爱华网强硬、直接、不停进攻、永不满足。自1984年辍学创业以来，迈克尔·戴尔(Micheal Dell)按他自己的想法重组了PC业，依靠以销定产的策略和薄利多销的原则，这家长期遭受质疑的公司——它并不进行技术突破性创新——夺得全球个人电脑市场五分之一和美国市场34%的占有率。
但这个旋转过快的车轮近年遇到的问题是：在整个PC产业陷入低迷成长时，戴尔从何处获得更大的市场占有率以维持其收入的稳定增长·虽然戴尔早已公开800亿美元销售额的新目标，虽然戴尔公司正把其赖以成功的“直接模式”复制到服务器、打印机、存储器等非PC领域以及海外市场，但部分投资者担心的波折还是出现了：今年第二季度，戴尔的财报相对于整个行业的表现，并不算漂亮。
会有永不停息的奇迹吗·显然不会。但迈克尔·戴尔显然希望他能在奇迹进行中退出历史舞台——对于今年40岁的他，至少还需20年时间——这正是他和CEO凯文·罗林斯(Kevin Rollins)所殚精竭虑的。在接受《环球企业家》专访时，他们表示出对当前商业模式的极大自信。
GE：众所周知，戴尔在过去21年中赖以成功的法宝是直接模式，但是现在戴尔想要继续实现高速增长，这种模式还是遇到了一些困难，在公司第二季度的财报显示，虽然在海外市场增长较快，但在美国地区，戴尔产品的份额较去年同期只增加了1%，很多人担心， 22岁的戴尔遇到了发展上的天花板，你如何看待这种情况？
迈克尔·戴尔：戴尔有一种说法叫做“享受成功，但永远别满足于成功”。对于已经取得的成就，我们认可并为之感到骄傲。然而我们同样要挑战这些成就并试图超越它以走得很远，做得更好。当年收益600亿美元的目标实现的时候，我们设立了800亿美元的新目标。在最受尊敬企业评选中，我们名列美国第一，世界第三，对此评价中赞扬的成分我们固然受宠若惊，但更多地认为是一种责任，我们需要付出不懈的努力，我们实际上还是有增长的空间。在第二季度，我们定价上的策略非常大胆，但是需求并没有因此取得相应的增长，而且在销售执行时也有一些失误，但我们会接下来改进，并做的更好。
能让戴尔继续保持发展的另一个原因在于我们的团队，事实上，已经有三分之二的全球高层在戴尔工作超过了六年，甚至更多。我相信他们是这个领域中最棒的团队。
GE：在网络公司重新崛起、IT行业发生巨大变化的时候，一些有20年历史的“老公司”，可能会被一些新出现的公司威胁，如Google对微软就形成了很大的挑战，你认为如果有公司会威胁到戴尔，那将会是什么样的公司？
迈克尔·戴尔：我们不轻视任何对手，我知道我们必须保持警惕，而且行动要迅速。我们研究很多行业，从很多致力于顾客和执行力的企业那里获得经验和教训，比如通用电气、丰田汽车和沃尔玛都是例证。我们的战略合作伙伴包括微软、英特尔、红帽、甲骨文、SAP等等。当然，其中最为重要的还是倾听顾客的需求，这是公司成功的核心所在。
GE：在和凯文·罗林斯交接班后，这一年来，你是否感到轻松？交接班中，确保公司运转甚至提升的关键是什么？
迈克尔·戴尔：过渡非常自然平稳，这很大程度上是因为凯文和我曾共同运营和领导过公司一段时间，事实上我们现在也是这样，我们把这称为“双重管理”体系。在戴尔内部，这种策略也实施到了各个国家市场，无论是在戴尔中国还是在太平洋地区，都是实行的“双重管理”体系，而现在看来，这也是我们公司日渐强大和保持增长的关键之一。
GE：目前不少IT公司都有类似戴尔这样的创始人和CEO的管理结构，比如微软，而联想也由中国人担任董事长，美国人担任CEO，你觉得这种管理模式对IT公司来说是否是较好的管理方式？
迈克尔·戴尔：我知道什么对于戴尔来说是最好的。无论是在世界其他地方还是中国，那就是找到认可我们商业模式和商业理念的最优秀的人才，赋予他们高期望值，然后给予他们实现的空间。就凯文和我来说，我们每天一起工作，我们拥有相同的价值观、同样的道德观，而且我们对顾客有着共同的义务和责任，彼此之间坦诚相见。
GE：在你看来，一种商业模式的创新，到底能为企业带来多大的好处？在IT行业，也有设计和产品的创新就取得非常好的成绩的例子，比如苹果公司的一些产品，那么产品创新、管理创新相比，你认为哪种创新更重要？
