产，员工的生产率平均可以提高16%；对工作进行重新设计以使工作更为丰富化，会带来8%~16%de 提高；以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30%。金钱激励是激励方式中的一种，它并不是唯一有效的激励方式，但是是最直接也是必不可少的激励方式。

个人奖励还是团队奖励

团队成员并不是独立工作，工作结果往往难以明确计数。使用个人业绩与报酬相挂钩，一方面难以准确衡量，另一方面容易组成团队成员忽视甚至伤害团队集体利益。使用团队业绩与报酬相挂钩，又容易引起大锅饭现象。激励团队成员共同进步，最好的方案可以让个人报酬和团队报酬相结合。某电机公司，根据个人业绩发放报酬，同时还立有一个更大的奖励基金，它与团队绩效挂钩。激励了团队成员为了团队利益合作，每个人都能得益。

【工具箱】

金钱激励的多种方式

1.绩效工资方案

这种工资方案并不基于工作时间的长短，而是根据工作绩效的高低进行分配。这些工作绩效的内容包括：个体工作绩效、团队工作绩效、部门工作绩效及组织总体的利润水平。例如，美孚公司的员工团队可以拿团队绩效奖励工资，它相当于基本工资的30%。

2.利润分享

3.员工持股计划（ESOP)

    比尔盖茨1974年建立微软之后，因为他用股票期权吸引和留住有才能的员工，所以有超过2000名员工凭借股票期权成为了百万富翁。

金钱激励的重要原则——公平原则

1.不以学历、工龄为金钱激励的先决条件

    许多企业采用按学历和工龄分配薪酬奖金，却得不到相应效果。许多新入职员工学习能力较强，成长迅速，开拓新的业务与技术，却始终得不到嘉奖；相反，一些老员工没有新的作为却总是拿更多的薪酬和奖金。这就造成了不公平感，打击了部分员工的积极性，甚至造成矛盾冲突和人员流动。

    越来越多的企业发现，金钱激励最好的衡量标准是根据工作难度、业绩水平来执行的。这样既能有效促进个人发展，也能形成良好的竞争氛围。

对一个团队进行金钱激励时，首先要遵循的原则就是公平原则。领导者必须撇开成员的学历、工龄来制定积极有效的激励措施。团队成员一旦感到不公平，整个团队便失去前进的平衡，团队成员容易形成不良竞争、失去信任关系，团队运作受到负面影响。公平地按个人业绩及团队整体业绩进行奖酬，才能促使团队成员都积极为了实现更多自身利益及团队利益而努力贡献。

2.适当采取透明公开方式

    为了进一步体现公平原则，实现有效的激励作用，团队可以采取适当的透明公开薪酬奖金。要能够公正地告诉团队成员，为什么有些成员薪酬较高，为什么有些成员薪酬较低，更重要的是，要让成员认识到，每个人都可以通过自己的努力获得更高的薪酬奖金。

精神激励

    金钱激励不是唯一的激励方式，人们仍然客观地需要精神激励。精神激励就是是引发成员的热情，促使其坚持某个行动方向以实现组织愿景和目标。 

作为团队领导者，最大的财富就是你的团队成员。你真正的成就都取决于如何让他们更好地为这个整体而工作。所有的团队成员都是赋有社会角色的人，而不是工作的机器。他们有感情、有需要，他们对一份工作有自己的感知。如果他们喜爱这里的工作，就会乐意倾力贡献。要想让团队成员更好地为团队贡献，领导者就必须重视每一个成员。

    美国巡洋舰上曾有过水兵流失较大的情况，经统计分析发现，薪资原因导致士兵们离开部队的因素中只占到第五位。大多数士兵要求提前退役的主要是因为他们觉得自己没有受到尊重；第二是觉得自己没有机会参与到整个组织的生活和决策中去；第三是觉得自己的意见没有收到重视；第四是觉得自己多付出的劳动没有得到相应的回报。

