爱华网前言
这本写给所有领导者的书酝酿了将近五年。
2005年，《商学院》杂志邀请笔者开设有关人力资源管理方面的专栏。当时，有关财经管理方面的专栏已经很多了，所以在与杂志编辑交流专栏选题时，笔者特别强调，本人的专栏希望能够瞄准未来，不就事论事，也不探讨热点问题，会根据自己的读书心得集中于一些比较基本的管理问题。编辑答应了笔者的要求。
2006年，在《首席人才官》杂志编辑的邀请下，笔者也开设了专栏。选题意图与前者一致，只是文章会比较集中在人力资源管理方面。
到2007年年底，笔者实在是认为自己应该再好好看书，于是就停止了两个专栏的写作。只是到2008年下半年，在腾讯财经频道的邀请下，笔者又开始了专栏写作。互联网与传统杂志的区别就是速度更快，一周一次的写作频率很快就使笔者无力招架，为了写作而写作多少都会带有矫情的色彩。坚持了半年，也就停止了。
本书是笔者在这三个媒体的专栏文章的合辑。其实，在2008年初自己就准备结集出版这些年写的专栏文章，也与一些出版社的编辑进行了交流。大家普遍认为文章的观点还是很有意思的，也能够经受得住时间的考验。但是作为一本书，恐怕还是应该有一个主线或者说有一个模型比较好，这样能够给读者一个系统的认识。
这的确是给笔者出了道难题，因为写文章时很是随性，也没有特别精心于一个什么内在的逻辑。如何把这些文章串起来，并且使其有一定的逻辑关系，这是一个很大的挑战。笔者一直在思考，直到2009年春节过后，在看书时突然想到经常和学生们探讨的葛雷纳的企业成长模型。这是一个讲授战略、组织成长等课程都无法绕开的经典模型，它归纳了组织成长过程中可能遇到的关键问题。葛雷纳模型对一个正在关心领导问题的研究者来说，不啻是提供了一个思考的框架，而这个框架在笔者过去的阅读、讨论、走访中被反复印证，那就是处在不同组织成长过程中的领导者所面对的问题的确是不太一样的。
沿着这样一个思路想下去，困扰自己很久的问题有了答案，而过去几年写的那些小文章也有了一条渐渐清晰的主线。
葛雷纳的成长模型
葛雷纳的组织成长模型发表于20世纪70年代。这个经典的模型把组织成长分为了五个阶段，并指出了处在不同阶段的组织将会面对不同的管理问题，具体如下：
通过创造来成长的阶段（初创）：在企业的初创期，组织的领导者不仅需要不断思考如何提供差异化的产品和服务，更要认真组建队伍。
通过指令来成长的阶段（规范）：组织开始了初步的制度化建设。企业发展到这个阶段，许多领导已经开始抱怨最初的不规范带来的诸多问题。事实上，很多领导者已经习惯于把组织的各种问题或失败归结为组织制度不规范。在这个阶段，组织领导者会规范组织的行为。人情正在消失，取而代之的是所谓的制度。
通过授权来成长的阶段（成长）：组织进一步的成长要求领导者的视野必须更加开阔。这个阶段的领导者往往更注重于外部机会的探寻，把更多时间放在外部，很容易忽视组织的内部建设。
通过协调和监督来成长的阶段（调整）：组织规模的进一步扩大势必会带来官僚主义，部门林立，任务执行的效率下降，组织要成长就必须要通过协调和更加严格的监督。
通过合作来成长的阶段（新生）：不管是不是已经走向国际，许多企业必须要面对一个更加广泛的合作阶段。在这个时候，组织的界限也不是那么明显了，以某一种产品作为组织标志已经不够了，组织将面临新的挑战。
葛雷纳模型最大的贡献就是界定了组织成长阶段的特征，这为领导者集中思考组织的阶段性问题指明了方向。在不同的发展阶段，组织将面对不同的问题，这就从客观上要求领导者需要思考不同的问题，至少思考的优先顺序会有所不同。只有在有针对性思考的基础上，领导者才能根据组织特定情形来调整自己的心态和行为。简而言之，领导者的行为必须与其所处的组织状态相匹配。
这个道理似乎显而易见，但在实际过程中，无视组织状态而造成的领导无效可以说比比皆是。例如，领导者不着边际的“前瞻性”思考，领导者沉湎于怀旧而忽视新的变化，领导者拔苗助长式的战略设计等。“什么时候说什么话”，领导者必须要清楚地理解组织状态。那些真正使自己与组织匹配起来的领导者，才是真正优秀的领导者。
本书的结构就是按照葛雷纳模型归纳的五个阶段来设计的，而文章内容的主题思想是：伴随组织的发展，领导者要认真、有侧重点地思考相应的问题，并在思考的基础上调整自己的行为。这就是我们所谓的“进化”。
写作本书的目的
今天的领导者遇到的问题与以前的领导者遇到的问题没有什么本质的区别。那些叫嚷着自己的困境和问题特殊性的领导者，除了期望表明自己的能力外就是寻找一种借口。既然没有什么新问题，那为什么领导者们还是在不断地重复前人犯下的错误呢？
例如，一家著名的餐饮连锁企业，领导者家庭纠纷已经影响了它的进一步发展。风险投资家们开始明白“平天下”的风险是建立在“修身”、“齐家”无风险基础上的。
例如，一位曾经叱咤风云而后急流勇退并寄望于“悠然见南山”的领导者不得不重新开始其曾经的使命，无为而治也只能是一种理想。
又如，金融危机不仅使一些企业回到了最初状态，更让许多领导者盲目地接受了“危中找机”这样的观点从而更加的“外部机会主义”，却忽略了扎扎实实的领导工作。
林林总总的领导问题让我们知道领导能力不能通过生物基因来遗传，它需要领导者不断思考和不断修炼。或许这也是为什么“如何成为一个优秀领导者”一直是理论界和实践界讨论的话题的原因吧。
不敢说，本书想要去教育什么，或者说传递什么深奥的知识。而是笔者特别想提醒处在不同阶段的领导者应该注意些什么，因为环境的持续变化让任何一种领导模式或方法都不可能永远有效。
亲爱的读者朋友，如果你即将开始或已经开始了你的领导之旅，请记住保持开放的心态，这是适应环境的前提，也是进步的前提。
目录
前言
第一章初创 1
初创时的领导者面临许多挑战：他需要为幼小的组织描绘一个激动人心的未来，需要在夹缝中找到一点点竞争优势，需要执行具体的管理任务。而在人员管理方面，此时的领导者面临的最大挑战就是组建队伍：小公司很难招聘到优秀人才；家庭成员与外聘人员之间的团结等。刚刚上路的领导者需要把理想埋在心里，踏踏实实地带好团队，这是未来的基础。
一、管理原则：泰勒和福特 3
二、愿景的关键 13
三、队伍是招聘的 17
四、招聘理念 23
五、小公司的招聘困境 27
六、任人唯亲 31
七、怎么团结 34
八、信仰留人 38
九、内部冲突的根源和一个最简单的解决方法 45
十、责任的源泉 50
第二章规范 55
组织有了一定的基础后，领导者会意识到单纯凭自己的个人决策来管理是不现实的，他必须要把组织通过制度化规范起来。但在这时，一起摸爬滚打的老员工们开始在心态和工作职责上出现混乱，这是领导者必须要正视和认真思考的。使老员工们能够充分负责并积极投入，组织才能更加健康地发展。
一、如何看待制度 57
二、朝令夕改 60
三、积极对待老员工 63
四、关键员工管理 67
五、为什么没有进入角色 73
六、责任扩散 77
七、锤炼位置感 79
八、定向培训的战略意义 84
九、保护抱负 89
十、学会欣赏 92
第三章成长 95
这是领导者特别容易掉以轻心的阶段，因为组织进入了发展的快车道，一切看起来都那么美好。这时的领导者最容易自以为是。组织成长不能建立在某些外部机会和一种惯性上，而必须建立在认真分析和理性的基础上。更加谦虚地对待经理人队伍并着眼于内部环境的持续优化，领导者才可能更长时间地享受成长。
一、真正的老板是怎么来的 97
二、目标决定胸怀 100
三、快速成长的问题 103
四、凭什么做大做强 107
五、如何保证团队的节奏 111
六、谁在领导集体跳槽 115
七、如何让经理人员更可依赖 120
八、千万不要伤害人们的内在动机 124
九、领导心理环境的三个关键要素 128
第四章调整 135
任何企业都不可能一直成长，波动调整是企业发展过程中最基本的规律。在调整中，领导者一定要十分清醒的是，带领组织渡过危机的一定是与组织荣辱与共的员工。与盲目地寻找外部机会相比，尊重内部组织成员并激发他们的工作热情是组织平稳调整的不二法门。这个过程中一定会很痛苦，但领导者必须要承受这些痛苦并能够控制整个队伍的情绪。