迈克尔·戴尔：事实上两者都非常重要，我们花了非常多的时间和精力在两者身上，是为了给客户创造价值。
GE：12年前，戴尔曾经经历过公司历史上唯一的一次亏损，也耽误了一些机会，但后来戴尔很快就弥补了这次失误，你从此之后让戴尔保持不犯错误的原因在哪里？尤其是在戴尔开始涉足不熟悉的打印机、存储等领域的时候。
迈克尔·戴尔：避免将来犯错的最好方式是从过去的错误中学习，确保不再重蹈覆辙。我们并不完美，然而我们可以无限接近。
GE：不久前戴尔召开的全球股东大会上，有数据显示，戴尔是十年来平均投资回报率最高的企业，甚至超过了微软、IBM等公司。那么，你认为在接下来的时间，公司有何方法继续保持如此高的回报率？
凯文·罗林斯：为我们的客户和股东创造较高的价值一直是我们的目标，我相信要继续达到这一点，依然有赖于我们过去曾被证明成功的商业模式，以及对流动性收益严格的保证和增长。当然海外市场也是另一个重要的增长点，在中国，我们已经是领域中排名第三的企业，而且也有可能是利润排名第一的企业，这对我们继续达到高回报率极其重要，而上一个季度的财报也显示，24%的销售收入增长来自美国之外的市场，目前已经占到全球销量的40%。此外，在其它产品线的平稳扩张同样也是重点之一，戴尔除了台式计算机，新产品还包括笔记本电脑、网络服务器、存储设备、打印机以及平板电视，这些新品现在已经占到我们新增收入的60%以上。
GE：这些增长的目标具体来看就是戴尔宣称要在未来数年达到800亿美元的销售收入，而支撑点就是海外市场和新产品线的扩充，在这些新市场，游戏规则可能会更加复杂，而客户的口味也会更加挑剔，戴尔是否依然会将“直销”和“按订单生产”作为核心竞争力？
凯文·罗林斯：是的。这是我们商业模式的根本，和客户的直接关系、高效的运作机制以及建立在标准之上的技术，再加上产品的创新，这些都会对我们的客户沟通提供有力的保证。当然，在产品技术和服务方面总会有进一步提高和改善的空间。
GE：你一开始也提到，戴尔在产品多元化中，进入了存储、服务器、打印机等领域，在这些领域，有些产品已经取得了很好的利润，那么你觉得这种产品多元化的前提条件是什么？你如何决定进入一个全新的业务和产品领域？
凯文·罗林斯：这里有三个主要标准，也是我们最需要考虑的三个方面。首先，我们评估客户的需求以及他们当下的价值诉求，以及该市场是否存在不合理的利润空间；第二，我们要评估我们进入市场的时机是否能够带来理想的利润；最后，我们测定该技术的标准化程度，考虑戴尔如何加速其标准化进程以降低成本，为消费者带来更多的实惠。而且我们慎重把持我们的扩张步伐，避免让我们的员工超负荷运转，走得太远往往过犹不及。
GE：想要达到这些目标，应该提前完成一系列相应的工作，从去年7月到现在，你正式出任公司的CEO已经有一年多了，你认为你是否已经基本完成这些工作？
凯文·罗林斯：其实你也看到了，在上一个财年和2005上半个财年我们的成绩都非常突出，我们在其中有很大的增长，而且更重要的是，这体现了戴尔“赢的文化”。在公司内部，“告诉戴尔”的员工调查反馈活动也让员工们通过匿名的方式告诉了高层管理人员该如何决策，目前已经有95%的员工参与了这项活动，取得的效果之好也让我吃惊。通过这样的活动，我们让经理们直接对他们的团队负责，和他们的团队充分沟通，当然我们也支持员工达到工作和生活之间的平衡，让所有员工知道，戴尔不仅是在财务业绩上有突出成绩的公司，而且也是他们职业生涯的最佳选择。
GE：最近一段时间，全球的IT业界也发生了很大的变化，IBM将PC业务剥离给联想，HP也将打印机业务和PC业务先合并，然后又分拆，你如何看待这种行业发生巨大变化时，给戴尔带来的新机会？
凯文·罗林斯：我们对竞争对手依然非常尊敬，包括来自中国的对手和其他地方的对手。你可以看到，在其他IT公司调整和变化他们的模式以及竞争策略时，戴尔事实上一直没有对自己坚持的做法做出改变，只是进一步让我们的模式更加有效。
GE：戴尔在过去发展迅速，相应的管理结构也开始逐渐庞大和复杂，管理成本也有升高，如果戴尔要继续实现高速增长，在这方面的问题如何解决？
