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这种角色的转变就是由前面当演员，后来变成当导演，再后来就变成制片人，最后则变成了给制片人出主意。
很多人以为我在2000年联想分拆、去年年底并购IBMPC业务的时候，就退休了。其实当时我们在分拆的时候就想好了，我从联想集团退休了，一定会从别的地方再出来。联想集团没了我，当时他们会运行得更好，但是到一个新的地方，可能我去会起一定的作用。
如果要问我从联想集团到联想控股公司有什么转变，简单地说，这种角色的转变就是由前面当演员，后来变成当导演，再后来就变成制片人，最后则变成了给制片人出主意。
新联想整合：知难行易
记得在公布联想并购IBM PC业务的消息后，很多关心联想的人对我们有很多的担心。而事实上，今年五月收购工作已经完成，融合过程比原来预定的还要好一些，比如本来怕有员工流失的风险，现在几乎没有；怕市场会崩盘，就是说大量的人不买联想的东西了，现在基本上没有出现这种现象。
也许正是因为我们把磨合之中的困难想的比较多，进展才这样顺利。我们刚开始也担心买回来以后是不是能磨合得好，但在和IBM的谈判过程之中我们就发现，联想在业务管理等方面跟IBM基本上是共通的，这让我放心不少。
我们把管理分成了两个层次，一个层次是运作层面的管理，包括采购、研发、生产、销售等各个具体环节，比如说库存管理，如果你没有实施过ERP的话，就没有共通语言了，双方根本无法实现对接。另一个层面则是管理的基础层面，就是企业会不会制定战略，能不能带好队伍，有没有好的文化，有没有好的班子等等。
我觉得后一个层面是更为重要的。大家都可以看到，当年有很多的企业风行一时，他们在销售，甚至生产、制造等某些方面都很有特点，但就是管理基础不好。这样的企业一旦遇到一点风吹草动，就会垮了。所以如果你要是想办百年老店，尤其是想做大的动作，比如并购、国际化的话，管理的基础一定要打牢。但是中国企业开始往往不是很重视它，因为它不像营销、服务等可以产生立竿见影的效果，所以容易被管理者一推再推。
接班人标准：善于学习
现在新的业务（联想控股，编者注），跟联想集团完全不一样。对于这个全新的业务，我的同事们和我自己都觉得还是很需要我，我还是能起作用的，所以此刻不准备让谁接班。
杨元庆把联想集团的这部分工作做得非常出色，尤其是在这次并购中的表现。最初，联想控股的总裁室和董事会对并购的事还是有担心的。为什么担心呢？是因为这是我们的主要饭碗嘛，怕有任何闪失。
担心之余，我们也在考虑一个问题，就是杨元庆做董事长这个位置是不是合适。从杨元庆以前的表现来看，他是一个善于在最前线亲自操作的人，做董事长以后能不能把握好CEO的工作，他的性格特点能不能经得住考验？还有一点，他是个很执著的人，甚至做事情会有些固执，沟通不是他的最长项。
但是随着并购越来越顺利地完成，这种担心马上解除了。应该说，并购的成功与杨元庆所起的作用是分不开的。杨元庆对董事长与CEO的关系提了三个词：第一个坦诚，第二个尊重，第三个妥协。依杨元庆的性格特点，他肯定是反复记住了这三个词才做到这样。一段时间以来，他和CEO两个人的关系始终不错。
选择事业的接班人，除了要把事业当成自己的使命，求实，步子大一点，善于吸收更多的优秀人才，身体健康等之外，学习能力是一个值得强调的指标。每个人都有自己的强项，但只有当他们具备了足够强的学习能力的时候，他们带着队伍进入一个新的领域，只要不是特别专业的领导，才能很快地进入。
其实说回到自己，我觉得自己最大的优势也在于比较善于学习。也就是能够把一个领域的经验总结透彻，领悟深刻，并能够善于把它推广到其他地方去。我觉得这是我的一个长处。
如果说我还有优势的话那就是对公司的忠心了。不管怎样，正如《基业常青》书里所强调的，要想企业基业常青的话，最好是培养自己的企业里边的人出来做第一把手。