一、以人为本 137
二、“大而全、小而全”的积极含义 139
三、君臣的三种情感关系 143
四、寻找激情 147
五、中层经理的激情 150
六、团队情绪控制 155
七、职场空间 158
八、侵犯行为的产生与消除 161
九、有关裁员的战略性思考 165
十、创新的源泉和制度 171
第五章新生 177
经过十几年甚至几十年历练的领导者，心态应更加平和，思考问题应更加全面，视野应更加开阔。尊重历史、保持平稳、戒骄戒躁会使这时的领导者更有魅力。他所领导的企业真的已经发展成了社会公器，于是，让更多人分享到自己的领导成果其实体现了一种成熟的社会责任，而这也应该是领导进化的终极目标。
一、知止 179
二、巩固价值链 182
三、少赢 186
四、职能部门的价值 190
五、组织记忆 194
六、稳定的价值 197
七、我们为什么要变革 200
八、还有什么地方可以改进 203
九、为什么要追求完美 206
十、沉着的领导 209
结束语权变求生 213
第一章初创
初创时的领导者面临许多挑战：他需要为幼小的组织描绘一个激动人心的未来，需要在夹缝中找到一点点竞争优势，需要执行具体的管理任务。而在人员管理方面，此时的领导者面临的最大挑战就是组建队伍：小公司很难招聘到优秀人才；家庭成员与外聘人员之间的团结等。刚刚上路的领导者需要把理想埋在心里，踏踏实实地带好团队，这是未来的基础。
一管理原则：泰勒和福特
19世纪末期到20世纪初期是西方经济飞速发展时期。在那段时间，由于新发明、新技术大量应用于生产活动中，企业规模迅速膨胀。于是，产生于小作坊的单纯凭经验管理的方法显然无法驾驭大规模的企业，也无法保障企业的效率。
如何管理好一个企业、如何保证它的效率就成为很多管理实践者思考的核心问题。被誉为“现代管理之父”的弗雷德里克·泰勒根据自己在工厂的经验和潜心研究，在1911年发表了被后人称为里程碑式的著作《科学管理原理》，它对西方管理实践产生了非常深远的影响。虽然时隔近百年，但今天重温泰勒提出的科学管理基本原则依然很有价值，尤其是对正在成长中的中国企业。
管理原则一：对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代单凭经验的办法这看上去好像有些简单，但这的的确确是组织内最基础的工作。应该说，泰勒描述第一条基本原则可以从广义上理解为所谓的“工作分析”，也就是分析工作活动的具体内容。人们聚合在一个组织内，每个人都必须面对的首要问题就是“我应该干什么”。很遗憾的是，这个最简单的问题却经常是最不清楚的。
为什么要进行这项工作？最简单的也最直接的原因是，“谁应该干什么工作”经常会随着工作本身的变化而发生变化。组织内外环境无时无刻不在变化，组织在应对变化时，会不自觉地、常常非正式地调整人们的工作职责，而成文的规章和结构常常落后于组织已经开始的应对。尤其是当组织面对一个急剧变化的经营环境时，确定人们的工作内容就尤为重要。
进一步，如果组织内部希望合作和和谐，组织成员就必须彼此了解工作内容。但是，经常的，人们并不了解他人的工作。笔者在一次培训班上做过一个实验：请一位经理写出他的职责，然后请另外一些相关人写出他的职责，这两份描述竟然有很大的差别。“我还以为他要干这个呢！”，带着这样的感叹，人们之间怎么能合作？
管理原则二：科学地挑选工人，对他们进行培训和教育，使他们能够成长，而不是像过去那样，由工人自己挑选工作，自己想办法训练自己很显然，只有当第一条原则得到贯彻后，组织才能更加有效地进行队伍的建设。组织规模小的时候比较简单，最高管理者大致能够明白他需要怎样的人员配置。但是组织规模扩张后，人员建设就需要科学化。工作分析明确了胜任工作的标准，这是招聘的前提，也为招聘提供了标准。
泰勒认为，即使是工人也应该认真挑选，而且要培训他们。这个观点非常难得。再看今天很多企业领导者的思路，不敢、不愿、不舍得培训员工。尤其是中小型企业，在员工培训方面更是特别保守。其实，培训的功能是多方面，很重要的一点是，培训是可以让工作者掌握与特定组织和特定工作相关的能力，即使对那些已经有工作经验和能力的人，工作经验和能力的指向也是最关键的。
管理原则三：与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办管理层必须与工人亲密协作。尽管有严格的质量控制，但工人是否按照规则用心去生产也是关键。有学者曾经研究忽必烈派遣的蒙古大军远征日本时为什么突然消失了，最直接和明确的分析是蒙古舰队遇到了台风。但进一步的研究发现，远征舰船的主桅在安装时是存在问题的，以当时中国的造船工艺是不可能的。学者研究的结果是，忽必烈征服南宋后旋即发起渡海战役，并要求船工们必须在一年内建造出大量的船只，而当时的船工对新的统治者心存极大的敌意，他们没有制造出质量合格的船只。
虽然严格的管理和控制会保证质量，但能够让工人认真、投入地工作，工作质量和产品就更有保障。
管理原则四：管理者和工人之间在工作和职责上几乎是均分的，管理者把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。而在过去，几乎所有的工作都推到了工人身上管理者必须要做管理者应该做的工作。他们站在组织内更高的层面上进行计划、组织、协调、沟通等，他们要“做正确的事”，而工人们负责执行，需要“正确地做事”。这两方面必须紧密地结合在一起，正所谓一个决策的结果是由决策本身以及决策的执行共同决定的。
而管理者与工人们之间紧密合作的基础就是责任共担。因为在组织内更有地位和发言权，管理者可以更方便地推卸责任，这自然会激化组织内部的矛盾。所以，泰勒的主张对于“命运共同体”建设非常重要。
如果说泰勒是从工厂工程师的角度研究了微观的效率，那么，稍晚一些的福特则从企业经营的角度研究了宏观的成长。这个以T型车、流水制造、8小时5美元工作日闻名的美国制造业的代表，在他的自传《向前进》中，反复强调了他从工作实践中总结的四条原则，它们对今天的中国制造业者来讲仍然非常重要。
1.对未来不害怕，平淡地对待过去
福特认为，如果一个人对未来心存恐惧，害怕失败，那他就无法放开手脚。在对待经验方面，福特旗帜鲜明地指出，所谓有价值的经验，一定是能够为未来成功指明道路的经验。
事实上，福特也不是一上来就是胜利者。在成功的做出了三辆汽车后，1899年，福特与其他发明家成立了底特律汽车公司，但这家公司很快就倒闭了，因为福特一心只想研究新车而忽视了卖车。1901年，福特制造的汽车在赛车比赛中出人意料地获得了胜利，于是，在投资商的支持下，他又成立了第二家汽车公司。可是批量生产汽车所需的技术完全不同于单件制造汽车，修理工出身的福特在当时显然还不能胜任这一重任。两次失败经历没将福特吓倒，他仍然谋求在汽车业的发展，并付出了比以往更大的努力：自驾赛车四处表演，不断改进汽车结构等。1903年6月，福特第三次与别人合作，按股份制模式成立了汽车公司。此时的亨利·福特不单追求技术，而且汲取先前两次创业的教训，将目光放在市场和消费者方面，他获得了巨大成功。
中国的制造业也是在各种各样的起伏中发展。比照福特，中国制造业的企业家们面临的最紧要的事情就是从制造的周期中积极地积累经验，因为未来的竞争压力将会更大。
2.冷静地对待竞争
福特认为，不论是谁，只要能将某件事做到最好，就应由他来做这件事。用特权而不是用头脑来压制别人的才能，以便使自己获利，或是想将别人从某一行业中排挤出去，这是在犯罪。
以外部还是以内部作为战略能力导向一直存在争议。在整个传记中，我们都能体会到福特旗帜鲜明地以内部建设为根基追求卓越的想法。福特醉心于自己的研究，他将全部的注意力集中到改进工厂生产方面。他的逻辑非常明确：如果他所提供的商品是人们需要的，那接下来，就是集中精力把这件事情做到最好。偏执的福特曾经悬赏2.5万美元，征求有办法让他在每一台汽车上节省一个螺钉和螺帽的人。他声称“你让我工厂的每个环节节省10美分，我让你平步青云”。这是非常典型的通过强化自身以应对外界竞争的思路，它可以使企业避免受到外部竞争者的牵制，也会使企业更加集中精力地强化自身能力。