凯文·罗林斯：我们的策略是聚焦在当前最为重要的任务，我们进入任何新的产品和服务领域都非常直接，而且这些领域也要和我们原有的基础相匹配，比如说，当笔记本电脑使用得越来越广泛，企业对服务器的需求也就随之上升，然后是对存储系统的需求会增加，而我们也就这样随着客户的需求成长而成长。
GE：尽管戴尔一直坚持自己的做法，但是在内部管理上却出现了很多变化，比如从前公司更强调“赢”的文化，追求业绩，当然现在依然也强调这些，不过变得更加人性化了，能够支持你在管理风格上做出变化的核心原因是什么？你能否总结你现在的管理风格？
凯文·罗林斯：自从戴尔成立的第一天起，公司和领导团队的管理风格事实上就一直都在发展，而强调“赢”则是公司得以高速增长，并达到目标的重要保证之一，我们现在已经将“赢”的文化贯穿到公司的每个层面，而且也被证明是行之有效。而与此同时，我们也开始注意将这种文化和企业的商业道德更好的结合，而非只看中业绩。现在，如果有人认为忽视商业道德，OK，那么他就不可能在戴尔继续工作下去。
在培养公司整体价值上我们也做了很多工作，其中包括要为员工创造更为人性化的工作环境，让他们的生活和工作更加协调，这些都曾被总结为“戴尔之魂”，即致力于服务客户，鼓励直接沟通的氛围、建立高效的团队和成为全球企业公民，当然其中也有“赢”。这些都是我们变得成熟的关键。
GE：那么公司创始人迈克尔·戴尔本人是否也受到你这种管理风格的影响呢？
凯文·罗林斯：我从迈克尔·戴尔创立的直接模式中学到了很多，作为迈克尔·戴尔的拍档，我们其实是互相影响的，当我们单独作决定时，各自大约80%是正确的，当我们一起做出的决定时，正确率会提高，对于公司就更有利。
GE：在某种程度上，戴尔更像一些和IT产业潮流相左的企业，比如你们的研发支出只有整体销售收入的2%，而其他公司在这方面的投入远远大于这些，又如很多IT公司都将工厂外包到亚洲，以减低成本，而你们还坚持在美国本土设厂，这是否意味着戴尔在创新上，思路和其他企业有本质的不同？
凯文·罗林斯：最好的创新其实并非一家公司就可以完成，而且要靠大大小小的公司们一起协作来实现，只有这样，高科技的技术才会变成标准，产品的质量也会提升，而价格却会下降，客户自然就会欢迎。如果一家公司只是在研发上有大量的投入，然后拥有大量的排他性的知识产权，那么它在市场上是很难取得成功的。戴尔在研发上的人员只有4000人，对于我们来说这是非常重大的投资，而且是非常聪明的投资，因为我们的研发投入和产出比例可以达到1：6。
在生产上，我们的想法也很简单，哪里有客户需求，我们就会在哪里建厂并建立相应的服务中心，成本并非第一考虑因素。这就是为什么我们最新的工厂在美国北卡罗来纳州，而另一个生产基地也在厦门动工的原因。因此总体来说，我们的创新思路还是在于客户在决定要拿钱买产品时，我们能提供何种对他们来说最为有利的产品和服务。
GE：戴尔的直接模式在全球，包括中国，都被一些竞争对手模仿，也包括联想，尽管有时这些对手们并没有模仿到位，但这些对手的举动是否也给戴尔带来了很大的压力·你有无担心他们在某些方面超过戴尔· 凯文·罗林斯：客户对戴尔是非常有信心的，因为我们随时随地都在了解他们的需求，并为他们创造价值，当其他同行效法戴尔的某些做法，其实也是证明戴尔模式的成功，但是我们的模式是在过去21年间逐步发展和不断完善起来的，概念上很简单，却难于复制。
GE ：戴尔在中国经历了七年的发展，在销售上取得了不错的成绩，也成立了全球采购中心，在工厂、销售、采购、服务这几个方面，你觉得中国市场未来要达到20%左右的份额，最为关键的促进因素是什么？戴尔在中国等新兴国家市场曾经错过了在网上销售的最好时机，但事实证明很多国家市场的网络销售服务已经逐渐成熟，那么现在戴尔有无调整措施？
凯文·罗林斯：我们认为20%的份额终有一天能达到。为达到这个目标，我们致力于服务器、存储系统、服务、软件以及外围设备等产品的增长。我们同样认为人才是企业增长的基石，正深入开展的领导力计划使戴尔中国拥有越来越多的杰出管理人才。而在网络销售方面，事实上，戴尔对个人以及中小企业的30%销售额来自网上直销。我们希望，这个比例随着中国因特网的普及而增加。
