爱华网商业模式是一个创造和传递客户价值和公司价值的系统。根据哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森(Clayton M. Christensen)的定义，它包括四个环节：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
笔者以为，商业模式的内容应归结为客户价值主张、客户和渠道、盈利模式、战略性控制、资源投放五个方面。 当企业有了新的、清晰的价值主张后，首先思考就是价值主张如何落实和实施，也就是说必须回答客户是谁，渠道在哪里？什么是盈利模式？如何建立有效的战略控制，并且建立持续的竞争壁垒？如何进行有效的资源投放，哪一些事情自己做？哪一些与合作伙伴共享这四个问题。 有过巨大辉煌的柯达公司，曾经是胶片产业的王者，却被自己发明的数码相机击溃，可以让我们看到商业模式对企业发展的重要意义。 柯达公司在迅速改变的数字化全球版图中，不愿意跳上数字化的快车，依旧固守在传统的胶片业务上。而柯达的客户群已经发生了质的变化，过去的摄影爱好者，或者胶片器材的使用者，则变成了数码影像产品的使用者。令柯达没有想到的是，客户群在数字化浪潮中对数码胶片冲印的喜好，转瞬间就被数字信息在互联网上的交互传播方式所吸引。 因此，柯达虽然有一个好的企业价值主张，但是并没有锁定客户群的真正需要。即便它们推出新的产品和服务模式，并且通过新的渠道去交付，都很难继续再获得老客户的青睐。 当今企业的盈利模式，已经由过去单纯的产品销售获得利益，发生了多种根本性变化，而这种变化促使企业去思考，如何通过不同的盈利模式，与客户建立更加持久的紧密的关系，并且与竞争对手产生差异化。 当大量的工业空调制造商还在制造空调的时候，长沙远大就开始思考运用合同能源管理服务的方式，去替换客户原有的空调系统，并且通过电费节省的方式，从客户那里收取费用。将设备的一次性销售的获利转变为，通过服务方式持续地产生获利，并且能够和客户建立长期持久的接触与关系。 在盈利模式的转变方面，长沙远大旗下的长沙可建公司，正试图进入到房屋建造领域，并且用制造业的方式重塑建筑行业。不仅大大提高交付速度，也为后续的建筑清洁回收提供了条件。
一个好的商业模式，如果没有控制点的设计，就无法建立持续的竞争优势和壁垒，于是很容易被别人复制和模仿。甚至被外来力量所牵制乃至击溃。 什么是关键性的控制点？这种控制点有时候是客户的习惯、黏性、对品牌的忠诚度；有时候是转换成本，有时候是强大的企业间的联盟关系，一家能独享专有的资源；或者是企业可以在相当长时间内所拥有的专利技术，或者高倍的技术。 找到这样的战略性控制点，并且清晰地认识到这种控制点的可持续性，是一个好的商业模式设计必须具备的基本条件。 最后是资源的投入和分配，企业需要做的决定就是哪一些事情是自己做，而哪些由合作伙伴来完成。 当今时代已经没有任何一家企业可以把所有事情做到最优，协作已成必然。
