爱华网3.组织高层领导的作用
人们信仰的坚定与否与组织高层领导的信仰是高度关联的。如果组织高层没有组织未来的信仰，或者对组织未来的信仰不坚定，或者高层领导者信仰不统一，都会极大地影响组织成员的信仰。
一个没有信仰的领导者想要去建立下属的信仰，从长远看，那几乎是不成立的；信仰不坚定的领导者在变化面前表现出的轻微动摇会被下属放大；而高层领导者信仰的不统一也会令下属不知所措。
下属的信仰是比照其直接领导者而来的。进一步地，如果领导者影响下属的权力恰恰是基于他对信仰的坚定而产生的个人魅力影响力，那下属的信仰则一定是坚定的。
如果说曾经的“单位”为人们提供了归属感，那么，就目前的情况而言，市场经济中的商业组织依然主导着人们的归属感和角色。当这个组织有了明确的文化，整个组织就有了信仰的基础；这个组织必须要大量地传播文化，使得组织成员的思想统一而坚定；高层领导者的信仰是组织成员信仰的最直接来源。
信仰留人似乎是在探讨一种虚无缥缈的方法，但是能够把这种无形的力量转化为组织内员工切实行为的企业，则一定能够成功地实现组织与员工的共同成长。而那些看上去很实在的方法，其实更容易引致人们内心的空虚。这样的辩证关系放在一个“长期”的背景下，答案似乎已经很明确了。
管理学大师彼得·德鲁克曾明确表示：表现最好、最投入的员工一定是自愿者，因为他们为此放下了生命中其他的事。当社会流动日趋频繁，越来越多的人不屑于追求企业生涯，个人创业风气日盛时，企业此时急需形成自己的信仰，使工作富有意义，以吸引、激励并留住杰出的人才。管理大师的论断可以说是对这个主题最好的批注。
九内部冲突的根源和一个最简单的解决方法
“为什么组织内部总有争吵、冲突、斗争和敌对？我们能否建设一个完全和谐、其乐融融的组织？”这个多少有些理想主义色彩的问题困扰着企业家们。只是，不断的挫折使他们对管理层也经常会有康熙皇帝般的责问：“你们怎么总以为这天下是朕的天下，它是天下人的天下！”除了责问，企业家们也试图从管理学的理论中寻找答案并尝试着各种方法，但组织内的消极冲突从未停止过。那么，这个问题的答案是什么？或者说这个问题是否有答案呢？
多兹尔在《仇恨的本质》一书中，认真地反思了近些年来的战争、种族灭绝、恐怖主义，他认为仇恨根本上源于一种由来已久的人类求生本能。为了能够生存下去，人们从其最自然的感受开始，以二分的视角来看待周边的人和事。这种二分是以“快乐——痛苦”模式为基础的，作者认为痛苦往往与威胁个体生存和种族繁衍的危险因素有关，而快乐则与实现基本进化目标密切相关。于是，在此基础上，人们就把那些有利于自己的人和事划为“我们”，而把那些不利于自己的人和事划为“他们”。于是，人际间的对立也就此开始了。
其实，这种看待环境的二分观点在我们儿时更为明显。例如，小时候看电影时，总喜欢问大人的问题是“谁是好人谁是坏人”。尽管长大后，人们会觉得当时的问题很幼稚，并开始喜欢用更加复杂的道理看待社会，但对于周边的这种二分界定是根深蒂固的。
通过二分，人们寻找到“我们”并尽力融入其中，寻找到“他们”并保持警惕和敌对。在“我们”的氛围中，人们除了能够寻找到快乐，更重要的是，通过“我们”，人们会感觉到自己更加的强大，抗风险的能力也得到加强，从而能更好地躲避或减弱来自“他们”带来的痛苦。所以说，人类寻找安全回避风险的本能正是仇恨的根源。
当然我们不能用这样的词语来形容组织内的对立，但组织内的“我们”和“他们”的思想显然是组织不和谐的根本。组织内存在的所谓“圈子”可以对此印证。一则最近非常流行的职场短信，形象地描述了存在于组织内的、力量非常强大的非正式组织：“进了班子没进圈子等于没进班子；进了圈子没进班子照样是班子；进了班子又进圈子是班子的班子！没进班子也没进圈子，只能是孙子！”这种政治氛围显然不单单是存在于中国企业，世界上的许多企业都存在着这种基于圈子的政治氛围。事实上，圈子在增加了“我们”安全感的同时，也必然增加了“我们”在组织内的仇恨对象，因为既然有了“我们”，就一定存在着“他们”。
进一步，既然组织内的冲突真的可以归结为人们生存本能在组织框架内的延伸，那么，组织内的敌对也就是再自然不过的一件事了。例如，我们可以经常看到的：部门以各自利益出发，界定自己的领域，随时准备为自己的领域与其他觊觎之人作斗争；那些刚刚入职的新员工会发现自己与那些老员工在融入的过程中总是出现这样或那样的问题；职业经理人发现，自己与那些家族成员之间的矛盾是无法调和的，信息和利益的分享是永远不可能在一个层面上被平均对待。
显然，这种基于人们本能而形成的对立是广泛存在的，是一种必然。理解并接受了这一点，领导者也就能更加坦然地面对组织内出现的问题，接受一个问题本身就是解决问题的一种方法。更重要的是，企业领导者不用再为不能彻底解决问题而感到苦恼，他们只需要把人们的这种本能控制在一个可以接受的范围内就好了。
还有一点需要注意，那些意识里或潜意识里怀着“我们和他们”思想的人，自然不会以组织本来的利益为立足点，尽管有时候他们的意识可能是通过组织的意识进行表达，并且有着更强烈的隐蔽性，但这仍然无法掩盖其自私的本质。那些常常怀着“我们”而忘记组织的人是领导者特别需要关注的。如果领导者一不小心也成为那个“我们”，组织就必然面临巨大的灾祸。
当然，要根除组织内部的消极冲突，关键点一定是消除“我们”和“他们”的差别，而令组织内部员工达到“忘我”的状态。这种“忘我”的情形也并非遥不可及，尤其是在某些特定的情形下。笔者在参观新疆生产建设兵团展览馆时就震撼于那样“忘我”的战天斗地。当一个集体有着伟大的目标和精神时，那些充满激情的从众个体就会出现“忘我”的状态，那时的组织没有对立或者很少对立。
除了思想观念上的方法，还有一种最简单易行的战术手段就是组织成员的统一着装。当一个组织开始有了统一着装后，它就自动地为组织内部成员贴上了标签，而组织成员之间就会通过这个统一的标签来彼此识别。例如，在足球场上奔跑的球员，他们即使彼此不熟识，也会把球放心地传给那个和他一样穿戴的人。
统一穿制服，这种在特定组织、特定场合的着装方式，有学者甚至把它的发端追溯到远古时代的军事和政治。而近现代商业组织之所以普遍使用制服，其首要考虑的是制服本身所起到身份识别的作用。
除了识别这样一个最基本的功能外，制服的一个进一步引申的功能是为组织成员提供了荣耀感。除了极少数情况下使用的耻辱服，更多情形下制服向社会传递的信息是，这是一个有组织的机构，而且它还很可能是一个成功的组织。而在外人看来，穿着制服的员工不仅拥有一份相当体面的工作，同时还表明穿着者是这个成功组织的成员，他们也因此会赢得某种尊敬。“制服将人与成功联结在一起”，看看广告里那个刚刚开始在麦当劳工作的年轻人，以及刚刚穿上军装的士兵，他们整理衣角的表情不是能够充分表明他们的自豪吗？
根本上，制服的价值在于它所提供的统一性。这种统一性首先表现在组织成员的行为方面。当人们穿着一致时，人们的行为更有可能一致。富塞尔在《品味制服》中曾描述了这样一个情景：日本能够有秩序并高效地运转是因为人们之间密切的合作，并且那里的行为统一性比其他很多地方更能让人们找到安全的庇护。制服所带来的统一给人们一种认同感，为信任奠定基础，同时它能够迸发出强大的战斗力。笔者在石河子参观新疆生产建设兵团展览馆时，既被那战天斗地的革命成就所震撼，也惊叹统一性所产生的伟大战斗力。
统一性的另一个表现是组织给外部人的标准印象。有些组织领导者经常挂在嘴边的话：“记住，你们代表了公司！”这句话其实不仅要求组织成员的行为应该符合组织的价值观，而且要给客户方统一的感受。消费心理学家所罗门分析认为，制服不仅影响员工也会影响客户，它既可以强化员工对组织的职责，同时也能对外展示统一的组织形象，增强客户对组织的信赖。那么，一个刚刚加入者怎么能够代表组织呢？如果没有对组织文化和价值观的多年感受，他怎么知道行为的方向和重点呢？所以，期望组织成员能够代表组织，比较简单的做法是，让大家穿得像一个组织的人。穿着五花八门的人容易给外部人五花八门的感受。
但是，在强调个性化的今天，人们在穿衣戴帽方面倾向于彰显个性，尤其是当人们把个性与创新建立关联后，穿着个性化就更加有了理由。组织也不再强调统一的着装。尽管有一个制服的代名词叫“职业装”，并且由“职业装”延伸出来“职业化”，但是这种职业化明显欠缺组织色彩，是更加个人化的，具有一定的普适性。