3.服务高于获利
福特认为有良好管理体制的企业必然会获利。他所理解的利润是一种伴随着优质服务而产生的相应的回报，它是服务的结果。在开始规模生产T型车前，福特就非常清楚地定义了汽车的功能，他提出的七条理念到今天也可以作为汽车制造商学习的标准。例如，“大众并非都是机械师，因而车子的操作要更加的简单”、“车将被用于行驶在任何的道路上，因而它必须具备绝对的可信度”等。福特已经非常清晰地考虑他所生产的产品如何更优秀地为他的使用者提供服务，他知道这才是利润的基础。
4.生产业并非是低价购进高价卖出
福特认为，生产其实是一个用公平的价格购入材料，以最小的成本将原材料转变为消费品之后再回报给消费者的过程。福特特别指出投机和不利于别人的交易，只会影响企业的发展。这个制造业出身的经营大师，始终把规范经营和过程优化作为竞争的基础，他拒绝投机取巧的做法，而是踏踏实实地制造人们需要的产品。当资本市场对中国的制造业企业家们越来越开放时，他们可能更加需要集中注意力于自己擅长的领域。
这两位管理思想家和实践者提供的管理原则非常简单。大家或许不以为然，但请记住他们所处的年代。那是一个企业高速成长的年代，是一个企业不断规范化和规模化的年代，也是一个涌现了许多经营大师的年代。“千里之行，始于足下”，这些被西方企业反复强调的经营原则对中国企业的管理实践依然具有重要的指导意义，尤其是对刚刚起步的企业。
附1：弗雷德里克·泰勒生平简介1856年3月20日，弗雷德里克·泰勒(Frederick Winslow Taylor)出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家庭。
1874年，考入哈佛大学法律系，不久，因眼疾辍学。
1875年，进入费城恩特普里斯水压工厂当模具工和机工学徒。
1878年，转入费城米德维尔钢铁公司(Midvale steel Works)工作。
1881年，泰勒开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究，为以后创建科学管理奠定了基础。同年，在米德维尔开始进行著名的“金属切削试验”，经过两年初步试验之后，他给工人制订了一套工作量标准。泰勒在米德维尔的试验是工时研究的开端。
1884年，担任米德维尔钢铁公司的总工程师。同年结婚。
1886年，加入美国机械工程师协会(The American Society of Mechanical Engineers)。
1890年，离开米德维尔，到费城一家造纸业投资公司任总经理。
1893年，辞去投资公司总经理的职务，独立从事工厂管理咨询工作。此后，他在多家公司进行科学管理的实验。在斯蒂尔公司，泰勒创立成本会计法。在西蒙德滚轧机公司，泰勒改革了滚珠轴承的检验程序。
1895年，在美国机械工程师协会发表《计件工资制》。
1898年，在伯利恒钢铁公司大股东沃顿(Joseph Wharton)的鼓动下，以顾问身份进入伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Company)，此后在伯利恒进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研究改进了操作方法，训练了工人，结果使生铁块的搬运量提高3倍。
1898年，与怀特(Munsell Wright)共同发明了高速钢。
1901年，离开伯利恒钢铁公司，不再同任何工业公司来往，只从事不收取报酬的管理咨询、写作和演讲工作，推广科学管理。
1903年，正式出版《工场管理》。同年，在美国机械工程师协会的年会上宣讲《商店管理》(Shop Management)。
1906年，正式出版《论金属切削技术》。同年，当选美国机械工程师协会主席，获得宾夕法尼亚大学名誉科学博士学位。
1909年，发表《制造业者为什么不喜欢大学生》。在伊利诺伊大学演讲《论成功之道》。这年冬天，泰勒受哈佛大学企业管理研究生院院长盖伊(EdwinF.Gay)的邀请，到哈佛讲授科学管理，一直持续到他去世。
1910年，洲际贸易委员会举行东部铁路公司运费听证会，科学管理开始广为传播。
1911年，发表《效率的福音》，同年正式出版《科学管理原理》。
1912年，正式出版《在美国国会听证会上的证词》。
1915年3月21日，因患肺炎在费城逝世，终年59岁。
附2：亨利·福特生平简介1863年7月30日，亨利·福特出生于密歇根州格林费尔德城。
1887年，进入底特律爱迪生电灯公司当技术员，后升为总工程师。
1896年，试制成一辆二汽缸气冷式四马力汽车。
1898年，辞职，成立了第一家汽车公司，但只生产了25辆汽车后便于1900年破产。
1903年6月16日，再次成立汽车公司，并一直担任总经理。同年，公司生产出第一辆福特牌汽车。
1908年，福特又制成T型福特汽车。这种大众化汽车深受欢迎，畅销欧洲。
1911年，在密苏里州堪萨斯城建成第一家汽车装配工厂。
1913年，福特创立了全世界第一条汽车流水装配线。这种流水作业法后来被称为“福特制”，并在全世界被广泛推广。
1914年，首次向工人支付8小时5美元的工资，改变了美国工人的工作方式。
1915年，美国总统威尔逊接见福特，盛赞福特汽车公司。
1919年，福特买下了公司其他股东的股份，独占了该公司。他还利用花旗银行的资金扩大再生产，使公司成为20世纪世界最大的汽车公司。福特本人也被称为“汽车大王”，其家族成为美国几个主要财阀之一。
1921年，美国总统哈定接见福特，盛赞“你为美国创造了一家最了不起的公司”。
1927年，公司停止生产T型福特车，开始制造新式的A型车。
1932年又开始制造V-8型车。现在该公司已实现多样经营，还研制、生产消费用和航天工业用(包括通信和气象卫星)的电子产品和器具。
1929年，美国总统胡佛参加福特博物馆落成典礼。
1936年，亨利·福特与他的儿子埃兹尔一起在密歇根州创立了美国福特基金会。该基金会发展极快，到1950年已经成为一个国家性和国际性组织。
1946年，“汽车金色50年”因为福特对汽车工业的贡献而授予他荣誉奖；《纽约时报》评论说：福特不仅是福特汽车公司的创始人，同时也带动了整个汽车行业的发展。
1947年4月3日，亨利·福特去世。在他葬礼的那一天，美国所有的汽车生产线停工一分钟，以纪念这位“汽车界的哥白尼”。
1999年，《财富》杂志将福特评为“20世纪最伟大的企业家”，以表彰他和福特汽车公司对人类发展所作出的贡献。
2005年，《福布斯》杂志公布了有史以来最有影响力的20位企业家，亨利·福特名列榜首。
二愿景的关键
在领导者的语汇里，愿景肯定与核心竞争力一样，是出现频率最高的词语了。但并没有多少领导者能够真正理解愿景的含义。于是，愿景本来能够起到的诸如引导战略、凝聚人心以及优化管理的作用不仅没有得到充分的实现，还经常让员工产生逆反心理。
有些领导者开始怀疑愿景的价值，他们懒得再去讨论这个原本无辜的、重要的管理要素，而且在具体的管理实践中也完全忘记了愿景。事实上，组织出现的许多重大管理问题都是愿景缺失造成的。篇幅所限，本文无法展开说明。但丢掉愿景去追求其他管理思想新潮，这种舍本逐末的做法恰恰是管理问题不能解决的关键。
这里，本文不想讨论愿景的定义、愿景的形成，只是想说明如何能够让愿景的价值体现出来。
1.愿景的设立是一个严肃的事情
曾几何时，愿景也是管理时尚的代表。如果领导者不讨论愿景，就仿佛这个人还没有更新观念，而他所带领的企业当然也不可能有现代化的管理。如果愿景真的沦为时尚，一如许多时尚品一样，就注定没有太多价值，而只能成为人们拿来显摆的物件。这种噱头怎么能在实实在在的管理实践中发挥作用，怎么能让员工产生凝聚力呢？