大多数员工表明，如果他们感受到领导者的重视和关心，他们就会尽心尽力乐于奉献，甚至倾力付出额外努力完成所接受的任务。对成员的重视与关心，能使他们更出色地完成任务，包括那些繁琐累人的工作。

有一次松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行人都点了牛排。松下的牛排只吃了一半，让助理去烹调牛排的主厨来。

“烹调牛排，你已不成问题，但是我只能吃一半，原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。我想当面和你谈，是因为我担心，你看到吃到了一半的牛排送回厨房，心里会难过。”

    松下幸之助之所以这么关切这个小细节，是因为他懂得重视他人的劳动成果，他知道作为一个评价者的态度是多么重要，他保护了他人的劳动成果和自尊。同样的，一个团队领导者就是对团队成员工作成绩的直接评价者，你很可能因为不够重视成员的工作成绩而伤害到成员的积极性和自尊心。在任何情况下，团队领导者都需要向团队成员传达这样的信息：你对整个团队非常重要。真诚地接触你的团队成员，让他们真实地感受到你的重视。

及时激励

   及时激励是指领导者在团队成员做出贡献时，及时地给予肯定和赞扬。团队领导者需要敏锐的观察力，善于发现成员所做的每一件正确的事，并及时清楚地表达认可和赞扬。不要因为领导者的身份而放弃任何一次大加赞赏属下的机会，这会让你的整个团队积蓄动力。当你及时激励了你的团队成员，你会发现，他们往最正确的方向前进，他们把能做好的事做地更好，他们创造出了更多惊喜。

【工具箱】

 及时激励法

1．从一开始就告诉人们，让他们知道他们自己干的怎么样。

2．及时称赞他们。

3．明确地告诉他们什么事情做的对。

4．告诉人们你对他们的工作感到很满意，他们的工作对企业和其他在这里工作的人们都有帮助。

5．然后停下来，沉默一会，让他们“感到”你的心情多么愉快。

6．鼓励他们多做这样的事。

7．与他们握手或用某种方式与他们接触，使他们清楚地知道你支持他们在企业中取得成功

   在分配团队角色和工作内容时，务必交代清楚每个成员的工作职责，让他们清晰地了解自己应该做好哪些工作、应该朝着什么样的方面努力。还要让团队成员意识到，要做任何并未明确规定要做，但能有利于团队利益的工作。

   在团队成员高质量完成一些工作或做出贡献、创新时，及时称赞他们的作为。强化团队成员认识到这样做是正确的、能满足个人成就感的。引导团队成员为这样能得到称赞的行为投入更多，并感染其他成员。

   告诉你的成员，你对他们取得的成绩表示非常满意，赞扬他对整个团队做出的贡献，并鼓励所有成员这样做。

   作为领导者需要真诚地赞扬团队成员，让他们感受到你的满意和愉快。适当地运用肢体交流，握手或用手拍拍下属的肩表示你的肯定。

   及时激励就要求团队领导者应该把漫长无效的电话或会议时间节省下来，投入到发现成员的成就并及时给予赞扬中去。这样在同样的工作时间内，取得的团队绩效便会大大提高。

   一个绩效非常高的团队成员回忆到，“在过去几年中，我们四人团队都归他领导。在每天工作结束时——无论这一天是多么紧张忙绿或试图完成的工作有很多——他都会走到我们每个人的桌前”谢谢你今天的优异表现。”这样的状况在中国企业很难发生，但一个团队领导者在四年间坚持每一天对他的团队成员说一句激励的话。这就意味着激励非常重要，值得去坚持，也意味着激励非常有效，否则一个管理者不会平白无故坚持四年。

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第三节  其他多种激励

以身作则

团队成员会事事从团队领导者找标准，团队领导者在不知不觉当中就是整个团队的榜样。如果成员看到你没有遵守某项原则，他们会认为自己也可以不同完全遵循某项原则；如果成员看到你没有说到做到，他们也不会全力执行你颁布的规定；如果成员看到你为了团队倾力贡献，他们便会受到激励更加团结进取。

亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理，在公司最困难的日子，主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。很多员工感动的流下泪，也都像亚科卡一样不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。

     一个领导者如果让团队成员觉得自己没有能力、与人关系疏远，成员便不会倾尽全力，整个团队也会停滞不前。相反，领导者让团队成员觉得自己强大且有能力，团队成员也会把全部力量贡献出来，甚至超出预想。

神州飞船总设计师戚发轫早年在东方红2号工程中刚开始担任领导时，牢牢记住了这样的教诲，“我们不能干的事，你能干。我们不愿干的事，你来干。”从这样一个质朴的对领导人的教诲中可以看出，对于一个领导者首先要求掌握较为出色的专业技能，还要比下属更愿意吃苦耐劳。

     以身作则还包括领导者敢于担当责任。美国总统吉米卡特在营救驻伊朗的美国大使馆人质作战计划失败后郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。

     职能越大，责任越大。领导者不应该只是指挥他人干活，坐享下属成果，出事推卸责任。作为一个团队的领导者，有义务担当整个责任，这样团队成员才会真正信任领导者。

    注意：如果一个领导者的行动只是做样子，成员会看透这种行为。实实在在的以身作则，才会具有实质性的领导力。

    当一个领导者自身情绪较差时，尽量避免直接接触成员。一个领导者的情绪饱满热情还是消极暴躁都会极大地影响整个团队的气氛。

公平也是一种激励

作为领导者不能凭着个人情感喜好，而对团队成员表现出不公平的对待。公平对一个团队来说是一种不可破坏的平衡。公平可以使团队成员相互协作地更加紧密，使团队成员感到每个人都是团队中十分重要的一份子。避免出现因为个别人跟领导关系较好，使得整个团队相互猜忌。

先来看一个有趣的案例： 晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。 儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。”“你怎么知道？”“她没有骂人。”

我们常在生活中遇到这样的例子，家长对孩子总是执行两套标准。孩子犯错给予严厉的批评，自己犯错却无关紧要。家长式领导同样可以来思考这样一个双重标准的问题。成员会感受到不公平，同样的考核体系、奖惩标准，因为地位、职能的不一样而失去应有的公平。多数领导者都是严于他人，宽于自己。使得整个团队制度的假公平，成了成员抵触情绪的一大来源。这样的领导者得不到成员的信任与支持，成员也不会愿意执行相关规则。

公平还就要求团队领导者必须实行等距外交。在工作环境中不建立其他任何私人关系，平等公平地对待每一个团队成员。可口可乐公司要求团队领导者不能与团队任何成员私下交朋友，下班之后也不得私下与团队成员聚会。这样严格的要求表明可口可乐公司十分重视团队的公平性，避免了一系列因领导者与成员私下交往而带到工作中的麻烦及问题。

团队领导者也需要巧妙地运用公平。当团队成员发现自己与他们的回报相比出现不公平时，会做出行为调整这种不公平。领导者首先要保证考核投入与回报的环节是公平的，当产生不公平时，领导者需要指导成员会从自己身上找原因，并加以纠正。避免出现成员因为出现不公平而曲解或报复他人。正确地运用公平和不公平，促使团队形成良好的竞争激励。

公开团队账目

    团队的高绩效有赖于领导者根据团队实际情况与团队成员一起制定出相应决策。而决策的制定有赖于团队各方面的信息，账目信息又是其中较为重要的一部分。员工看到账目公开，可以自行对照自己付出的努力与得到的结果，调整造成不适当的原因或继续发挥优势。员工通过公开账目，能够更加准确地为整个团队提出一定的建议和见解。团队成员会感到自己是组织的主人翁，更加积极对待工作。

   好事达保险集团采用账目公开，仅3年时间权益资本利润就从2.9%增长到16.5%。一位总裁指出：“这使得员工参与并奉献，它给了员工一定的企业所有权，让员工认识到自己对利润的影响。”