一个城市里有很多饭馆，大家都在低档次上进行无序竞争，当地的消费者也已经习惯了饭馆的低劣服务。几年后，有一家饭馆要求员工统一着装。一方面，进入到饭馆的消费者明显感到这家小店的不同，“规范”是人们给他们的评语。相比其他小饭馆，大家更相信这家小店，更愿意到这家“规范”的小店进餐。另一方面，小店的员工们也好像换了一个人：他们有了荣誉感和集体感；他们之间的关系也更加融洽了。
所以，如果一个组织试图产生一致的行为，可以考虑让组织成员先穿的一致。而穿的一致的人更容易相互认同，从某种角度来看，这似乎也为解决内部冲突提供了一条线索。
十责任的源泉
张东是先锋电脑公司的董事长。经过几年的艰苦奋斗，公司已经在市场中占据了一席之地。就在他可以稍松一口气的时候，张东也分明感觉到公司经理层弥漫着一种不负责任的情绪：他们不愿意为工作多付出一分钟；经常以不知道该干什么，推卸责任；互相指责更是经理办公会上的家常便饭。
张东遇到的问题也是许多企业经营者们感到苦恼的：为什么员工没有责任感？这其实是一个古老严肃的问题，但也是企业成长过程中最困难和必须认真对待的问题。因为，没有哪一家企业超乎寻常的绩效是依靠缺乏责任感的员工实现的。
那么，我们可以从哪些方面入手来把握这最无形又最重要的资产呢？
1.敬业的员工
一般认为，如果员工是敬业的，那他一定会表现出强烈的责任感。进一步来说，如果敬业是一种品德的话，组织就需要通过更加严格的甄选环节来选拔那些将敬业看成是自己价值观组成部分的工作申请人。这里并没有否认组织可以通过各种方法来培养员工的敬业精神，但从企业的实践来看，试图把敬业精神植入一个根本上就不具有它的人是一件相当不容易的事情。基于此，我们的逻辑是组织应该尽量选择那些已经拥有敬业精神的员工。省去了责任感的培养，企业就可以把工作的重点放在反复地正向刺激并强化他已经拥有的敬业精神上。
一个利用假期到东京帝国饭店打工的女大学生的故事能够说明这一点。在这个五星级饭店里她被分配到的工作是洗厕所。当她第一天将手伸进马桶洗刷时，差点当场呕吐。几天后，当她决定辞职时，她发现和她一起工作的一位老清洁工，居然在清洗工作完成后，从马桶里舀了一杯水喝下去。看见她惊呆的样子，这位老清洁工却自豪地表示：经他清理过的马桶，是干净得连里面的水都可以喝下去的！这个举动给了大学生很大的启发，让她了解到了所谓的敬业精神。此后，再进入厕所时，大学生不再引以为苦，却把它当成自我磨炼与提升的机会，每当清洗完马桶，她也自问：我可以从这里面舀一杯水喝下去吗？假期结束后，当经理验收考核时，女大学生在所有人面前，从她清洗过的马桶里舀了一杯水喝下去。这个举动使在场的所有人都很震惊，经理认为这名实习生是优秀的人才！毕业后，大学生顺利地进入帝国饭店工作。而凭着这匪夷所思的敬业精神，37岁的她就成为日本内阁邮政大臣，这位女大学生的名字叫野田圣子。
这个略显冗长的故事说明来自环境的正向刺激对员工敬业精神的影响是非常巨大的。然而不幸的是，类似的故事并不多见，许多员工在组织内接受的不是有关敬业的正向刺激。来自一些员工的倦怠和不屑一顾使一些原本还不错的员工产生从众行为并疏远工作，这其实是非常可惜和可怕的。如果员工本身具有强烈的敬业精神，他还有可能保持。如果员工的敬业精神原本就脆弱，那么他很容易就成为新的污染源。所以，当组织不能随意对那些不敬业的员工采取行动时，最好的办法就是通过不断地挑选那些本来就有敬业精神的员工来增加整个员工队伍的敬业色彩。
2.明确的工作
缺乏责任感的一个主要原因是人们不知道责任所系，而这种情况很大程度上是因为工作职责不清晰造成的。为了适应环境的变化，组织必须时刻准备调整自己，这样自然会影响到组织内部工作职责的重新安排。于是，原本清楚的工作界限可能会被更改或跨越。这其实再正常不过，但如果组织忽视了这一点，没有持续地、动态地梳理工作职责，仍然凭早期的惯性来处理工作，内部责任就会越来越混乱。
动态地界定工作职责是由一项最基础的人力资源管理工作完成的：工作分析。工作分析是用来提取有关工作全面信息的基础性活动，它具体描述了组织成员的工作职责以及相应的任职资格。这是一个非常细致的工作。依笔者接触的企业来看，真正严肃地进行工作分析的企业并不多。工作混乱使得人们即使想负责，也不知道该负什么责，这也就不难理解为什么员工缺乏责任感了。
3.欣赏的文化
组织文化对责任的影响很大。大凡缺乏责任的组织，一定存在着不信任、消极的文化。在这样的文化里，员工之间互相猜疑，他们关心的不是如何做好工作，而是随时准备不承担责任；在这样的文化里，人们习惯于看到组织和领导层的缺点而忽视优点，并且在闲言碎语和偏执中把这些缺点轻易地放大。例如，在一家服装企业流水线改革座谈会上，车间班组长情绪激动地说因为计件单价降低使得员工们无法保证质量。仿佛如果不把单价提升，班组管理就根本无法进行。而当他们被问及是否每一个员工都不努力工作时，班组长们说也只有20％。显然，他们过于消极，他们在推卸责任，他们没有通过识别积极因素而承担起应当的管理责任。
责任感的建立一定是基于积极和信任的组织文化，这是一种欣赏的文化。这种文化可以使“这跟我有什么关系”、“工作没有做好，都是他们的事情！”转变为“让我们看看有什么地方可以改善”。与挑剔相比，欣赏是太困难的事情，但它的确是合作和责任的心态基础。
如果说流动是责任的天敌的话，那么，在以流动为主要特征的商业社会里责任就显得弥足珍贵。责任不会因为抱怨而产生，它是需要精心设计的，意识到这一点对培养责任感非常重要。
附：员工敬业度员工敬业度，指员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。从另一个角度讲，就是员工愿意将能够自主决定的努力应用到工作中的程度。
按照定义可以将员工分成五种类别：
非常敬业：贡献大，满足感高。这类员工的个人利益与组织利益一致。他们自觉主动地工作，责任心强。
比较敬业：贡献度中等偏高，有满足感。作为一个关键群体，这类员工的绩效很高，基本满足于自己从事的工作。
一般敬业：满足感中等偏高，但贡献低。“度蜜月者”刚刚进入一个组织或接手一个新职位，处于兴奋状态。他们还没找到工作的感觉或者还不清楚怎样才能为组织作出最大的贡献。组织的工作重点是让这类人尽快走出这个过渡阶段，找到自己的角色，创造价值。
比较不敬业：贡献度中等偏高，满意度低。他们也许会强烈批评领导者的决策失误，或者毫不留情地指责其他员工拖后腿。如果不加以关注，他们很可能退化成全无敬业精神的员工，而且常常起到反面的表率作用。
非常不敬业：贡献度和满足感都中等偏低。大部分缺乏敬业精神的员工并非一开始就这样。他们与组织的工作重点背离得最远，常感到郁郁不得志。
有调查显示：中国员工被认为具有高敬业度并且愿意为所在企业作出更多的贡献。但也有33%的员工被认为敬业度很低，而且这组人中的60%打算留在所在的企业里，因为他们不大可能再在别处找到更好的职位了。
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第二章规范
组织有了一定的基础后，领导者会意识到单纯凭自己的个人决策来管理是不现实的，他必须要把组织通过制度化规范起来。但在这时，一起摸爬滚打的老员工们开始在心态和工作职责上出现混乱，这是领导者必须要正视和认真思考的。使老员工们能够充分负责并积极投入，组织才能更加健康地发展。
一如何看待制度
许多企业经营者一开始考虑组织的规范化时，就首先想到要建立一套制度来规范组织成员的行为，接着就自然想到“应该有一个人力资源经理”来做这件事情。于是，在实践中，人力资源经理的工作很大程度上是为组织建立制度。从某种程度上说，人力资源经理就是组织制度的具体建立者或者在组织员工看来是组织制度的代言人。
虽然这种看法不见得全面和准确，但至少说明组织内部所谓的制度通常都是与人有关的。组织内，人们很少去讨论工艺流程、操作规章等，因为在人们与工作或机器的互动中，要么是人适应机器，要么是改造机器使其适应人，这些事情都容易解决。而那些用来规范和约束人们行为的制度则显得扑朔迷离，制度建设中，企业领导者和人力资源经理要特别注意思考以下三点。
1.制度是必需的吗
