对于这种质疑,严介和非常坦然和镇定,“即使是贪官,也需要两种人:一种是给他送钱的人;一种是能以最低的成本、最快的速度把活干到最优质的人。我们属于给政府挣面子的那种。章俊元(原江苏省交通厅厅长)出事后,很多媒体和熟人给我打电话,或是等着看我的结局。至今为止,没有一个纪委干部找我谈话,我也没有失去过一秒钟的自由。”
然而,聪明的严介和依然有着过硬工程质量以外的技巧,“和政府打交道,你必须吃透它,知道什么是能做的,什么是不能做的。我们已经从当年的扑朔迷离,走进了政府的深深庭院。” 在和各地政府的合作中,政府是绝对的强势,只有争取双赢而非彼此进行博弈,太平洋才能求得生存和发展。严介和对这个道理了熟于心。 对于各级各地政府的“厚爱”,严介和确实是真心实意心存感激。中央每次会议的精神和提出的理论,他都毫不陌生,在言谈中不时援引。狂妄自负如严介和,“各级政府的宽容和支持,让我们更聪明、更优秀、更听话”这样的话,不可思议又合情合理地从他的口中说出。 稀释股权 “商界里的人分为3种境界:资本家、实业家和企业家。资本家为钱,实业家为公司,企业家为社会。”言谈之间,严介和总是强调自己企业家的身份,“这是最累的,也是境界最高的。” 不管外界对太平洋的运作有多少质疑,有一点是毋庸置疑的:太平洋是严介和的家长制企业,却并不是他的家族企业。在太平洋里,没有一个严介和的亲戚。他没有作出让第二代接班或者担任公司高管的安排。2004年,严介和提出稀释股权,目标是把自己100%的股份稀释为25%。今年,他将把自己40%的股份赠送给手下的250名骨干;明年第四季度,再向25个公司高管赠送余下的25%;到2007年,余下的10%送给核心的5名管理者。 “钱,我已经看得很淡了。”严介和说,“这么多年,我做得这么辛苦这么努力,挣的就是一个名。”他喜欢被别人、被社会认可的感觉,“商场就是我的竞技场,我是那种想要、也一定能拿金牌的运动员。”
现在,严介和已经开始逐步放权,逐渐淡出公司具体业务的管理,转而控制人,“从举足轻重,到可有可无的角色。”然而,严介和依然是太平洋的核心,而这种局面在短时间里依然不会改变。
对于识人,严介和很相信自己的眼力,并且有自己的一套理论,“看人要看风格,不是不看道德——道德是内在的,只有风格是外在的,所以要察人于微。” 收购ST纵横后,令其起死回生的三把火,是严介和赢得“知人善用”之名的大手笔。在就职演说上,这位董事长出乎意料地宣布:“下面我会换三任总经理,请大家支持我。”他任命的“纵横国际”第一任总经理蔡渊,37岁,改革派,一上任就烧起了“猛火”,大刀阔斧地对27个子公司进行精简,取得了显著成效,和员工关系却处得水火不容。接着,他换上原本在“纵横”工作过的孙建国,这个稳健派温良恭俭让,烧的是“温火”,让员工气顺心平下来,“瘦身”计划顺利完成。第三任总经理凌卫国是发展派,烧的是“恒火”,突出主业,加强新产品开发,提高核心竞争力,寻求国内外同行的全面合作。2004年年底,ST纵横销售量激增44%,资金回笼103%,企业步入良性发展时期。 与太平洋的快速扩张相伴的隐患,在严介和看来,只有人才缺乏这一项。由于亲手培养的高管人手不足,他尝试引进“空降兵”,包括公务员、过去做过企业的和学院派三类。他对商学院和MBA深恶痛绝。 “商学院的教育都是失败的,中国90%的管理学教授都不懂管理。”他依旧口出狂语。有了这种固执的“偏见”,严介和的下一个狂想是自己开办一家商学院,学生、教师的录用统统依照严氏法则,而他本人将开设经营和管理课程,时间定在2007年。 “其实,做一名权威的讲师才是我的正道。我们家祖祖辈辈都是教书育人,干企业20年,我算是走到了一条超常的路上了。”严介和笑道。 采访结束的时候,记者又追问了一个问题:“现在,你有压力吗?”他迟疑了片刻,说,“没有。如果有一天企业实在发展不下去了,我就去做资本家。绝对不会像唐万里和顾雏军那样,为了做企业而落得个锒铛入狱的境地。”
这或许是狂人严介和给自己设定的底线。