倡导团队气氛

团队领导者要在团队中倡导健康向上的气氛，激励团队自主前进。这包括五个方面的要素：大胆尝试、寻找疑问、创新变革、适当自由。

     首先，团队领导者要营造较为宽松的团队的气氛，鼓励团队成员大胆尝试任何一种有利于团队整体利益的新想法。领导者扮演的角色并不是尝试者，而是能辨识、判断有价值的创新思想，并给予保护和支持。在这样的气氛下，团队积极尝试各种新想法，才能带来各种新产品、新程序或新服务。

    其次，团队领导者要营造一种寻找疑问的气氛。对团队来说，最有效的讨论不是意见统一、一致同意的讨论，而是各种想法、疑问相互冲击所产生的最适合的结果。最危险的状态往往就是永远没有疑问。疑问是对问题不同角度的考虑，找出各种疑问才能使整个团队更加全面地对待眼前的问题，从而找出真正的解决办法。

    韦尔奇称在各种不同场合与下属平等讨论问题为“打滚”，他的一个口号就是“让我们进去打滚吧。”例如发现GE某个环节的公共关系出了问题、出现环境问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，而且甚至都不需要纸和备忘录。在无拘无束的打滚过程中，许多好思想诞生了。

     第三，团队领导者要营造创新变革的气氛。鼓励团队成员不断寻找新的、更好的做法来取代陈旧的程序或制度。某电器卖场，无论哪一位卖场的同事提出和商品销售或节省成本有关的建议，这些建议都会迅速地传播出去。设想750多家商店和8万多名员工，都仿效改进后的做法，这样会导致多大幅度的销售增加、成本降低和生产力提高。

第四，团队领导者要倡导适当自由的气氛。在规范允许的最大范围内给予团队成员相对的自由，这样并不会损害团队的秩序；相反，它会增强团队的纪律。人们都会珍惜自由，这是他们努力不违反团队规范的动力。

激励因人而异

    团队的组成者大多是拥有大学学历、受过良好培训的专业人才，而不是工厂里流水线上的工人。他们对自己的专业技能充满热情和自信，从工作中不断接受挑战从中获得成就感。他们更多的是对自己的专业技能忠诚，而不是对受雇企业忠诚。当专业技能的发展与受雇企业的限制产生矛盾时，他们往往选择前者。他们看重工作中的挑战性和自己价值的实现胜于工资和提升。他们十分看重自己的工作能力，能从工作中满足生活大部分的乐趣。

   在面对这样的团队时，团队领导者需要不断给他们添加各种挑战，给他们在工作足够的自主权和鼓励支持他们创新尝试。时常提供各种学习培训的机会以及重视他们的工作能力和工作成果。

   而面对一些低职能团队时，其教育背景和技能水平都较差，工资也较低，组织也无法提供更多的金钱激励。这样的团队领导者就需要从精神激励方面着手。经常进行团队最佳员工评比或使他们的工作更加具有建设性和发展空间。在很多企业中，一线员工的工资往往不会超过最低水平收入，公司便会采取给一线员工授权，让他们在解决工作中问题时有更大的自主权。例如，在万豪国际集团中，每个工作岗位都经过了重新设计，使工人可以有更多的时间与更多的客人接触。这些员工可以自行处理好顾客的抱怨与要求，而不需要再层层通报。

    斯瓦伯手下有一位厂长，厂里的工人总是不能达到生产指标。

    “怎么回事？”斯瓦伯问道，“像你这样能干的人，为什么不能使工厂完成规定的生产指标呢？”

    “我不知道。”这人回答说，“我曾哄诱他们，也曾强迫他们，或是严厉责骂，甚至以倒霉来恫吓他们，但怎么做也不生效，他们就是不愿意干活。”

    这一天正巧是太阳西落的时候，夜班工人来到厂里。

    “给我一支粉笔，”斯瓦伯说，然后他转向最近的一个人，“你们这班今天做了几个单位？”

    “6个。”

    斯瓦伯在地板上写了一个大大的“6”字以后，一言未发地走开了，当夜班的工人进来时，他们看见了这个“6”字，就问什么意思。

    “公司老总今天来这里了，”日班的人说，“他问我们做了几个单位，我们告诉他6个，他就在地板上写了这个6字。”