这似乎是多余的问题，因为普遍的观点是，制度建设一定会为那些成长中的企业带来秩序、带来更加辉煌的未来。企业经营者们经常举例说明那些世界级企业是如何规范，并恨不得自己的企业也能那样。制度似乎是引领企业成功的不二法宝，但果真如此吗？在这方面，博思艾伦咨询公司Gary L. Neilson的总结已经十分全面，他认为企业制度化管理必须把握尺度，否则会导致以下后果：
（1）企业管理过于教条，从而使气氛沉闷，员工的冲劲与干劲都不足；
（2）企业监管力度过严，物极必反，很容易造成员工的厌烦和抵触情绪；
（3）企业在管理中一味强调制度就是“圣旨”，无法变通，即便一些不是违反原则的员工犯了小错也不能变通和给予其纠正错误的机会；
（4）员工与企业之间只存在利益关系，没有归属感，与企业距离越拉越大；
（5）员工人人自危，企业如一潭死水，相互间无人性与真诚可言。
这样看来，无论是企业经营者还是人力资源经理们在建立制度时，还真的要特别注意。那些风风火火建立起来的制度不是被束之高阁就是根本不能执行，往往都没有太大的价值。所以，笔者提醒那些希望通过建立“规范”的制度来证明自身价值的人力资源经理们，一定要结合组织的发展需要认真考虑制度建设，那些为了制度而建立制度的想法是危险的。
2.制度是客观的吗
被广泛接受但值得商榷的观点认为制度是客观的，组织可以通过制度建设来减少人情色彩。那么，制度真的是客观的吗？与人相关的制度有什么特点呢？如果我们看看制度的形成过程，对此就会有更深切的体会。除去那些外部赋予的制度，例如组织请外部的咨询公司进行制度建设，组织自然而然形成的制度多半是因为工作中的冲突或问题。简而言之，制度就是对可能出现分歧的地方给予事先的约定。
进一步看，人们之间之所以会有分歧，除了工作的因素外一定还存在着人际的因素。而人与人的冲突从来都是一定时期的，还是那句名言，没有永远的朋友，也没有永远的敌人。所以，从某种程度上来说，制度都会存在一定的人际色彩，都是阶段性妥协的产物。正因为如此，认为制度是客观的本身就是一个错误。应该说，制度恰恰是人情的体现，它是一种客观的“人情”。
3.制度改变是宏观的事情
既然制度的形成是在一个特定的环境下，那么，制度应当随着环境的变化而变化。但通常的情况是，组织所处的环境发生变化，而组织制度还保持着原来的状态，制度表现出一定的刚性。随着旧制度阻碍作用的日益明显，制度的改变也就不可避免了。但是，为什么有时候制度的改变又是非常困难的呢？
最通常的解释是制度改变背后利益的重新安排。应该说，改革一种宏观的利益安排，虽然困难，但通过理性分析和梳理毕竟有章可循。但一个往往被忽略的微观要素是，那些人们遵守了多年的制度已经成为他们行为习惯的一部分，这使得以新行为为基础的制度很难被执行，正所谓积习难改。
所以，人力资源经理们在建立新制度时，眼睛不要只盯着宏观层面的问题。思路局限在那些不在自己权力范围内的问题不仅无助于解决问题，而且只能带来心灰意冷。比较积极的做法是，从微观层面着手考虑如何塑造新的行为，而这一定是人力资源经理们力所能及的。
建立制度是企业管理中重要而艰巨的工作，如何结合组织实际认识即将进行的建设工作更加重要，请那些雄心勃勃的企业领导者们和人力资源经理们戒之慎之。
二朝令夕改
2008年12月17日民航局发布公告称，从2008年12月20日起，乘机旅客可以随身携带一只打火机（防风式打火机除外）或一盒火柴乘机。至于液态物品，乘坐国内航班的旅客可随身携带单件容器容积不超过100毫升、总量不超过1000毫升的液态物品乘机。当时，民航局还表示将之前禁止旅客携带液态物品和打火机的相关规定废止。
看到这个消息后，笔者非常高兴，因为笔者经常出差，也经常为了这“禁液令”和“禁火令”感到头疼。可是就在这新规定即将执行的前一天，民航局又发布了紧急通知，宣布“原定于本周六起，允许旅客乘坐民航飞机可以随身携带液态物品、打火机和火柴的规定暂缓执行”。
这刚刚出台还没执行就又停止的规定真的让人领略了什么叫朝令夕改。当然，解释总是容易的，例如为了春运人民的安全等。在不知所从的同时，真的感叹这世界变化快！
尽管人们已经习惯于讨论变化，但现在的变化也太目不暇接了，尤其是美国大选后，变革不再仅仅是企业讨论的话题，它俨然成了当下每一个人的主题词。每天发生的各种各样的变化，尤其是越来越快的变化和这些许多都与我们的日常生活息息相关的变化，真的让人们切实地体会到了变化，人们对变化的理解已不是简单地讨论“唯一不变的就是变化”。
在财经领域，笔者以为最好的例子就是所谓的“流动性”。2008年年初的时候，人们经常说的事情是“流动性过剩”，而还不到年底，大家，包括经济学家们经常说的话是“流动性不足”。于是，人们的建议和政府的决策在年前年后好像有很大的变化。在下是不懂经济学的，但作为一个观察者和现实的生活者，明显地感受到政策的巨大变化。
应该说，相对于前些年，民众有了更大的能力和更多的心理准备去应对变化。尽管这样，纷繁复杂的变化还是会极大地影响人们的安全感。一个基本的解释是，心理的安全感来自对一种稳定的预期，认为不会轻易改变。例如，人们不会去信赖一个行为不稳定且多变的人，而那些守时的人往往会容易获得信任。
在与同学们探讨组织变革的时候，笔者经常会批判“用变化应对变化”的观点。简单来说，要用变化应对变化，组织领导者必须对两种变化都有很明确的了解。既要了解客观上各种变化的状态和趋势，也要了解主观上采取的应对变化手段的利弊和适用范围。只有这样，两个变化才能良好地匹配。要实现两种变化的匹配，特别考验组织领导者的智慧和对组织的理解。不能把无知的变化或者很可能失控的变化当成应对变化的一种手段。
笔者的观点很明确，就是人们经常讲到的，“你有千变万化，我有一定之规”。变革应该是在一定的原则下进行的。没有原则的变化，就成了为变化而变化，人们就容易在变化中失去方向。
有一次参加学生的论文答辩，一个学生分享他们公司的案例：他们的公司是一家前景非常好的企业，但是大家好像有很大的急迫感去变革，虽然这家企业只有五年的时间。点评时，笔者建议创业者们应保持沉稳的心态。企业在发展时期，应该说时时都是在变化中，人们的激情需要在变化中沉淀，人们的行为要在变化中稳定。“先不要考虑那些更激进的做法吧，沉着些”。
在不断地讲授组织变革这门课程和不断地观察组织变革实践中，笔者深切体会到，变革中组织最宝贵的心态就是沉着。沉着不是保守，它是在一定原则基础上，基于缜密的分析和认真的构思基础上坚定的行为。
其实，我们改革三十年的历程其实也说明了这一点，变化需要稳定的支撑。“一百年不动摇”等一系列短语式的口号来自智者，并构成了我们变革的坚实基础和全国人民可以信赖的基础。
一个影响很多人的决策必须是一个深思熟虑的决定，是一个严肃的决定，是需要通过广泛搜集信息并基于科学分析而作出的决定。朝令夕改最大的危害就是影响了信赖，尤其是在变化的情景中。
所以，变化中，沉着些比较好。不要朝令夕改。
附：朝令夕改朝令夕改的成语解释是，早晨发布的命令，晚上就改了。比喻经常改变主张和办法，一会儿一个样。
出处1：唐·元稹《授马总检校刑部尚书天平军节度使制》：“有迎新送故之困，朝令夕改之烦，自非有为而为。”
出处2：汉·鼌错《论贵粟疏》：“赋敛不时，朝令而暮改。”《汉书·食货志上》：“急政暴虐，赋敛不时，朝令而暮改。”
反义词：一如既往、一成不变
三积极对待老员工
课堂上与学生讨论最热烈的莫过于如何管理组织中的“老”员工。之所以热烈，大概是因为这是许多企业在成长过程中都要面对的一个共同问题。尽管来自实践的解决方法见仁见智，但要么极具技巧，要么反目成仇。成功的经验显然不能复制，而失败所带来的痛苦就仿佛藤蔓，使那些原本希望茁壮成长的树木不得不收敛伟大的理想。充满理性思维的西方管理学教科书没有提供令人满意的答案，看来只能另辟蹊径了。好在这原本不是什么新问题，而且这个问题也不单单只在企业里出现。于是，我们就可以在更大的范围内搜寻解决这个难题的范例。幸运的是，璀璨炫目的中国成语为我们提供了许多相关的故事，它们极大地丰富了我们的思路，而对解决上述问题最有启发的莫过于老马识途、宝刀不老和老骥伏枥这三个成语。
1.老马识途
