爱华网系列专题：《提升解决问题的能力：问题解决力》
对于能记住业务的人来说，转换方向是很恐怖的一件事。因为那可能暴露自己的落后之处。因此，被人说“你要改善一下”时，他们就会说“我会加快速度的”，或是“我会加倍努力的”，然后仍然按照原来的方式，仅是依靠速度来决定胜负。上层经营者对员工也仅是在速度方面给出要求，他们会大张旗鼓地说：“大家要是这样下去的话，我们公司就会不行的。要更加努力啊。”当被问到哪儿需要努力这样的具体请示时，他们只会说“一切都要加速进行”。但是现在日本公司后退的原因，是最初就弄错了前进方向。例如，要是能在劳务费只有日本二十分之一的中国生产同样的东西的话，那么在日本国内成本便宜的地方生产就没有任何意义了。也就是说，掌舵的舵手要是有问题的话，全速前进只会朝着错误的方向渐行渐远，会更早碰壁。 总之，日本的企业人士没有考虑“问题的根本在哪里”的习惯。所以，在日本公司的组织结构中，感觉不到有问题，感觉到时也不说。潜意识中会觉得“这样下去是不行的”，可是又害怕一旦说出来就变成了事实，所以就不说了。没有能喊出“我们改变前进方向吧”这样的人。
比较容易理解的例子有“SOGO”、“麦凯乐”，或是陷入危机的“大荣”。销售业在这10年间取得显著变化，客流量（营业额）不由位置（选址）决定，然而这3家公司却认为位置决定一切。逛街吃饭的人不断增加，而且花费10年时间通过了大规模店铺法，他们相信，只要能在车站前的一等地带开店的话，就肯定会迎来商业的繁荣。 然而实际上客流量已经和位置无关了。即使是在站前，门可罗雀的百货店或超市也很多，而像“Don Quijote”等那样，即使是在偏远不方便的地方，顾客也会蜂拥而至。位于东京车站正中心的“大丸”没有成为当地最受欢迎的商店，从这一点来看，就不需要再多说了吧。现在销售业的KFS(key factor for success=成功的关键)急剧地改变了。 那么，新的KFS是什么呢？那是用最便宜的价格买到世界上最好的东西的筹措能力。在这个领域内有压倒性优势的是法国的“家乐福”和美国的“沃尔玛”，他们强大的秘密就在于网络上的B to B（trade exchange）交换贸易。例如，“家乐福”经营的交换贸易网上有十万家以上的供货商，从中筹措最好最便宜的货物的能力就是“家乐福”强大的源泉。