    次日早晨斯瓦伯又从这厂中走过来，夜班已将“6”字除去，换上一个大“7”字。下一天早晨日班工人来上工的时候，他们看见一个大大的“7”字写在地板上。夜班以为他们比日班好，是不是？好了，他们要让夜班瞧瞧他们的厉害。他们加紧工作，下班前，他们留下了一个神气活现的大“10”字。情势逐渐好起来了，不久这个生产落后的厂比其他工厂产出多地多。

    “要做成事情的办法，”斯瓦伯说，“是激起竞争。我的意思不是勾心斗角的竞争，而是相互取胜的欲望。”

工作重新设计

   当员工的工作进入不断重复后，很容易产生枯燥和疲倦。这时候外部激励作用并不显著，团队领导者需要对工作进行重新设计，发挥来自工作本身的激励作用。

   横向扩展设计。大多数太过细化的工作会引起成员的厌倦。比如一个团队中有人被分配做市场调查中的问卷开发，有人被分配专门做问卷结果统计，有人被专门分配做问卷的投放与收回。这样单一细化的工作，经过每日重复，让成员失去从工作中得到成就感的机会。工作出现懈怠和错误，各种激励办法也用处不大。对工作进行横向扩展设计就是指扩大工作的范围。比如在相同的工作时间内，原本一直做问卷统计的人员可以与同事交替做问卷开发或问卷投放等工作。但横向扩展也带来相应的问题，扩大工作范围就意味着对员工工作技能有

更高的要求，也可能导致员工对已经感到枯燥的工作因为增加工作内容而产生抵触情绪。

   纵向深入设计。使员工的工作不再停留在简单机械地重复操作中，而是增加工作的自主性和发展性。比如专门做市场调查问卷开发的员工，可以对其工作进行纵向深入设计。使其收集研究其他成功的调查问卷，做出总结报告，并实际运用到工作中去。也可以使其在做出调查问卷后，调查顾客对问卷本身的反馈程度，进一步提高问卷的制作质量。同样，纵向深入设计也可能带来使员工感到工作内容加重并产生抵触情绪的副作用。

   综上团队领导者对团队工作进行设计时，必须结合横向纵向两方面考虑。

   1.合并任务。使团队零碎工作重新组合，合并成较大较完成的工作块。包含较多的内容和深度，使成员能在工作中得到成就感。

   2.适当授权。使团队成员对自身工作拥有更大的自主权，并负较大的职责。使团队成员对自己的工作感到自主性和强烈的责任意识。

   3.反馈渠道。通过反馈可以及时了解纠正成员的工作情况，并能及时给予鼓励或指出错误，。使团队成员了解自己的工作投入与可能得到的回报之间的关系，及时调整自己的行为。

【行动指南】  

1.互动——彼此了解，更为团队投入

2.分享使命和目标——觉得自己在参与某些非常相关和非常重要的事情——他们开始有了一次旅程，朝着这个世界更美好的方向前进。

3.个人对团队的吸引力——有相同的态度和价值观，喜欢待在一起，喜欢彼此，相互尊重。

4.士气——交流频繁、气氛友好，忠诚度高，在决策和行动中更多参与。

5.团队与高层领导的关系——当成员们感到公司领导者的支持时，生产效率就会提高。

6.要求人们能提出新想法或不同的考虑方法；根据逻辑和实施或对所提出的方案的可实施性来判断团对效率；收集信息来明确任务、责任和建议；为他人总结现状和思路；在成员缺乏精力和兴趣时，为大家鼓劲。

7.协调各方观点，消除团队成员间的矛盾，努力缓和紧张情绪；关心的需要和感受；找出团队互动中出现的问题以及成员的不正常行为

8.确保乘员得到培训、发展机会和他们所需资源，当他们为组织作出贡献时要得到适当奖励

9.花时间照顾成员，而不总是为自己考虑，比如得到提升或张工资。

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