出自《韩非子·说林上》，描述的是这样一个故事：管仲、隰朋从桓公伐孤竹，春往冬返，迷惑失道。管仲曰：“老马之智可用也。”乃放老马而随之，遂得道。后来人们就用老马识途比喻阅历多、经验丰富的人能看清方向。当组织在考虑老员工管理时，首先要知道，他们就像那些识途的老马一样，是组织记忆的体现。老员工了解组织的成长过程，了解组织重大决策的背景，了解组织的成功和失败。这些历史提供的路标可以帮助组织避免重复同样的错误，从这个意义上讲，老员工所拥有的经验是极其宝贵的，不仅不应该被遗忘，还应该让更多的组织成员去分享。
事实上，老马识途只是这个故事的前半部分，如果把后半部分加上，那就更有意思了。这个典故的后半部分讲到：至山中无水，隰朋曰：“蚁冬居山之阳，夏居山之阴。蚁壤一寸而有水。”乃掘地，遂得水。以管仲之圣而隰朋之智，至其所不知，不难师于老马与蚁。今人不知以其愚心而师圣人之智，不亦过乎？这后半部分故事恰恰说明了老马识途的前提，尽管老马具有识途的本领，但如果没有人能够去欣赏它们，它们的作用也发挥不出来。
这个成语告诉我们，组织内的老员工是有价值的，他们对历史的把握是组织迈向未来的基础。而为了使老员工能发挥作用，组织应该有宽阔的胸怀，应该懂得尊重组织内的老员工。这正是老员工发挥作用的第一步。
2.宝刀不老
出自《三国演义》第七十回：张郃出马，见了黄忠，笑曰：“你许大年纪，犹不识羞，尚欲出阵耶？”忠怒曰：“竖子欺吾年老！吾手中宝刀却不老！”为了说明黄忠的刚勇，小说曾描述道：忠趋步下堂，取架上大刀，轮动如飞；壁上硬弓，连拽折两张。后来在定军山一仗中，正是凭多年的战斗经验，黄忠斩杀了曹魏大将夏侯渊。这个成语就被用来比喻虽不比往昔，但技艺犹在。
科学技术和组织发展会使组织内老员工的技艺越来越受到局限，曾经非常有价值的技艺也许已经成为不必要的了，但这绝不表示他们的技能就一无是处。每个人都是一个技能组合，在变化的环境中，有些技能在贬值，而有些技能则可能是在升值的。埃德加·沙因教授就曾明确指出，虽然一个人的技能不能随他的年龄的增加而增长，但智慧却可以。另外，一个人技能的状况与其学习状况高度关联，而与年龄的关联其实不大。虽然年龄对新技能的掌握会有影响，但不能够据此认定老员工就缺乏工作技能。例如，不能够因为老员工不会使用计算机，就认为他们没有现代的经营理念。
这个成语告诉我们，在条件变化的情况下，组织要全面看待老员工技能的变化，准确判断这些变化对组织工作的影响，避免轻易否定老员工的价值而给组织造成巨大财富损失。
3.老骥伏枥
出自曹操在《步出夏门行》中的千古名句：“老骥伏枥，志在千里，烈士暮年，壮心不已。”后来这个成语常用来比喻人虽然年老而仍怀雄心壮志。随着一个人在组织中年纪的增长，其内心的激情会自然消减。因此，老员工出现求安稳的思想也属正常。他们对于事业的态度不再像最初的时候，甚至对组织的未来缺乏兴趣。过往的经历使他们世故、畏缩、踯躅不前，他们不会像新员工那样张扬激情。
这当然不意味着他们就没有激情。事实上，曾经的辉煌本来就是从未熄灭的火种。与新员工相比，点燃老员工内心的火种当然要更加困难一些。但只要充分了解他们，把握他们变化了的需要，在一个适当的时候采取适当的方法，他们“想当初”以及渴望得到尊重的心情就可以被激发，“老夫聊发少年狂”也是有的。
这个成语告诉我们在平静的外表下，有些老员工还有着充满激情的心，组织不能无视那潜伏的激情，只是需要更有技巧的激励。
所以，正确地看待老员工所拥有的历史和经验，全面地判断老员工的技能变化以及适当地点燃他们的激情，这些正是中国成语给我们的启发。读者当然会指责说，其实也有许多贬义的用来形容“老”的成语，而且大家也会随口就可以说出一些。但笔者更喜欢那些褒义的，因为它们提供的是一种建设性。
附：有关“老”的成语白头到老，宝刀不老，倚老卖老，徐娘半老，老生常谈，扶老携幼，练达老成，告老还乡，老成持重，老气横秋，人老珠黄，笔老墨秀，长生不老，返老还童，老成练达，老当益壮，老骥伏枥，老奸巨猾，老马识途，老迈龙钟，老谋深算，老牛舐犊，老弱残兵，老蚕作茧。
四关键员工管理
领导者都承认，一个组织的业绩很大程度上取决于关键员工的表现，因此如何留住并激励组织内的关键员工已经成为一个非常重要的管理问题。尽管组织采取了各种方法，但结果却经常差强人意。究其原因，组织并不是真的清楚谁是关键员工。如果组织不能清楚地界定关键员工，那又怎么管理呢？所以，我们还是先回到最基本的定义问题：谁是组织内的关键员工呢？
尽管在这个定义上有各种各样的说法，但不管怎样，一个基础条件是，关键员工是能够离职并找到相同或相似工作机会的人。单是这一个条件还不充分，另外一个条件就是员工离开组织后，没有人能够在短时期内达到他的工作业绩，也就是说，他的工作是很难被替代的。
考虑到这两个方面，本文尝试用以下两个维度来界定关键员工：内部的可替代性和外部的可流动性。我们分别以低和高来简单化地表示程度，这样一来，就可以把组织内的员工大致分为四类，依次是：高替代性高流动性、高替代性低流动性、低替代性低流动性和低替代性高流动性。如图2-1所示：
图2-1两维法员工分类图Ⅰ.高替代性高流动性
这类员工占到组织内员工的多数，他们一般是从事通用技术的人员。当这类员工离职时，组织能够迅速地找到替代人员。由于这类员工拥有的是一般性技能，因此他们也可以轻松地在外部寻找到工作机会。这类员工在组织内是大量存在的。例如，在珠三角地区，有许多针织企业，他们雇用了大量的工人。这些工人对组织的归属感很低，当他们掌握了必要的技能成为熟手后，他们随时都有可能离开。当然，企业与他们也没有签订什么长期的劳动用工合同，通常采用的也是计件工资系统。有一个做针织毛衫的企业领导者曾这样来形容：我们的员工有一万多人，我感觉企业就像是一家旅店，员工可以随时check-in，也可以随时check-out。
很显然，对于这类员工，领导者不用特别投入精力去管理，只要通过基本的人力资源管理制度加以规范就可以了。这类员工的流动是必然的，没有必要大惊小怪。
Ⅱ.高替代性低流动性
流动性的高低是由外部市场决定的。如果一个人习得的技能是特定技能，不能与外部市场接轨，他就很难寻找到外部机会。例如，一个针织企业的工人，他掌握了一些有关针织的技术，但当地的针织企业只此一家。如果他不是选择去外地发展，那么他的流动性就大大降低了。另外一个非常重要的影响流动性的因素是年龄。从大量的招聘海报来看，企业都希望招聘到年轻的员工，对于中年人而言，选择的机会就降低了。此外，随着年龄的增长，人们对于收入的要求自然会提高，这也使得他在劳动力市场的竞争力下降。与此同时，这些人还要应付来自组织内部的年轻人的挑战。他们掌握的技能在组织内部已经有了大量储备，这使得他们又处在高替代性的窘境中。
这类员工的管理也比较简单。领导者只需要把情况说明，晓以利害，就可以使他们更加珍惜目前的工作机会。
Ⅲ.低替代性低流动性
具备这类特点的员工掌握了组织的关键技术或重要资源，他们不能被轻易替代。但是这类人所掌握的技能在劳动力市场也不具备普适性或需求不大，这些有着强烈组织背景的资源使他们不能轻松地应用到其他企业中。例如，有些高科技企业的工程师，他们掌握了尖端技术或尖端技术的一部分。他们离开企业就离开了体现这些技术价值的土壤。
这类员工由于掌握了组织的核心知识，所以他们通常会表现得十分孤傲。但是当他们一旦离开这个他们认为不重要的组织时，他们又会变得十分脆弱。这种特点就要求领导者首先要尊重他们，给他们空间，调动他们的积极性，因为如果他们不认真投入，组织的损失可能也会很大，那就将导致一个两败俱伤的局面。但同时也要加强沟通，使他们能够有正确的自我认识。
Ⅳ.低替代性高流动性
具备这类特点的员工是我们所谓的关键员工。他们掌握了关键技能或资源，这使得替代他们的可能性很小。更为麻烦的是，他们还具备高度的外部流动性。也就是说，他们的能力同样能够在另外的组织得到发挥，甚至是更好的发挥。外部劳动力市场提供的巨大机会使这类员工对于组织有着很强的讨价还价能力，有些人甚至会以这种优势来要挟组织，谋求更多的利益。
与前三类员工相比，这类员工的管理才是领导者最应该花心思认真思考的。
综上所述，我们把组织内的员工进行简单分类。这样就帮助我们明确了谁是组织内的关键员工。领导者应该把注意力放在那些低内部替代性高外部流动性的组织成员身上。
如何保有这些关键员工呢？从我们所知道的方法来看，有年薪制、长期人才合同、职位晋升等。认真思考这些方法，我们不难发现，这些方法的假设是只要这些人在组织中，他们就能够为组织的业绩提供贡献。而这些人一旦离开组织，组织就无法正常运转，甚至会出现重大的危机，因此，企业使用各种方法来保有这些人。对应到前面模型所描述的，就是为了降低流动性。