愿景不是附和，愿景不是竞争者驱使，愿景也不是领导者或领导者集体情绪激动的产物。愿景是基于内心思考和外部缜密分析的一种稍偏感性但绝不意味着隔绝理性的结果，所以领导者必须要本着极其严肃的态度来对待愿景的设立。
2.愿景的传播是一个不断重复的工作
笔者经常会在学生的企业中做这样一个实验：让企业的中高层经理们把愿景写下来。他们的表述往往是五花八门的。现在，读者朋友不妨问一下自己，您是否准确记得自己组织的愿景呢？
对于愿景各种各样的表述表明大家没有记住这个愿景。约翰·科特在讨论组织的愿景时，曾经用讨论愿景的词与人们接触到的词的数量来做对比，以此来说明为什么人们在客观上没有办法记住愿景。科特的说法虽然多少有一些比喻的色彩，但不管怎样，组织成员记不住愿景是非常普遍的事实。
如果说愿景是对组织未来的描述，那么，如果人们没有记住这个愿景，他们就会按照自己的想法来设定组织的愿景，接着人们就会按照自己对组织的设计去工作。于是就会出现大家都在投入但组织没有收益的情况。就像小学教科书中的一则寓言所描述的拉车的天鹅、虾和梭鱼，它们不是不认真，不是不努力，但是它们拉车的方向不一样：天鹅用劲往天上提，虾一步步向后拖，而梭鱼则朝着池塘拉去。这辆车怎么能移动呢？这则寓言所描述的情形在我们的组织内不也是司空见惯吗？问题的关键就是人们没有统一的认识，而统一认识的基础就是要牢记组织愿景。
为了使组织成员能记住愿景，领导者总是不遗余力地设计非常有特色的愿景描述，他们有时候甚至会用类似广告语的词来描述愿景。这样做的目的是期望人们能够记住，更进一步讲，他们是期望人们只要看一遍就能记住。其实，能够被受众记住的广告词除了它的新颖之外，就是要不断地重复。如果说前者是因为人们有兴趣主动记忆的话，那么后者就属于被动的记忆了。
既然愿景是一个严肃的事情，领导者就不能期望用一个多么花哨的词语，而是要把重点放在反复的宣传方面。反复的宣传是一件非常枯燥的事情，枯燥的来源在于没有人喜欢重复说或者重复听到一件事情。即使最高领导者对愿景有着无限的热爱，他会发现他的下属们对愿景并没有多大的承诺，他们并没有像他那样反复地表述愿景。所以，这就不难理解为什么愿景很容易就停留在组织最高层，成为他们谈论的焦点，而组织其他成员却漠视这件事情。
愿景的不断重复对领导者是一件压力很大的事情。当领导者重复的时候，他必须要忍受来自下属的不屑和漫不经心。或许开始的时候他们在认真听，之后他们就会嫌弃领导者的唠叨，虽然他们有听的姿态，但是他们却没有真正听进去。这种情形其实也是非常普遍的，例如，在会议的现场，人们经常挂在嘴边的话是“又来了”、“还是老一套”等。面对这种情形，领导者应该如何处理呢？没有别的方法，继续讲！这时人们的情绪可能从不屑转变为厌恶，领导者应该怎么办？继续讲！只有当愿景通过不断重复被组织成员记住并成为他们工作、生活习惯的时候，愿景的作用就能显现出来了。
愿景可以发挥出难以想象的作用，只要领导者本着严肃的态度去思考、建立它，并不厌其烦地宣传它。
附：愿景Vision被翻译为愿景，也曾被翻译为远景、远见等。文字上的一点点差异，其实含义就很不一样。
所谓远景，是未来的一幅图景，是期望能够实现的状态。如果非要界定远景与组织战略目标的差异，那就是时间了。战略目标总有个时间限制，而远景就未必，可能很近，也可能很远，远到以至于我们无法想象。
但不管怎么远，这个“景”是理性化的，至少是经过当下的人推敲的，尽管未来的人未必接受它。
愿景这个词的关键在一个“愿”字上，不是我们要咬文嚼字，而是这个“愿”字着实很重要。
佛家经常说“愿”，那是一种基于内心的、并会严格要求个人行为的、对于未来图景的一种承诺的心理活动。
尽管也是一种对未来的描述，但愿景更是一种非理性的、来自个人或团队内心的向往和对未来的承诺。或许这个图景有一点夸张，或许这个图景有一点不近常理，或许这个图景有一点过于理想，但这恰恰是愿景的特点。
企业能够有一个愿景，有一个为社会、为人类服务的愿景，就值得尊重。
三队伍是招聘的
与企业重视人力资源的使用、培训、考核等形成鲜明对比的是，招聘经常是企业忽视的管理环节。或许是因为招聘是一件很基础、很琐碎、很缺乏战略色彩的事情。现实是，企业领导者已经离招聘现场越来越远。
但招聘显然是人员管理的预先控制环节。最简单的逻辑是，招聘的质量会极大地影响未来人力资源管理的各项工作。例如，造成员工高流动率的原因往往是因为离职者不适合工作。从保证未来工作效率的角度出发，领导者也没有理由不重视人员招聘。
在招聘环节，领导者必须认真思考以下三个问题。
1.组织重视
这似乎是一句套话，但这的确是非常重要的。在人员建设方面，有一种十分现实的观点很是能得到企业的认可：相马不如赛马。海尔集团认为选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，而是要像“赛马”一样，让员工在实际工作中通过竞争来展现才华，最终脱颖而出的才是人才。尽管这个观点与通俗的“是骡子是马拉出来遛遛”没什么太大区别，但还是对中国企业领导者在队伍建设方面的思想影响很大。例如，它使公司高层离开了招聘现场，因为招聘已经不重要了。
无论是“相马”还是“赛马”，目的都是为了建设一支优秀的人才队伍。不同的是，“相马”把重点放在预先控制方面，而“赛马”强调的是过程和反馈控制。一个不太合适的类比可以让我们重新思考这两种侧重：为什么我们对原材物料都要进行极其严格的精心挑选（只有在科学实验中，我们才有可能试试各种材料的属性），而对组织至关重要的另一个生产要素却采取反馈控制呢？我们也都知道，反馈控制是在问题出现以后才采取的方法，这种方法的主要特点是组织必须有能力承担过程风险以及结果损失。因此在实际操作中，除非我们不知道具体的做法，否则我们一定会采取事先控制。
其实，当企业领导者越来越重视组织内部的人员时，这种重视的表现不是等到他们已经成为组织的一员，而是开始于他们还没有成为组织成员的时候。具体表现就是企业领导者不能把员工招聘看成是一件由人力资源部去做的例行的简单工作，这件最开始的事情也是最重要的事情。
2.用人部门直接参与
组织中的团队建设之所以有问题，主要是因为用人部门与招聘者是分离的。企业中的一般流程是：各个部门将人员需求情况报告给人力资源部门，然后由人力资源部门组织招聘甄选活动。虽然用人部门也会被邀请参与招聘活动，但参与的深度是远远不够的，而且用人部门通常在人员的最终录用上拥有有限的权力。于是，人力资源部门招聘的人员就会被内部分配到各个用人部门。这中间存在着很大的匹配风险。如果人力资源部门对业务部门的了解仅限于有关职位的基本客观信息，而不了解更加具体的信息，就使新进人员无法与用人部门匹配。
进一步分析，用人部门在人员选聘方面的意见和判断，更多的是以其工作适应性和团队适应性为基础。人力资源部则是以组织适应性为基础的。工作和团队适应性是组织适应的基础。那些在甄选过程中表现出组织适应的人如果不能把实际的工作做好或融入其团队组织中，那种适应显然是虚假的。
所以，为了使得人员甄选能够尽快地产生效果，最有效的方式就是用人部门的直接参与。另外，由于用人部门在人员测评时已经有了成功或失败的参照，他们更容易把握应聘者的状态。当然，用人部门的直接参与还有助于树立直线领导的权威性。
3.人员性格
心理学告诉我们，一个人的性格形成取决于其早期的经历和所受的教育。对一个人早期经历影响最大的是家庭，有学者甚至认为家庭是“制造人类性格的工厂”。中小学对人的性格形成也有很大的影响。也就是说，一个人在进入组织工作前，其性格已经基本形成。那些期望用组织价值观去影响员工性格的做法显然是不切实际的，尽管也会有一些成功的例子。实践表明，如果员工个体性格与工作要求出现差异时，员工的工作业绩通常不能很好，工作也不能为员工带来愉悦。例如，一个性格随和的人在做财务工作时很难严格要求自己和别人。
