爱华网不经意间，中国悄然进入了"智造"时代，同时也带来了人才观念的巨变。能否找到并留住合适的人才，成了企业能否生存和发展的关键。但在管理实践中，还是经常看到很多企业囿于习惯的人才观，与优秀人才失之交臂。本>文选取其中三个典型案例，略做分析，以引起同仁的注意。
先人后事救了一条产品线
旭光公司产品部想招一名普通技术员，应聘者众，合适的人员早已确定了，但仍有大量的应聘信纷纷到来，分管产品部工作的副总出于想为公司多储备一些人才的目的每天还是抽空浏览一下新的求职信。有一封信进入副总的眼帘，这位求职者毕业于名校，又有两三年市场营销经验，但是没有在该公司所属行业的从业经验。如果按照人力资源部的职位设计要求，显然不符合要求；而且，这位应聘者所学专业，正是该公司想放弃的产品线所需技术。于是，副总就把此人简历传给产品部部长，果然，产品部部长说这个人不需要，因为此人技术专业所属的产品线今年正打算撤退，而这条产品线正属于瘦狗型产品。
既然直接用人部门说不需要，副总也就作罢，但仍保留了这份求职信。几天后，副总还是觉得此人也许合适，就通知人力资源部约见此人。见面后一谈，果然信中所说属实：既有技术又有营销经验；但是此人不善言谈，很少主动展示自己的才华，只是在副总的平等和善、循循善诱的沟通氛围中才将专业热情表达出来了。后来，副总就像老总引荐此人，并且说，也许此人的到来能改变本想放弃的产品线的状况。但老总见后也未通过。2个多月以后，一天老总突然想起此人，觉得也许可以试试，于是招进此人。后来证明，这个决策是对的。此人进入公司后立即显示出综合素质较好的优势，并且有很独到的专业眼光。最后，原计划撤销的产品线不仅没有撤，反而起死回生成了公司新的增长点，并且该产品线被从原来产品部分立出来成为一个独立的产品部，由此人担任部长。
这个案例给我们最主要的启示是：先有人后有事，合适的人才是事情成败的关键。有时，事情陷于麻烦仅仅是个表象，背后的真实原因是没有找到合适的人。像案例中的产品线，如果没有此人到来，肯定就被撤了，因为它不死不活已经多年了，没想到竟然因为引进一个关键人才而成了一个独立产品部门，并且很快为企业赚了钱。
意外的启发：
●人才库建设势在必行。本案中，如果不是分管副总惜才爱才心理和对即将放弃的产品线的不同认识，这位求职者肯定就进不来。但这毕竟是偶然性因素。为了企业的长期发展，必须建立人才选拔的常设机制即建立企业人才库，以便及时发现优秀人才。
●面试中应该保持一种平等、真诚的态度，否则容易导致应聘者的紧张和沟通不充分。此人第一次没有被老总认可，很重要的一个原因就是老总居高临下的态度让应聘者很紧张，没能充分展现自己。
注重人性中基本层面的因素
人性的基本层面的东西是很难改变的，几乎不可能通过短时间的培训来改变。因此，选人要注重这方面的因素。其他如学历、行业背景、客户资源等等，虽然也对工作有意义，但毕竟是次要因素。现在有许多企业选人三要素被浓缩为：学历、经验、年龄。这就为今后工作埋下了隐患。
按照这种三要素选中的人，可能业务上手快，几乎不用培训，来了就干活，实际上，这正是很多企业选人的首要条件。但是，如果不从价值观、人性因素等"虚"的方面着眼，往往会挑上与企业价值观相左的人，或者沟通能力差，没有团队精神的人。这样的人虽然有行业经验，但是由于基本面不好，而且很难通过培训改变，可能会造成整个团队的质量下降，所谓害群之马此之谓也。
企业文化是留人的根本
宏远技术有限公司是一家国企，经营五六年了，已经走到倒闭边缘，一次成功的融资暂时缓解了危机。但是，这个企业的高层并没有从根本上检讨企业陷于困境的原因，继续企业原有的企业文化。融资后，重新组建了营销团队，这是一个职业化的团队，具有很好的职业素养，营销战略和营销团队迅速到位。组建后不到四个月，销售业绩相当于该企业经营几年的总和，并显示了非常良好的发展势头。
但是，该企业浓厚的"小人文化"毁了这个团队。老板个人心胸狭窄，道德水准低下；管理水平低下，只知道对上管理--取悦上边的大老板；只信任由自己的亲戚和朋友组成的监管团体，对新组建的团队根本不信任，销售人员外出联系业务，还要派人跟踪；销售团队开会还要受到监控。很快，该团队散伙，因为该团队灵魂人物被嫉贤妒能的老板解聘。
实际上，该企业没有形成真正做事的企业文化：对团队极不信任，任人唯亲；对销售团队承诺的激励机制不能兑现。老板错以为有了能干的销售人员和营销方案，就能从此大展宏图，没有认识到一个高效团队的存在不是靠高佣金就能维持的。