但是这些方法的效果已经被证明都是非常有限的。心理学的适应原理告诉我们，无论是多高的薪水，多高的职位，人们都会适应。一旦人们开始适应，那些试图产生激励的方法就失去了作用。于是，组织又不得不提供更多的待遇和更高的职位，到头来，这些方法只能提升企业的人力成本。而由此产生的组织内部不公平还会为企业领导者带来更大的痛苦和更难以调和的矛盾。
模型其实还提供了另外一种思考方法，那就是组织还可以通过增加关键员工的可替代性来实现。这种方法的根本就是使关键员工拥有的知识能够被组织内部更多的人掌握，这样个体对组织的影响力就会降低。有以下三个方面。
1.组织独特环境的营造
组织可以通过环境的营造使得关键知识具有组织特色，在组织内可以发挥作用，在其他组织则受到限制。比较典型的例子是，外资企业的经理人到民营企业，他们在外资企业中掌握的方法和知识并不能在民营企业中施展。环境的差异性使得他们的知识无法正常运用。所以，如果关键员工所拥有的知识有着明确的组织烙印，在一个组织中可以产生作用，在另外的组织中就无法发挥作用。当他们清楚地意识到这一点，他们知道如果离开组织就不能发挥作用，关键员工离开时将会非常慎重。
2.知识共享
组织可以通过团队学习的手段来把蕴藏在员工个体身上的知识和技能转化为组织的知识和技能，并让更多的员工去掌握。团队学习可以由具有关键知识的员工来引领，把握学习进程，团队成员可以相互学习。于是，原先由一个人垄断性地掌握的某种知识就转变为由一组人来共同掌握。事实上，员工在知识共享方面是不情愿的，因为独立地、垄断地拥有知识对员工个体是有利的。所以，当组织推行知识共享时，还要考虑与知识共享配套的激励机制。对那些愿意共享知识的员工，组织要给予奖励。这种奖励不单单是物质的，还包括其他人的知识等。“我共享我的知识，也能得到他人的知识”。通过这种方法，关键员工知道那些用来讨价还价的资本已经被大多数人掌握，谈判的优势已经荡然无存，关键员工的稳定性反而能够增强。
3.导师制
近些年来，许多企业开始引入导师制，导师制与以往的学徒制是一样的，要求导师把经验和技能有效地传递给继任者或下属。这种制度在现实推动的时候遇到了一些困难，例如，组织内部存在一定的竞争关系，导师在传递知识时就会比较保守，总会有所保留。结果就是有些关键知识并没有在组织内部进行有效传递。为了加强导师制，组织也要注意建立激励系统以及其他人事系统，使导师意识到他的有效传递能够为自己带来某种收益，导师对关键知识的传递意愿就会加强。导师制可以把一些关键知识，尤其是隐含知识，通过潜移默化的手段进行有效传递。
大量的管理实践表明，那种单纯通过保有关键员工的方法都会为组织带来这样或那样的问题。我们既要考虑保有“关键”人，也要考虑保有这个人所持有的“关键”知识。套用通俗的说法：“人才”管理可以将“人”的管理和“才”的管理分开来。
五为什么没有进入角色
刚刚被任命为公司研发部经理的张林现在很苦恼：曾经无话不谈的同事们开始刻意地与他保持距离，那些工作上的好伙伴好像生分了许多，自己对新的职务一窍不通，没有什么头绪，也不知道该怎么开展新的工作。“这不是赶鸭子上架吗”！
这种由于角色变化而造成的工作和情绪混乱不仅会影响组织的正常运营，而且也会影响到员工的自信和成就感。所以，如何帮助员工不断地适应和挑战新的角色，使他们尽快地进入并胜任角色其实是一个相当重要的微观命题。下面，我们不妨从角色认知、角色学习和角色期待三个基本方面对这个问题做一个简要分析。
1.角色认知
角色认知，简而言之就是认识角色。它的基础是对角色的规范性认识，这包括员工需要了解组织赋予该工作的职责、地位和权力。角色的规范性认识可以经由认真细致的员工入职培训实现。在目前的管理实践中，相对于新员工的入职，组织往往忽视那些更加频繁发生的“老”员工入职。组织想当然地认为，把一个副经理提拔成经理或把一个办公室主任轮换为人力资源经理根本就不需要什么培训。这种对员工入职培训的忽视，必然导致员工在相当长的时间里表现出对工作的不知所以甚至茫然。
除了规范性认识外，另外一个值得注意的方面是，因为角色的行为总是以对应的另一角色的行为为基础的，所以一个人对自我行为和地位的认识，总是根据对他人的行为和地位的判断获得的。角色的认识在角色的相互关系中才能得到更加明确的界定。一个人在扮演某一个角色时，既要知道自己的身份和地位，也要知道对方的身份和地位。因此，为了尽快使员工进入角色，组织不仅要帮助员工清晰地认识自己的角色，同时，还需要帮助员工了解与自己工作密切相关的其他工作的情况。
2.角色学习
如果说角色认知使员工对角色有了基本的判断，那么，员工还必须通过不断的学习来掌握满足角色的能力并习得符合角色的行为。
一般来说，角色学习主要包括两个方面：一方面是学习角色的能力和责任；另一方面是学习角色的态度与情感。例如一名经理，他既要学习掌握管理的技能，懂得决策和规划、组织和领导，还必须注意从各种反馈信息中体验员工的反应，调整自己的角色行为以优化人际互动。
我们经常可以发现的是，组织会比较重视角色能力方面的学习，而有关角色态度的培养却没能引起足够的重视。例如，许多企业都会为那些准备承担更重要责任的领导者提供领导力方面的管理培训，但是相应的态度和感情方面的培训力度显然是不够的。角色态度和情感的养成在很大程度上有赖于员工自身，这种自然的、没有得到及时调整的角色态度和情感往往会在变化的人际互动中遭遇挫折，而这无疑会延长他们进入角色的时间。
3.角色期待
角色期待就是他人对自己提出明确的希望，同时本人也必须领会他人对自己所寄予的期望。理论认为，人们的业绩表现极大地受到他人期望的影响。心理学家罗森塔尔曾经把期待的效果称之为皮克马利翁效应。传说皮克马利翁是希腊神话中一个主人翁的名字。他是一名雕刻师，曾用象牙精心塑造了一个美丽的姑娘，他对所塑造的人物倾注了自己全部的心血与感情，最后感动了上帝，使所雕刻的姑娘获得了生命。
当然，这只是一个荒诞的传奇，但是，如果每一个组织管理者都能够像皮克马利翁那样对自己的下属寄予殷切的期望，提出合理的要求，下属的角色行为就一定会朝着那些期望更加努力，行为也就更加具有方向性。现实的情况是，许多员工不知道组织对他们的期望，他们也不知道该调整自己的哪些行为以适应新的要求。
所以，为了使员工尽快地进入新的角色，除了使他必须掌握承担角色的一整套行为模式外，组织还需要认真并清晰地把期望传递给他。
组织的变化总会给人们带来角色的种种变化。如何尽快地进入角色是组织和个人发展过程中必须要解决的问题。角色认知是履行角色的前提，全方位的学习可以使员工掌握更全面的知识去驾驭新的角色，而明确的期待则能够激励其产生积极的行为，并克服由于刚刚进入角色而产生的角色冲突。
显然，所有方法的关键是沟通。
附：角色原是戏剧、电影中的名词。也称“脚色”，指戏剧中的人物。社会心理学的“角色”概念则是指与一定社会位置相联系的行为模式，是占有某一社会位置的人应有的行为表现（如应尽的义务，能享受的权利等）。它规定了一个人活动的特定范围，即应该做什么，不应该做什么，其中也包含有对人对己的感情、态度和价值观等心理成分。
任何角色都不是孤立存在的，而是有其对应的角色伴侣，如丈夫和妻子，父母和子女、老师与学生、医生与病人等，其相互之间的权利和义务是紧密联系的。
理想角色与实际角色是有差别的。当人们不能认清自己的角色时便产生了“角色差距”，当一个人不能同时扮演几个角色而造成内心矛盾时便产生“角色冲突”。
六责任扩散
记得刚刚参加工作时，笔者住在类似筒子楼的一个建筑里。那时候的基础设施还不是很健全，一个楼洞的二十几户人家共同使用一个电闸箱。夏天是最痛苦的时候。天气热，每家都开空调，因为负荷不足经常会出现跳闸的情况。接下来，屋子里就又热又黑。大汗淋漓的笔者就想，总会有人去修理那个电闸箱吧。但是楼洞里一直静悄悄的，没有人出来。大概人们都和笔者有同样的想法吧。等了将近半小时后，大概大家都忍不住了，楼道的寂静开始被开门声和嘈杂的话语声打破。大家群策群力，问题总算解决了。
可是类似的情况几乎每天发生，有时一个晚上竟要发生好多次。要么大家都不出来，要么大家一起出来。折腾了几次后，大家决定按日期值班，责任落实到每家每户，这个问题总算是解决了。