下面这个例子很能说明这个问题：有一个特别较真的女孩，个人素质非常好，就是特别较真，哪怕一个字有问题，她也会跟你计较半天。开始的时候，公司安排她做业务工作，由于爱较真的性格，她和客户沟通不是那么灵活，很快就把客户都得罪光了。后来转到品牌部，除了业务之外做服务工作，和同事的关系处理得不好，根本谈不上什么服务。最后公司把她安排到咨询部，负责公章、业务档案、信息化管理这些工作，因为公司信息化管理需要从头做起，需要员工特别仔细。这下真的给她找到一个合适的岗位，从她开始管理之后，公司的工作进展很顺利，没有出现过任何差错。
所以，企业在甄选过程中努力寻找性格满足工作要求的人是非常重要的。但是，在寻找工作的过程中，为了满足工作或招聘人员的要求，甚至在试用期期间，人们会尽量去伪装以便自己能够获得工作机会。“赛马”的做法就是试图通过工作者与工作的磨合来寻找匹配。只是在长时间的磨合中，不仅组织需要承担成本的风险，员工个体也要承受伪装的压力。
事实上，如果甄选时能加大对工作申请人性格方面的检测，就可以降低未来的匹配成本。在此基础上，如果能更进一步了解其成长经历以及成长过程中的重大事件并加以解读，会非常有助于了解工作申请人的心理状态。幸运的是，目前在人员性格测评方面的技术已经非常发达。尽管这些方法都很难尽善尽美，但它们的确是可以给出一些有益的提示。需要特别指出的是，许多企业在使用心理测评方法时，测评结果的积累不足，原本可以作为参照的资料被浪费掉是非常可惜的。
这里，我们无意于提出什么新的观点。事实上，在队伍建设方面，人力资源管理理论所能提供的新的见解已经相当有限。我们只是强调，在组织提倡竞争的同时，人员的甄选也是非常重要的。那些特定时期的说法符合当时的情景，但随着环境的变化以及组织的成熟，科学的管理终究要替代朴素的做法。当组织开始重视人员甄选的过程时，人员建设就会事半功倍。
附1：相马不如赛马中国历来把人才解放的希望寄托在清官和好皇帝身上，“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏指出：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运挂在别人身上的机制出人才的效率是很低的。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
海尔是通过一场讨论让干部群众认识到这一点的，讨论同时将大家心里的企盼引发出来，为建立公平竞争的机制奠定基础。1991年6月15日，海尔开始了“赛马”。
海尔认为，要形成赛马的机制需两方面的努力，一方面创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；另一方面想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与，显示才能。只要你成为本职工作的状元和行家里手，都是赛场上的“千里马”。
附2：性格性格是一种与社会相关最密切的人格特征。性格表现了人们对现实和周围世界的态度，并表现在他的行为举止中。性格主要体现在对自己、对别人、对事物的态度和所采取的言行上。
性格受价值观、人生观、世界观的影响。性格是在后天社会环境中逐渐形成的，是人的核心的人格差异，同时也受个体的生物学因素的影响。
通常，人们把性格分成六类：
1.现实型
传统，保守，缺乏良好的人际关系和语言沟通技巧。当成为别人瞩目中心时会感到不自在，不善于表达自己的情感。
2.探索型
处理事情按部就班、精确且有条理，对于自己的智力很有信心。在社交场合常会感到困窘，缺乏领导能力和说服技巧。在人际关系方面拘谨、刻板。
3.艺术型
喜欢通过艺术作品表现事物，表现自我，希望得到众人的关注和赞赏。在衣着、言行举止上倾向于无拘无束、不循传统。喜欢在无人监督的情况下工作，处世比较冲动。
4.社会型
和别人相处融洽并能自然地表达情感，待人处事圆滑，给别人以仁慈、乐于助人的印象,如果能够得到社会的认可将会为国家作出重大的贡献。
5.管理型
善于辞令，总是力求使别人接受自己的观点，具有劝说、调配人的才能。不喜欢那些需要长期智力活动的工作，管理型的人头脑清楚，思维敏捷。
6.常规型
喜欢在令人愉快的室内环境工作，重视物质享受及财物。在熟识的人群中才会自在。喜欢有计划地做事，不喜欢打破惯例，不喜欢从事笨重的体力劳动,此类型人基本上按照社会规律生活。
美国职业指导专家霍兰德认为，每个人都是这六种类型的不同组合，只是占主导地位的类型不同。而每一种职业的工作环境也是由六种不同的工作条件所组成，其中有一种占主导地位。一个人的职业是否成功，是否稳定，是否称心如意，在很大程度上取决于其个性类型和工作条件之间的适应情况。
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四招聘理念
招聘理念指的是组织在招聘活动中表现出来的一种思想倾向。虽然大多数情况下，它没有像企业政策那样明确、文字化，但却直接影响着企业的招聘行为。具体来说，企业的招聘理念主要是由对以下四个问题的决策构成的：内部还是外部来源；招聘中的营销观念；填补空缺还是为工作招聘；招聘中的伦理。
1.内部还是外部来源
当组织内部出现空缺时，是通过内部还是外部来获得人力资源，是企业人力资源部门在招聘前必须首先决策的。这也是招聘理念最主要的构成部分。有一些企业为了保证持续的创新，不断从外部引进人才；而一些日本大企业实行终身雇佣制，人力资源的获取更侧重于内部的晋升。是采取内部招聘还是采取外部招聘要根据企业的具体情况，因为两者各有优缺点，具体分析如下：
内部招聘的优点主要表现在：内部招聘政策会对员工产生极大的激励作用，当员工知道通过自己的辛勤努力可以获得晋升时，他们就会更加认真地工作并且注意提升自己的技能；内部申请人熟悉情况，对企业的特点、文化都非常熟悉，能很快地建立工作关系，进入工作角色；相比外部申请人，企业对内部申请人的了解显然要多一些，企业对其个人背景、性格爱好、工作方式等都有充分的了解，可以省去许多用来评价申请人的活动；内部申请人对企业活动有着较深刻的了解，并且参与了过去政策的制定，因此，便于保持政策的连贯。
内部招聘的缺点主要表现在：内部员工很难摆脱原有各种关系的制约，错综复杂的人际关系会影响工作的开展；如果员工认为只要自己的年资积累到一定的程度，自然就会得到晋升，那么，企业内就会出现论资排辈的情况，员工的思想消极，生产效率低下；企业无法得到外界的经营思想，缺乏创新意识。
外部招聘的优点主要表现在：外部招聘所获得的人员往往会带来新的知识、新的处理工作的方法，他们会对现在的方法提出一些改进意见，为整个组织注入活力；外部招聘政策能够给内部造成竞争压力，促使内部人员保持活力。
外部招聘的缺点主要表现在：外聘人员往往很难在短时间内同整个组织融为一体，真正进入工作角色时间也较长，工作业绩会因此受到影响；外聘人员对企业的忠诚度较低，流动性较高。
2.招聘中的营销观念
营销的基本观念是以消费者的需求为导向，为他们提供需要的产品和服务。这一观念应用到人力资源管理范畴，就是要把工作申请人当做消费者、客户，为他们提供他们需要的人力资源政策和招聘活动中的优质服务。但可惜的是，今天大多数企业还是把员工作为生产投入的一部分，当做生产原料来购买，招聘中的营销观念并没有建立起来。
我们可以从一些具体的招聘行动中进一步了解营销观念。那些缺乏营销观念的公司总是非常随意地对待招聘活动：招聘海报上混乱地涂几个字；海报或张贴在墙板上，或随意搭在桌上；招聘人员聚在一起聊天，对申请人的询问爱答不理等。这样的情形，使我们很容易联想到过去的国营商店，里面的营业员根本不去考虑顾客在想什么。企业的招聘人员没有意识到他们的对象不再是和机器、土地一样的劳动投入，而是有思想、有挑选、有鉴别的顾客。