社会心理学把类似笔者所经历的这种在突发事件面前群体中的个体都不积极主动承担责任的状况定义为责任扩散。引发社会心理学研究者关注这一问题的事件是1964年发生在曼哈顿的刺杀事件：为什么这么多人只是看着热娜娅被人刺杀而只有一个人报警？人们为什么没有伸出援助之手？
纽约大学的约翰·达利和哥伦比亚大学的比勃·拉特那设计了精细的实验并得出了可以说多少带给我们沮丧的结论：当一个人遇到紧急情况时，如果当时只有他一个人能提供帮助，他会意识到自己的责任，并积极地承担责任。如果他见死不救或听之任之就会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价；而如果当时有许多人在场的话，处理紧急情况的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，人们甚至意识不到自己要承担的责任，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。
社会心理学研究的责任扩散问题在企业组织内则有着更为现实的意义。类似这种对于责任的推诿或冷漠也是许多组织领导者特别头疼的问题，也难怪有关缺乏责任感的抱怨总是不绝于耳。那么，究竟是什么在影响着责任感呢？
这里，我们不妨按事件的属性把责任感具体化。责任感的一个最基本的表现是对其分内工作的认真负责。一般来讲，如果组织有明确的工作职责和严格的考核，工作责任感还是有保障的，这是基础责任感。如果员工连这种最基本的责任感都不具备，管理者们就要检讨自己是否把每个人的工作职责梳理清楚了。这并不困难，以至于不需要通过什么理论工具只凭工作习惯或直觉就可以做到。
真正的责任感更多的是指，当一个新问题出现，或者说一个介乎于两个工作之间的问题发生时，人们会有怎样的表现。工作说明书里所描述的通常是例行事件，这容易识别人们各自需要履行的责任。只有那些紧急情况或突发情况发生时，人们的工作责任感才会接受考验。
如果按照约翰·达利和比勃·拉特那的研究，当一个人面对组织发生特殊情况时，人们会挺身而出，承担责任。当组织内的人们一起面对一个突发事件时，大家往往不去承担责任。进一步研究发现，人们不是不想去承担责任，而是因为他们考虑到如果他们不是非常了解情况，自己的贸然行为是不是会招致嘲笑，尤其是对那些刚刚入职的员工更是这样。或者如果自己不能得体地处理突发事件，也会引来嘲笑。正是出于这样的担心，人们降低了自己行为的动机。
这样看来，一个非常重要的影响人们责任感的因素来自组织的环境。如果环境是宽容的、轻松的、相互信任的，那么，人们就会表现出积极承担责任的状态。例如，我们可以把创新看做是责任的表现，因为它必然涉及新情况。那些有效创新的组织一定是能够容忍错误的组织，而那些单纯以经济效益标准来鼓励创新的组织则未必能够成功。
责任扩散是群体心理的一个重要特征，它会导致个体明哲保身的心态和转移责任的行为。所以，与其抱怨人们缺乏责任感，不如先廓清人们的工作职责，然后，以宽容的环境对待犯错误的员工，人们或许能够从旁观者的角色转变为责任的承担者。
七锤炼位置感
公司里面的人都知道张副总对报酬的抱怨越来越大了。永固公司是一家民营建筑公司，张副总是分管市场的副总经理。加入永固公司前张副总在另外一家建筑公司工作，已经积累了相当丰富的行业经验和良好的口碑。应该说，永固公司能够有今天的发展，与张副总的贡献以及其在行业内的人际关系是分不开的。然而尽管公司业务蒸蒸日上，但张副总的报酬却没有相应的增长，这使他越来越觉得不平衡。加上下属的怂恿，张副总决定自己来做老板。
类似张副总的情形，在中国的民营企业中已经成为一种普遍的现象。许多职业经理人在已经取得的成绩和他人的劝说下，开始了自己作为企业家的历程。不幸的是，许多这样的历程并不是以成功而结束的。于是，很多职业经理人会有这样的感慨：原来职业经理人和老板真的是不一样。
作者把这种现象归纳为：位置感混乱。位置感，是一个体育用语。克莱顿·克里斯滕森等三位作者在《行业价值链和赢利模式的演变》一书中这样写道，踢球的时候，前锋需要敏锐的嗅觉，准确的预判球会到哪个地方，然后跑到相应的位置上去，这叫位置感。中国国家男子足球队前主教练朱广沪一直认为中国球员的问题不是身体素质，而是位置感。作者认为，位置感是一种习惯，是综合了判断、责任、应对方法等的隐性技能。
虽然这个来自体育界的名词还没有被企业接受，但事实上，企业出现的问题以及我们试图采取的各种解决方法很多是围绕着位置感来进行分析的。例如，近些年来在人力资源管理领域非常活跃的工作分析。
工作分析是全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础性管理活动。组织规模扩大后，组织内部出现了分工不明确的现象，并由此产生了工作中的互相推诿和扯皮的现象。于是，企业决定借助工作分析这种管理工具，重新厘定工作职责，从而解决工作中职责不清的问题。
然而，通过对那些做过咨询项目的公司进行调研，就会发现他们用许多咨询费换来的工作说明书仍然没有作用，甚至被束之高阁，人们还是按照过往的习惯在工作。组织的问题没有得到解决，当然，组织也没有因此变得更糟。
回想一下，为什么初建的公司能够有飞速的增长和卓越的绩效？那是因为人们能够认清自己的位置，并热情地投入到这个位置上。他们积极地思考这个位置应该的行为，这个位置和其他位置的关系。他们就像一个优秀的球队，前锋、中场和后卫之间默契地配合。他们不希望有明确的分工，他们实现着无缝对接。
但是，随着组织规模的扩大，员工的管理范围也发生了变化，他们可能不能适应新的工作，他们找不到昔日的感觉，这就仿佛把一个高大的篮球运动员放在比篮球场大好几倍的足球场，他没有感觉，他不知道应该往什么地方跑。而工作分析所说明的工作职责和工作界限是外加的，员工并不能根据它来找到位置感。
实际上，企业在这时候的关键问题是沟通，是上下级以及同事的沟通！因为组织规模局限了员工的沟通，工作中的配合才出现问题。而沟通的目的恰恰是建立彼此的位置感。所以，忘记工作职责和任职资格，也忘记胜任力模型，它们只会把问题搞得越来越复杂。其实很简单，只要把组织的变化告诉员工，并让他们去体会这种变化会如何作用到他的工作中，会产生什么差异。这个问题弄清楚了，那些原本优秀的员工真正体会到了组织的变化及其新位置对他的要求，应该可以做出更好的业绩。
那么，造成位置感混乱的原因是什么呢？作者尝试着从商业的角度来梳理位置感混乱的原因，大致有以下几个方面。
1.不是一个真正的职业人士
一个真正的职业人士，能够在新的组织内很快地建立位置感。他知道什么是应该做的以及怎么做。尽管组织文化存在差异性，但良好的专业技能能够保证工作的顺利开展。例如，一个来自国外的足球运动员，虽然在语言和文化上与队友存在差异，但精湛的技术能够使他赢得组织的尊重。但是，一个新手，或一个并非真正的职业人士，他们缺乏解决相同问题的基本技术，他们不能胜任位置的基本要求，他们甚至连解决问题的基本方法都找不到。所以，一个非职业人士很难谈上位置感。
2.没有系统的定向培训
位置感绝不是单纯的、自己的工作感觉，它是以组织内的工作关系为基础的。再优秀的专业人士，也无法离开其他人员或部门的支持。即使是马拉多纳，也必须要明白如果自己不能融入一个球队中，自己的才能是无法发挥出来的。位置感是在工作中相互配合的一种默契。一个充斥着大量人才的组织，未必是一个高绩效的组织。为了实现默契，必须要梳理并准确传播组织的文化和价值观，定向培训可以帮助组织成员建立持续的位置感。
3.组织频繁的变化
组织频繁的变化，尤其是高层人士的更替，会极大地影响组织成员的位置感。首先，组织成员因此不得不时刻准备去适应新的工作，这样会打乱经验和感觉的积累；其次，组织频繁的变化还会产生“每个人都有机会”的观念，人们忽视了对眼下工作的投入，也就根本无法培养位置感。
4.外部环境的机会
外部环境存在的机会使得组织内部人员产生跃跃欲试的感觉。在强大的外部诱惑面前，个人虚荣心在膨胀，接着会觉得自己能够胜任更大的工作。当组织不能满足他时，要么怨天尤人，要么频繁跳槽。浮躁的心态是位置感培养最大的敌人。
如果说“换位思考”是对员工的一种苛求，那么认真分析位置感混乱的原因，并积极“锤炼位置感”则是各级经理人胜任力的无形基础。
附：换位思考所谓“换位思考”，是指在管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。对内，管理者应当站在员工的角度去思考问题，解决问题；对外，企业应当站在用户的角度，想用户之所想，急用户之所急。换位思考是企业内人与人之间协调工作、建立信任、消除冲突、增进理解、互相沟通的一个有效办法。
在两千多年前，孔子就曾经讲过“己所不欲，勿施于人，己所不达，勿达于人”的论断，这实际上已经给出了“换位思考”的最原始的定义。
“换位思考”在管理中主要有以下作用：（1）有利于企业的可持续发展；
（2）有利于建立良好的企业文化；
（3）有利于进行有效的管理沟通。
八定向培训的战略意义
定向培训（orientation training），是帮助员工熟悉组织内部是如何做事的一种培训行为，其根本目的就是让员工跟上组织的节奏。与其他员工培训相比，定向培训具有明显的组织导向，更强调员工对组织的归属感和认同感的建设。
在实际操作方面，有关定向培训的最大误区是，定向培训被广泛地等同于新员工培训。在很多情形下，定向培训甚至被直接翻译成新员工培训。从具体的做法来看，新员工培训通常会包括对组织历史、重要事件、重要人物、组织价值观、组织目标等方面的介绍，能够帮助新员工充分认识组织和工作，并尽快融入组织中。尽管新员工培训在新员工归属感和认同感的建设方面非常重要，但如果把新员工培训等同于定向培训就大错特错了。因为在这种定义的指导下，组织非常容易形成这样一个基本判断：员工对组织的归属感和认同感可以通过组织的入门培训一次完成。如果顺延组织的这个基本判断，在“毕其功于一役”的思想影响下，我们就很难看到组织对老员工再有系统地进行定向培训。即使有些组织安排类似的培训，老员工也会认为那是没有意义的，因为“我们都已经知道了”。但事实并不是这样，否则，组织内怎么还会存在员工想法与组织想法的不一致？
道理其实很简单，那就是员工的归属感和认同感会随着组织和员工的变化而变化。当这种变化没有得到正向强化时，员工就会表现出对组织价值观的背离，组织的凝聚力就会受到影响。所以我们说，定向培训的完整含义应该是组织归属感和认同感的持续建设，而新员工培训只是定向培训的一种形式。
既然定向培训的根本作用是取得员工持续的认同感和归属感，那么，当员工对组织存在认知偏差时，或当员工的心理存在不应该的脱轨时，组织都需要有针对性地对员工进行定向培训，从而使员工回到组织的既定路线上来。当从这个层面来认识定向培训时，我们就不难发现定向培训一定是员工激励、职业发展和组织成长等战略行为的关键微观基础。
1.员工激励
《孙子兵法》中的“道”被解读为共同的价值观，并被认为是战争胜利的首要因素。因为一支没有高度认同感的队伍，军心涣散，就不可能取得胜利。在企业中，使员工认同组织的价值观，并真正成为创业伙伴，组织战斗力就能够得到最大限度的保障。因此，越来越多的组织开始重视价值观的提出，但因为没有重视定向培训，员工实际上并没有对价值观的认同。科特发现，在信息高度发达的状态下，员工接触到的有关组织价值观的信息只占到他所接触的总信息中很小的一部分。在这种状态下，员工很容易就忘记那些描述组织价值观的词句。所以，直到今天，每天上午8时，日本松下的员工们会同时诵读松下报国七精神，并一起唱公司歌。像松下公司这样，如果组织试图在员工中建立共同的价值观，组织就必须高度重视定向培训。因为员工的归属感和认同感是反复强化约束的结果，而不会自然而然地形成。
2.职业发展
组织角度的职业发展就是要谋求组织与员工的共同成长。职业发展的前提是组织与员工有共同的目标，从员工角度看，他必须首先认同组织的目标。当员工不能认同组织目标和价值观念时，即使员工仍然和组织在一起，他也已经不能发挥出应有的作用了。因为职业发展所追求的员工与组织的共同成长，不单单是形式上的统一，而是一种积极的、充满战斗力的结合。当员工对组织的价值观和前景产生动摇时，无论如何，他也不会与组织共同发展。那些积极地为组织作贡献并努力与组织共同成长的员工一定是组织内最坚定的员工。他们认同组织的价值观和目标，并将它们作为自身的行动准则和奋斗方向。所以，为了使更多的员工能够与组织共同发展，组织必须敏感地意识到员工的动态，并有针对性地进行定向培训。施恩教授的生物社会生命周期理论也反复强调了定向培训对员工承诺的作用。
3.组织成长
定向培训能够为没有任何知识的员工建立规范的知识，而对那些尽管有一些知识，但知识与组织所界定的知识并不吻合的员工提供校正。以新员工培训为例，这些新员工中包括完全没有经验的毕业生和具备一定经验的人员，组织通过一段时间的培训，让他们所有人都能建立组织认可的规范行为，并且能够形成统一的价值观。联系到笔者关于组织做大做强的文章，组织的成长有赖于对显性知识和隐含知识的认识和梳理，而两类知识的有效传递则必须通过严格的定向培训。定向培训可以形成约束，以规范越来越庞大的组织和有着各种各样想法的员工。例如，许多国际大公司都会有计划地把本地优秀的人才安排在总部接受培训，以增强其归属感。
定向培训的意义不仅仅是新员工培训，它着眼于员工归属感和认同感的持续建设。准确理解定向培训的意义，切实地推进定向培训，不仅可以增加组织的归属感，而且可以为浮躁的组织和员工带来思考，达到“温故而知新”的效果。
附：松下“报国七精神”日本松下电器公司创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的国际企业集团。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。松下幸之助在长期的企业经营中，形成了自己独特的经营理念。概括起来，以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最具代表性。
1.自来水哲学
在松下幸之助看来，企业的形体远远没有企业的精神重要。所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻，最简单的表述就是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。
2.堤坝式经营
堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。对于企业来说，需要建立的堤坝主要有：①设备堤坝：不能使设备百分之百投入运转，否则容易拉断弓弦。②库存堤坝：产品库存要适量。③资金堤坝：要有备用资金。④产品堤坝：在一个产品如日中天时，就要推出下一个新产品。⑤心理堤坝：经济有涨有落，经营过程绝不可能一帆风顺。
3.玻璃式经营
随着企业规模的扩大，领导者的关注重心向员工倾斜。为了使员工真正融入企业，和公开透明的经营思想相配合，松下在扩张中形成了一整套对员工的“教育”方式。通过确定公司精神的信条（即松下七精神）、唱《松下社歌》、奏《松下进行曲》等方式，使员工以近乎“洗脑”的虔诚真正融入公司。所以，松下从员工进厂开始，就郑重其事地进行入社教育，朗读、背诵《松下精神》，熟唱《松下社歌》。
以下就是他们每日诵念的信条，表面上看来似乎是例行公事，但企业精神就在不知不觉中深入了每位员工的心灵。
（1）产业报国的精神；
（2）光明正大的精神；
（3）亲爱精诚的精神；
（4）奋斗向上的精神；
（5）遵守礼节的精神；
（6）顺应同化的精神；
（7）感恩图报的精神。
九保护抱负
年届40的张经理好像一下子很会生活了：喜欢上了旅游摄影，并为自己早早安排好了休假的时间；上下班都非常准时；经常和同事们大谈养生之道；人生似乎也是大彻大悟的样子。那个曾经将工作看做唯一兴趣，全心投入，没有休息，没有考虑过什么时候下班，有着远大抱负的人好像变了一个人。
有调查显示，处在职业中期的经理人开始出现降低抱负的现象。他们虽然保持着工作的职业化，依然能够把工作做好，对组织也有归属感，但他们的工作热情已经不像从前了。就像前面例子里的张经理，他们人生的优先顺序发生了巨大的变化，曾经认为不那么重要的事情已经成为了第一优先。更有甚者，宗教和哲学思想所描述的境地成为他们精神的归宿。