而当招聘人员意识到自己在进行营销时，他们的行为就会发生极大的变化：招聘海报的印刷十分精美；海报被精心地贴在显眼的位置；招聘人员自始至终神采奕奕，耐心回答申请人的询问等。有了这样以客户需求为导向的思想和行为，那些申请人才会在招聘过程中被打动，才会愿意去成为组织中的一员。事实上，招聘中的营销观念是职业生涯规划的基础。
3.填补空缺还是为工作招聘
这是两种截然不同的思想。前者是指，只有当企业因为诸如员工的意外死亡、突然离开或退休而出现职位空缺时，企业才开始考虑招聘。而为工作招聘，则是企业不断考察工作与现有工作者之间是否匹配。如果现有工作者的能力水平不能满足工作的要求，虽然其还没有到退休的年龄，但企业从人与工作匹配的角度，就会积极招聘更适合的人选。如果说填补空缺的思想导致的是零散的、断续的招聘活动，那么为工作招聘则是一个连续的过程。人力资源部门需要不断地通过工作分析，对人与工作的适应性进行考察，并随时提出招聘建议。
4.招聘中的伦理
在招聘中，有的企业为了能够吸引申请人，在招聘材料中，倾向于夸大其词，例如夸大企业的实际状况，许下无法实现的诺言等。而有的企业则通过录像或访谈等提供虚假的工作信息，例如，让申请人感到企业内的每个人都很愉快；工作非常重要、有刺激性和挑战性等。这些不真实的工作信息欺骗了工作申请人，当工作申请人进入企业后，发现想象与现实差距太大，无法安心工作。所以，有些企业开始向申请人现实地展示工作。申请人在了解到工作前景的同时，也会发现工作是例行的，缺乏变化，也许会很枯燥。员工的自由受到一定的限制，例如不许抽烟等。这样坦诚的、真实的、负责任的态度会让申请人对企业产生信任的感觉。
招聘理念的四个基本方面影响着企业的招聘活动。事实上，企业与其把注意力放在解决内部人力资源管理的各项问题上，不如认真思考并梳理招聘理念，因为，人力资源管理的最有效控制应该在他们进入组织前，而不是在他们进入组织后。
五小公司的招聘困境
老赵很苦恼，原因是在刚刚过去的应届大学生招聘会上，似乎没有人对他的公司感兴趣。老赵经营的是一家刚刚成立的纸箱公司，规模不大，但按老赵的说法还是很有前途的，非常需要人手，可就是招聘不到满意的人员。大学毕业生们一窝蜂地去大公司投简历，没有人愿意在他的招聘展台逗留。
在类似老赵遇到苦恼的同时，我们也常常听到有人慨叹人才浪费，例如研究生去做门童等。在国家越来越重视人力资本的背景下，有人甚至会把这种所谓的人才浪费上升到国家战略层面。
让我们还是把这样一个似乎关系到国计民生的大事还原到最基础的人力资源管理细节：招聘。有关招聘的理论告诉我们，如果从组织角度看，影响招聘的因素包括组织提供的个人成长空间、报酬以及公司品牌等。应该说，这些都是基于应聘者理性决策的分析结果。因为类似的研究通常是通过问卷调查进行，独立地填写问卷本身就是非常理性的。
但是，如果管理研究者们去招聘现场，而不是单纯地通过问卷进行研究，就会发现，各种招聘会的现场基本上和菜市场没什么区别。熙熙攘攘的菜市场里发生的许多故事都不是理性的。例如，人们会蜂拥到一个菜摊前大量购买，每个人都以为便宜，而没有人真正去想是否真的便宜。
类似的事情在人才市场里也可以经常看到：在一个比较有知名度的公司的招聘展位上，应聘者就会大量聚集。不管这个工作的具体情况，“先交上一份简历再说”的思想很多人都有。于是，有些公司收到的简历堆积如山，而有些公司则是门前冷落，无人问津。
应聘者在应聘过程中表现出的这种行为其实是典型的从众行为。为什么会产生从众行为呢？社会心理学的研究表明从众行为产生的两个主要原因是信息缺乏和顺从规范。前者描述的是当人们不能占据作决策所必需的充分信息时，人们往往参照其他人的决策，并认为他人的决策是正确的；后者描述的是因为与他人保持一致能够保证自己的利益，所以人们放弃自己的独立选择而与他人一致。招聘过程中，应聘者表现出来的从众行为显然属于前者。
通常来讲，公司对应聘者来说都是陌生的。应聘者也只能从公司的市场知名度等方面有一个粗浅的认识，至于公司提供的工作情况，人们了解的就更少了。也就是说，当应聘者都不了解招聘公司的情况时，大家开始彼此参考。这时，如果有些人显示出明显的兴趣或是某些了解，这些信息就很容易在应聘者中扩散开来。人们开始汇集，从众效应开始产生。理性就会被狂热替代。
与那些著名、耳熟能详的大公司相比，小公司没有市场知名度，在人才市场里也不被人熟知。尽管公司可能有很好的发展前景，或者对应聘者来讲有很大的发展空间，小公司从来都很难成为从众行为的对象。没有应聘者的热情申请，这就是小公司招聘困难的根本原因。
沿着这样的逻辑，作为一个小公司的管理者，当你苦恼于人才的缺乏时，除了要去思考如何使得那些不错的人才不流失，接下来的问题就是去思考如何使公司在人才市场里能够显性化并被应聘者追捧。
首先，公司一定要接受招聘困难这样一个客观现实。人们不会把自己的前途交给一个不熟悉的组织，这中间缺乏必要的信任。小公司在招聘方面天然不可能成为从众的对象，所以，招聘一定是困难的。因此，一味地怨天尤人是没有意义的，认清自己在人力资源市场中的劣势地位很重要。
其次，在具体操作方面，小公司的招聘活动更需要精心安排。我们可以观察到，在招聘现场，有些公司的展位布置非常凌乱，招聘人员的衣着、言谈举止过于随意，这很容易让应聘者产生不良的联想。另外，小公司的招聘诉求显然是组织未来的成长，因此，招聘人员在描述未来的组织成长时如果能实事求是似乎更容易产生可信度。一味地夸大其词，不仅让应聘者感到组织的轻浮，甚至增加厌恶感。当然，那些真的希望通过人才来带领组织进一步发展的公司，也完全没有必要妄自菲薄，招聘者的自信心本身就是有关公司未来发展信息的传递。
无论怎样，小公司都不能像大公司那样进行周期性的人才建设。小公司的队伍建设一定是一个漫长、连续的过程，永远不要认为一下子就可以完成队伍建设。
附：大学生就业难国家信息中心、国务院发展研究中心中国企业家调查系统等单位联合对中国中小企业的经济发展状况进行了调查和分析。调查统计显示，到2006年年底，中国中小企业数量超过4200万家，99%的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。从贡献上看，中小企业创造的最终产品和服务的价值占中国GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过75%以上，75%以上的技术创新是由中小企业完成的，80％以上的新产品是由中小企业开发的。
通过对上海12所高校的部分应届毕业生的调查，在《2009年大学生就业现状勘测报告》中显示，46.44%的学生期望到外资企业工作，26.78%的学生期望到政府机关或事业单位工作，期望到民营企业和自主创业企业工作的学生分别占0.58％和1.16%。与大型企业的火爆招聘场面相比，一些中小型企业招聘展位显得冷清许多，导致大企业有剩余，中小企业吃不饱。虽然中小企业是国民经济中最活跃的部分，在整个国民经济格局中占有重要的地位，但大多数中小民营企业在地域、知名度、资金、产品和品牌等资源上还是很难与成熟的国有企业相抗衡。同时中小民营企业不重视人力资源管理，特别是在人员招聘上，随意性代替规范化，感性多于理智，对人才的招聘往往凭招聘人员的以往经验和主观判断，缺乏科学性和专业性。因此近年来大多数中小民营企业一直被“招聘效率低下”的问题所困扰。
六任人唯亲
成语词典对任人唯亲的解释是，用人不问人的德才，只选跟自己关系亲密的人。在这样一个选才、任才的理念下，加之与选人者关系密切的人总是有限的，导致组织缺少广泛的人才支持无法取得发展。任人唯亲似乎成了所有问题的根源，成了管理者在用人时的大忌，自然也就成了一个贬义词。
真正贬义的任人唯亲的成立必须具备两个条件。“亲”者一定是不具备胜任能力的，他是不具备德才的。如果他具备德才，那他就不属于这个成语所描述的情景。另一个条件要隐蔽一些，任人者之所以这样做，是追求个人利益的最大化。这种个人利益可以表现为损公肥私，也就是损害组织利益，以个人利益为第一优先，“亲”者可以成为其实现个人利益可依赖的工具。除了物质利益外，任人者的个人利益还可以表现为感情上的收获，例如满足了任人者的感情平衡等。
如果上述两个条件同时成立，任人唯亲的确会给组织带来伤害。那些不具备胜任能力的组织成员无法有效地完成组织任务，虽然他们态度积极，但组织绩效是不能长期建立在只有态度而缺乏能力的组织成员上的。进一步，当组织成员成为某些人实现个人目标的工具时，组织目标就会沦为其次。时间长了，组织就会被一些以一种特定感情为纽带的小团体掌握。他们在努力实现小团体目标的同时，往往置组织目标于不顾。这样一来，组织绩效不仅会受到影响，组织氛围也会被极大地伤害，例如，那些与任人者关系疏远的人就会成为牺牲品。
沿着这个逻辑走下去，当上面那两个条件不同时具备时，任人唯亲也就不成立了。如果被雇用者虽与任人者关系亲密，但他是具备胜任能力的，是能够为组织带来绩效的，亲密的关系只是更进一步强化了被雇用者的组织卷入。例如，很多企业推行的“熟人推荐”政策。如果任人者追求的不是个人利益最大化，而是整体组织的利益最大化，任人者的做法就不会影响到组织公平。例如，公司最高领导者是公司的所有者，在任用方面他们一定会优先考虑组织目标。有人抱怨说民营企业老板任人唯亲，这显然是不成立的。
其实如果按照我们前面描述的两个条件来衡量，真正的任人唯亲是有限的。事实上，大多数对任人唯亲的抱怨都是因为认识存在偏差。尽管大多数的“亲”者能够胜任组织任务，但出现几个不能胜任的，人们便会据此以偏赅全，而将任人者的做法全盘否定。另外，人们无视组织利益的实现，而只关心任人者的个体利益。尤其是当任人者的个体利益实现与自己无关时，人们更倾向于攻击任人者及其相关者，并随意建立他们之间关系的联系。
一个几乎所有人都可以接受的、与任人唯亲相对应的成语是任人唯贤。所谓“贤”，成语词典的解释是德才兼备的人。而按照现在人力资源管理理论的描述，德才兼备就是指具有工作胜任能力的被雇佣者。“贤”描述的是一种能力状态，“亲”描述的是一种关系状态。严格来讲，能力的高低与关系的亲疏没有必然的关系。所以，这两个成语本身是不具有可比性的。
无论如何，我们不能定义那些关系远的就一定能力强，关系近的就一定能力弱。只是由于被人们津津乐道的任人唯贤的故事往往是指那些关系远而能力强的情形，而被人们所不齿的任人唯亲的故事多半描述的则是那些关系近而能力弱的情形，这两者之间才似乎有了某种关系。
比较普遍的情况是，当一个有才能的人在组织内没有机会施展时，而他与任人者又没有什么关系，抱怨也就产生了。但是当我们从组织的角度去考虑时，我们发现如果有才能的人不能将个人的才学以积极的态度应用于组织，那种才学是没有价值的。美国心理学家米尔格拉姆对服从的研究表明，个体的道德水平是重要的影响服从的因素，其基本结论是道德判断水平越高的人，服从权威人物的可能性越小，而道德判断水平越低的人，越容易服从权威的要求。所以，许多自诩为有才学的人由于其怀疑的精神远远多于服从的精神，他不能将自己融入团队中，不能成为组织的一部分，也就多半属于孤芳自赏，而抱怨也就成了真正的无病呻吟了。
回到现代企业管理中来，招聘不能以与任人者的关系远近为标准，也不能以应聘者的个人能力为标准，真正的标准是组织绩效。与任人者关系亲近但不具备完成任务能力的人是不合格的。而那些有能力的人也可能是不合格的，因为他们的能力可能不被组织利用。不能驾驭的能力是没有价值的，失控的能力甚至会葬送一个组织。
仔细想来，任人唯亲的积极意义好像还多一点，只是这会考验任人者的心理承受能力和胸怀罢了。
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七怎么团结
在确立了组织目标之后，领导者最重要的工作就是团结下属，带领最大多数的组织成员朝着目标前进。事实上，目标能否顺利达成与领导者团结下属的情况是密切相关的。团结的下属越多，领导者本身就会越强大，而没有追随者的领导者本来就不是真正意义上的领导者。
领导者团结下属的效果受到许多因素的影响。例如，明确的、激动人心的愿景使人们愿意投身组织，尤其是当愿景所承诺的未来实现的可能性不断增加时，愿景就会成为领导者非常有力的团结下属的工具；领导者个人的人格魅力也会使人们感觉到团结在他的周围才有可能实现未来等。可是，在日常的管理和领导工作中，领导者应如何去团结下属呢？
笔者无法提供特别技术化的方法。这里，让我们不妨回到领导者们都特别熟悉的组织结构图。在那张充满理性的、描述组织内各个部门职责以及个体位置的图里，我们竟然可以发现有关团结的两条隐含线索。
1.与直接下级保持同样的距离
任何一个组织的结构图都清晰地画出作为上级的领导者和他的每一个直接下级的距离线段是等长的。这就意味着，在与直接下级的人际关系方面，领导者要本着等同的心态，与每一个下级保持同样的距离。
领导者日常行为表现出的亲疏远近直接影响到下级的忠诚度。领导者与某位下级过于亲近的同时，就自然拉大了与其他下级的心理距离，这样就会造成下级间的心理不平衡，进一步，领导者就会失去其他下级的拥护。
发生在清朝皇帝康熙身上的故事很清晰地说明了这一点。当康熙刚刚主政的时候，为了能够除掉鳌拜，年轻的康熙联合了辅政大臣苏克萨哈。虽然苏克萨哈搜集了大量的证据，但鳌拜势力太大，最终由于惧怕鳌拜，康熙不得不牺牲苏克萨哈。而孝庄皇太后告诉康熙的话就是，作为一个领导者，最重要的是要和每个直接下级保持同样的距离，联合一个打击一个的做法是非常愚蠢和危险的。
虽然，这多少有一些所谓帝王统御术的感觉，但领导者与被领导者在组织内是有距离的。实际上，处在不同组织层次的员工，其游戏规则是不一样的。如果领导者与一些被领导者关系更为密切，就是将自己置身于被领导者的游戏规则中。本来是作为裁判的领导者就和某些游戏的参与者有了共同的利益，领导者势必会失去公平、公正，而其他参与者就一定会被伤害，领导者就不可能团结到他们。
2.不能随意干预下级的下级的工作
为了表达的方便，这里我们把下级的下级定义为基层员工。有些领导者喜欢干预基层员工的工作，他们的目的可能是想直接了解基层员工的工作状态，也可能是想看到他们的工作没有达到组织的要求，也可能是为了展示权威，也可能就是有这样的工作习惯。但不管是出于怎样的目的，涉及基层员工的事情应该交给他们的上级去办，领导者随意干预的行为直接导致的就是混乱。
领导者直接干预基层员工的工作，在某种程度上表明基层员工与其直接上级处在同一个心理层面上。这不仅会令基层员工的上级感到某种程度的尴尬，而且基层员工感受到的“荣耀”也会使他们一时间有了两个上级，究竟他们应该听谁的呢？这种典型的违反统一指挥原则的领导行为根本上就是给基层员工的上级添乱。
另外，一个基层员工被领导者直接干预了，其他的基层员工也就有了一种期望被领导者干预的梦想。如果这种心态在基层员工中展开，当基层员工们认为他们都有可能与领导者直接交流和听取指令时，其直接上级的权威就无从谈起了。
当然，如果领导者确实感到要了解下属的工作，那么他完全可以把这样的一种随机的干预变成是制度性的沟通，例如，可以通过员工见面会、恳谈会等形式来正大光明地“干预”。领导者切不可因为一些随意的行为导致员工的混乱，这对团结有着极大的伤害。
领导者的职责中没有亲力亲为，他必须通过团结和激励下属向目标前进。当领导者把各司其职挂在嘴边时，最好也要想想自己是否已经做好了团结下属这项基本工作。多看看组织结构图，可以更好地理解这一点。
附：越级干预层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，管理者受知识、能力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的。当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、员工人数的增加，就需要设置新的层级，增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”形。同时，按照“统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。