客观上分析，绝大多数人对于事业的雄心壮志会随年龄的增长而逐渐消退。职业发展专家施恩教授曾以年龄为轴线，总结了处在40岁左右的经理人会出现“求安稳”的职场心态。进一步分析，施恩教授发现处在这个年龄段的经理人，无论是经济方面还是社会方面，他们已经能够比较游刃有余：收入稳定，具有一定的社会地位和人际关系网络等。也就是说，他们已经具备享受人生降低抱负的资本而且他们正打算那么去做。
如果说上了年纪的人抱负降低可以理解，那么，组织内部还比较年轻的、原本很有抱负的成员如果也失去抱负，组织就需要检讨自身了。这里，我们把“不想成为将军的士兵不是好士兵”当成是一个对组织有利的基本假设，并且我们武断地把进入职场的人分为有抱负的和没有抱负的。没有抱负的人显然不在我们讨论的范围，我们所关心的是什么因素使那些曾经有着伟大抱负的人降低了抱负，笔者认为，以下三个方面会降低员工的抱负：
首先，抱负的降低来自职业生涯进一步发展可能性的减少。在金字塔般的组织结构中，越往高层发展，组织所能提供的职位就会越有限。人们自然会去衡量自己继续发展的可能性，如果发现组织内存在巨大的竞争，或者组织内根本就没有明确的职业通路，或者职位晋升有着难以突破的限定，例如人们经常探讨的组织内玻璃顶（Glass Ceiling），于是，人们要么选择变化，去另外的组织实现自己的抱负；要么就降低对工作的期望，也就降低了自己的抱负。
其次，抱负的降低还源于清楚地认识到现实不具备抱负实现的环境。人们的抱负是基于对未来的憧憬。虽然开始的时候不具备抱负实现的条件，但人们相信只要通过艰苦的努力，条件是可以创造的。这中间虽然多少都会带有一些浪漫的色彩，但期望支撑着抱负。随着对组织越来越了解，人们会现实地意识到真的不具备抱负实现的条件。当人们意识到任务是不可能完成时，在慨叹生不逢时之余，曾经的豪情万丈也将烟消云散。
再次，组织内部的权力斗争使得那些有抱负的人也会受到不小的消极影响。不管怎样，抱负可以经由良好的组织氛围和不断的成功反复强化，抱负也会被挫折和组织内的钩心斗角消磨。一个有抱负的人常常希望用透明的、可衡量的工作业绩来考核，他们更倾向于通过个人努力来向人们证明自己的实力。组织内的权力斗争会使他们感到无助，并会消磨他们的信心。
尽管抱负是一种个人心理，但如果能够驾驭妥当，它就可以成为一种支持组织卓越业绩的心理资源，是组织非常宝贵的无形财富。在实践中，很多企业的成长就是因为有一群充满抱负的年轻人，也有很多企业因为缺乏抱负而日渐平庸。
虽然说自然规律不能改变，但组织应尽量减少伤害经理人抱负的行为。明确的职业发展、积极的组织认可和公平向上的组织氛围有助于强化抱负和延缓抱负降低。无论是从短期还是长期来看，抱负对组织业绩都非常重要。
十学会欣赏
日本的江本胜博士写了一本很有意思的书叫《水知道》。在这本充满神奇的书里，作者讲述了一个很有趣的故事：把蒸好的米饭装在三个瓶子里，对第一个瓶子说“谢谢”，对第二个瓶子说“浑蛋”，对最后一个瓶子则什么都不说，无视它的存在。结果，第一个瓶子里的米饭发酵并散发出香味，而第二个瓶子里的米饭腐烂、变黑了。腐烂程度最严重的是第三个瓶子里的米饭，散发出刺鼻的臭味。
作者的试验还没有结束。他把三个瓶子拿到小学的班级里，这自然让那些小学生很好奇。过了一段时间，在孩子们热切的关注下，奇迹发生了。与第一个瓶子里的米饭一样，其他两个瓶子的米饭的味道也都变成了酸甜的发酵味。
这个故事在许多人看来是神奇的，甚至有些离奇。而化腐朽为神奇的不是别的，正是人们积极的态度。这一点也正是书的作者期望传递给读者的重要启示：我们要欣赏周边环境。当我们以积极的心态去面对环境时，那环境也会以积极的状态回应我们。而最不好的态度就是漠视，不理不顾或不屑一顾。
幸运的是“学会欣赏”已经不是一个什么新名词了，在有些企业里，它甚至已经成为一种有益的理念，并积极地指导着企业的行为。
例如，当一个企业试图改变员工行为时，通常会采取工作日志法，这种方法的根本目的是通过记载迫使员工充分利用工作时间。但这种事后的、近乎于监督的做法带来的是员工的抵触和厌恶，而不是进取或改进。与这种方法相对应的则是工作目标法。组织有计划地引导并培养员工订立目标的行为习惯。这样一来，当员工走进办公室时，他们就清楚地知道自己一天的工作内容，他们的工作时间可以被更好地利用。在这里，目标传递的恰恰是组织的期望。
例如，如果成员对组织是一种漠视的态度，“这个组织的事情与我有什么关系”一定会导致成员缺乏责任感；而如果组织成员之间相互指责和批评，那一定是在相互推卸责任，“工作没有做好都是他们的事情”；而只有“让我们看看有什么地方可以改善”才是面对工作应有的态度，它强调合作，强调解决问题，而不是推诿。欣赏的态度是产生有效改变的基础。
例如，欣赏是推动组织学习的重要力量。在学校里，当老师欣赏学生时，学生就有了强大的学习动力；而当学生欣赏老师时，学生就能更彻底地习得老师的技艺。同样，在企业中，如果同事间是积极的态度，学习才有可能发生。“三人行，必有我师焉”表现出来的谦逊恰恰就是欣赏。
欣赏的价值如此之大，但能够真正将它付诸实施仍然是一件非常困难的事情。最主要的原因是，随着人们年龄以及经验的增长，人们开始越来越相信自己。所有新的事物、信息、知识等都要透过他已经具有的经验的过滤。这些经验是那样的刚性以至于当新的信息与之相符时，它们才可以验证通过。而当那些知识与其经验不相符时，人们会因为不相信而选择不屑一顾地否定。
组织也是这样，许多有着悠久历史的组织无法从容面对新环境以及新的商业模式。历史在为组织提供核心竞争力来源的同时，也在阻碍着它的进一步成长。事实反复证明，那些漠视环境变化的组织很快会成为失败企业名单中的一员。
消极的态度封闭了对外学习的渠道，阻碍了组织成长，而消极态度的持续就使组织停留在原地，不能进步。
学会欣赏就要保持对环境的积极心态。不需要那么多的抱怨和挑剔，多看到环境中积极的方面。毕竟组织的进步要依靠建设，而不是单纯的批评。
学会欣赏就要保持开放的心态。开放的本质是随时准备调整自己曾经经历的已有假设。如果环境已经发生改变，但那些假设还没有变化，我们还在按照过往的想法去思考现在的事情，那么我们就只能用无根据的批评来替代欣赏。
所以，学会欣赏从根本上来说就是挑战我们固有的心态。如果消极的、封闭的心态已经被我们默认，那么要改变它是极其艰难和痛苦的。这需要一个过程，但只要坚持，学会欣赏就能够成为一种优秀的习惯。
心态，这是适应环境的前提，也是进步的前提。
作者简介：
吕峰，南开大学人力资源管理专业博士、北京大学光华管理学院人力资源管理专业博士后。现任北京大学光华管理学院校友联络中心主任。曾执教于南开大学国际商学院。
研究方向主要集中在战略管理、人力资源管理和知识管理方面，著有《人力资源开发与管理》以及《人力资源开发经典文集》等著作。与金志扬合著的《像教练一样带团队》是2007年经管类畅销书，在理论和实践领域均产生了一定的影响。
曾是《商学院》、《首席人才官》腾讯财经的专栏作家，撰写了大量的经管类文章。
封面语：
组织离不开领导，但在组织成长的不同阶段，有效地领导方式会不同。领导如何与时俱进？吕峰博士的这本书作了有益的探讨，值得一读。
北京大学光华管理学院院长：张维迎教授
并不是每个有能力的人都能当领导，但如果按照《领导进化》所阐诉述的五个方面去历练，你至少有希望成为一格好领导。
中国经营报社总编辑、《商学院》杂志社社长、《职场》杂志社社长：李佩钰
吕峰博士的《领导进化》一书，用心探讨了企业领导者与组织共同发展的重要话题。中国企业家，尤其是那些努力带领企业发展壮大的企业家，从这本书中可以获得有益的启示和行动指南。
清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系系主任：杨百教授
葛雷纳德企业成长模型把组织成长分为了五个阶段：
1. 初创：通过创造来成长的阶段
2. 规范：通过指令来成长的阶段 3. 成长：通过授权来成长的阶段 4. 调整：通过协调和监督来成长的阶段 5. 新生：通过合作来成长的阶段本书以葛雷纳德企业成长模型为主线，指出在不同的发展阶段，组织将面对不同的问题，这就要求领导者根据组织特定情形不断调整自己的心态和行为。环境的变化让任何一种领导模式都不可能永远有效，领导学会权变，企业才能生存。如果你即将开始或已经开始了你的领导之旅，请记住保持开放的心态，这是适应环境的前提，也是进步的前提。