层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确等特征。企业管理需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。
所谓越级干预，是指上级的越级指挥，越级干预是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现。1.越级干预的弊端
（1）破坏组织中正常的指挥链和信息链；
（2）使组织内部职责不清；
（3）造成人才流失；
（4）不利于下级成长；
（5）制造内部矛盾。
2.越级干预的控制
组织内部频繁出现的越级干预，实质上反映了组织管理体制中某些机制的不健全，应采取相应的措施予以控制。
（1）完善组织内部的管理制度；
（2）建立有效的沟通机制；
（3）加强内部培训。
八信仰留人
这似乎是一个奇怪的题目，之所以奇怪是因为已经很少再有人去想信仰这个词。所以在展开本文之前，为了防止歧义，我们有必要把题目中的两个概念界定一下。这里的信仰是指人们对包括组织愿景、使命、宗旨、规范等与组织成员的思想密切关联的企业文化的认同度。而所谓留人指的是使员工与组织共同成长。
在留人方面，组织更愿意讨论和使用的方法是“事业留人”、“待遇留任”、“感情留人”。但在笔者看来，这些方法之所以还没有解决组织面临的问题，因为这些方法都属于细枝末节，并没有探求到问题的根本。
那让我们先来简单分析一下为什么这些方法都不可能解决留人这个问题。
人们经常会举的“感情留人”的例子是刘备三顾茅庐之类的礼贤下士，并认为真情是可以打动那些杰出的人才的，并使他们愿意与组织共同成长。理性分析感情的问题，我们会发现，随着组织的增长，领导者能分配给员工的感情是在减少的。道理很简单，不断增长的人和不断增加的事情都在分散和占据领导者的感情。这里还不去讨论领导者移情别恋的情形，像刘备这样专一的人也是不多的。但人们对于感情的需要也是要不断增加的，尤其是随着人员和事情的增加，人们渴望从领导者那里得到更多的感情。这中间出现的差距是“感情留人”策略的致命缺陷，越来越多的“忽略”会使曾经的感情化为乌有。
“事业留人”的基本逻辑是组织只要能够提供舞台，人们就愿意留下来表现自己。因为对于今天的人才来说，他们更加看重个人成长的空间，他们希望能够极大地发挥自己的才智。如果是这样的逻辑，组织必须基于这样一个前提才可能持续地用事业将人才留住：组织提供的事业的成长空间快于个人的成长速度。但大多数组织在经过飞速的增长后，正常情况下都会维持一个较低的增长速度，这远远不能满足人们对于职位的需求。而金字塔形的组织结构所提供的越来越稀缺的职位只能增加中层领导者的不稳定性（笔者宁愿把这里的事业看成是职位，这好像更现实一些）。
在今天这样一个商业化的社会里，组织更愿意使用“待遇留人”，似乎这是一种激励的万灵药。但事实上，真正留住人的不是“待遇”，而是“不断增长的待遇”或“不断增长的待遇的可能性”。不是“待遇”的绝对值而是“待遇”的正向变化值使人们感到愉悦。如果这样的话，有哪个企业可以持续地做到这一点呢？
一个简单的会计学题目是，组织能够为一个员工提供的收入最多是他能够为组织带来的收益，因此增长是有极限的。可惜的是，许多员工未必能像组织那样对这个极限有明确的了解；即使在去往这个极限的路上，组织又如何对待由不断增加某些人待遇而产生的组织其他员工对于待遇增加的渴望？如果不能很好地处理这个问题，以后这些关键员工的工作势必会受到来自“不配合”的影响，作为一个射手，如果没有人传球给他，他又怎么能进球呢？
所以，如果说“感情留人”、“事业留人”还属于中策的话，那么“待遇留人”简直就是下策，它就像是强心针，带给组织的只能是更大的伤害。
那么，上策是什么呢？让我们先来看看一个影响经营大师松下幸之助一生的故事。1932年3月，松下幸之助先生参观了奈良的天理教本部，在归途的火车上他在思考当天的盛况：说盛大确实盛大，说繁荣确实繁荣，信徒捐献的木材堆积如山；参加建设“教祖殿”的信徒充满喜悦地进行着义务劳动；“正殿”被打扫得干干净净，所遇到的善男信女的态度都是那么虔诚。沉思到深夜，松下幸之助得出一个结论：“原来宗教拯救烦恼的人，给他安心，是为人生带来幸福的神圣事业。难道经营实业就不是为人类生活和生产提供必要物质的神圣事业吗？”正是领悟到这样一个使命，松下幸之助先生把那一年称为“知命元年”。
这段经历使松下幸之助在经营上有了很大的改变。他彻底认识到真正激励人们百分之百投入的动力不是金钱等组织提供的外部条件，而是使人们忘记痛苦不断前行的内在信仰。
那么信仰留人为什么被忽视了？一个惯常的解释是，生活在物质社会中的人们已经没有了信仰，人们更加看重个人的利益，而不会重视社会价值；人们更加看重短期的利益，而不重视组织提供的长远利益；人们更加看重所谓的实际利益，而对那些曾经的说教有着习惯性的抵触。
所幸的是，以上的判断都属于假设，而这些假设显然不能全面地描述实际情况。在物质生活不断提升的今天，人们也在日益表现出对社会的关心，人们也在谋求与组织的共同成长，人们有时也会表现出理想的一面。所以，越来越物质的社会中一定存在着越来越强烈的对于精神的渴望，尽管这些精神渴望经常会被物质干扰或淹没。现在的问题是，组织如何去引导人们表现出的这些渴望，并把它进行方向性强化，从而使人们在一个小范围里产生强烈的信仰。
1.组织是否有明确的文化系统
约翰·科特的研究已经清楚地说明，一个有了近十年历史的组织会开始形成其特有的文化，这是一件自然而然的事情。问题是这个已经存在的文化是否被描述出来，以及是否被准确地描述出来。
有些企业只是闷头发展，忽略了组织已经形成的文化，这实际上阻碍着组织对新员工的吸引以及对他们的激励，而新员工融入组织的效率也会受到影响。另外一种情况则更为严重，有些企业意识到文化的作用，开始准备整理组织文化。但由于自己不是非常了解文化的构成以及如何进行文化的梳理，于是就聘请外部的咨询公司进行文化的建设工作，但这是存在风险的。一旦外部咨询公司对组织不了解或是缺乏丰富的文化咨询经验，则很可能形成不准确的文化描述，如果是这样的话，它的危害是很大的。比较恰当的做法是借助外部咨询公司提供的工具，自己来梳理散落在组织中的文化构件。
所以，建立组织成员信仰的第一步是明确组织中的文化，它是人们信仰形成的基础。如果文化还没有成为系统，例如，对一个刚刚开始的组织来说，文化的局部也可以成为信仰的来源。而对于一个已经形成了默认的、模糊的文化的组织来讲，精确地梳理文化是至关重要的。
2.组织是否大量地传播这个文化
有了清楚的文化描述，组织就需要不厌其烦地宣传它。事实上，影响组织成员信仰的关键就在这里。通常的做法是，组织形成了文化，然后就把它放在一边，很少进行宣讲。人们相信一件已经发生的并被检验的事情并不困难，困难的是让人们相信一件未来的事情，也可能是永远不可能实现的事情。
关键就是要不断地讲，反复地讲。人们虽然会感到厌烦，组织还是要通过各种场合、形式来不断强化人们对文化的认同。这种方法看上去很笨，但在信仰的建设方面是不能投机取巧的。科特曾经把一个人每天听到的总字数和讨论愿景的字数作过比较，他发现那些讨论组织愿景的字数实在是太微不足道了。于是，他建议为了使人们认同组织愿景，最重要的方法就是反复沟通。
但现在的人们喜欢新鲜事情，没有人愿意去重温组织的文化和价值观。例如，就培训而言，人们更愿意学习那些新鲜时尚的管理技巧，而组织在价值观方面踏踏实实的培训显然是不充分的。长此以往，人们就偏离了方向，失去了对组织的信仰。
所以，当组织明确了文化，剩下的事情就一件——大量地宣传它，让它成为人们牢固的记忆。如果组织成员还不能非常流利地、条件反射地背诵组织文化中的某些构件，信仰就一定还没有建立起来。
