爱华网时至今日，服务业已经成为IBM的最核心的部门之一。“每年将近为IBM提供200多亿美元的营收。”
智者的步伐是会随着成功加快的。 服务业务的深入，让IBM进一步意识到，要想给客户提供更好的服务，首先要解决的就是客户所使用的不同IT厂商的产品之间的兼容问题，必须给客户提供一个开放的软件平台，在这个平台上，无论是哪个应用厂商的产品，都能够运行自如。 这一平台被IBM定义为中间件。 与主要通过自有力量发展服务产业不同的是，在软件产业，IBM采取了通过大规模的并购来获得竞争优势的方式。 “IBM软件业务的整体框架基本是通过并购的途径搭建的。”IBM大中华区副总裁、软件集团总经理宋家瑜说。 正如宋所言，在过去的10几年中，IBM软件部门实施了43起并购，耗费估计超过上百亿美元（目前暂未精确统计）。其中，1995年以35亿美元收购Lotus公司、1996年以7.43亿美元收购Tivoli、2001年以10亿美元收购Informix的数据库业务、2003年以21亿美元收购Rational等都是涉案金额巨大、影响深远的并购事件。 如今，IBM软件旗下已经包含有WebSphere、DB2、Lotus、Tivoli和Rational五大品牌。IBM的DB2与Oracle、SQLServer一起占据了几乎所有的数据库市场份额；IBMWebSphere与BEAWebLogic一同成为中间件领域的巨无霸；IBMTivoli则与CA在系统管理软件领域平起平坐。IBM软件集团已经成为仅次于微软公司的全球第二大软件实体，2004年的收入高达151亿美元，软件部门的利润已经占到集团利润的1/3强。 毫无疑问，软件和服务现在的业绩已经证明了当初IBM转型决策的正确。 在此期间，IBM同时进行的工作就是不断出售自己的硬件部门，甚至连占了营收很大块的最为传统的PC也不能幸免。很多人不由地要怀疑，IBM是不是要彻底丢掉硬件部门？在不久的将来，是否也会卖掉自己的服务器部门呢？其实不然。“IBM是以硬件起家的，我们一直都希望我们的硬件部门能够重展辉煌。”周伟焜很肯定地对记者表示。
也正是在这一背景之下，IBM的服务器和存储部门被重新整合成为一个新的系统与科技事业部。 “硬件依然是IBM的核心竞争力。”IBM大中国区系统与科技事业部总经理何国伟表示。在他看来，虽然IBM的方向是软件和服务，但是软件和服务都离不开硬件的支撑。对于面向企业级用户的IBM而言，作为企业信息化基础的服务器主机和大容量存储是信息化咨询的前提，必须要先有服务器，才能在此基础上架设软件和提供相应的服务。应该说，从一定程度上，硬件应该是IBM的重中之重。 何国伟的观点也得到了IBM大中国区董事长兼总裁周伟焜的认同。周表示，IBM对服务器市场非常重视。“IBM几乎每几年就要投入十几亿美元到硬件部门，来提升大型服务器的POWER芯片的技术和实力”，并且在美国建立的世界上最先进的芯片生产工厂也已经投入使用。 “IBM现在的硬件部门肯定将保留下来。”周强调。 蓝血人 深蓝是IBM的标志和底色。 周伟焜认为，IBM在过去的十年中能够转型成功，很大程度上取决于IBM从一开始就建立起了一个与全球一体的蓝色文化，并利用蓝色文化来影响IBM中国员工的价值观和行为准则。 “之前，我们内部也曾经对IBM的全球文化能否与中国的本土文化相结合进行过讨论。讨论的结果是，IBM的这一套文化是可以超越国界而存在的。比如说诚信原则，比如说成就客户的价值观，在任何国家的商业行为中都是必要的。所不同的是，由于各个国家的环境的不同，执行的难度会有所不同。”在得出这样一个结论后，IBM坚定了在蓝色文化的指引下培养本土职业经理人的策略。 周伟焜一向强调企业领导层的素质对员工培养和文化建设工作的重要性。他甚至认为，领导层的素质直接决定了企业的素质。“作为领导者要有决心把企业文化做出来。很幸运，IBM是一家全球性的公司，国际化人才非常多。所以，我可以把在IBM工作了十年、十五年甚至二十年，而且又会说中国话的一批人请到中国来担任中国公司的管理层。”周伟焜说。
至于具体如何在企业文化的指引下培养员工，把他们也培养成一个蓝色的IBM人，周伟焜有自己的一套做法。 首先，要培养能高度认同蓝色文化，并具有高度忠诚度的员工。 为此，周要求其下属各个业务部门在纳新时要严格控制分配大学毕业生和有工作经验的新员工的比例。周认为，我们看有经验的人时，有时候会自觉不自觉过于重视他的过去的工作经历，而忽视了其基本素质的考察，而他过去做事的方法和行为准则与IBM现有的蓝色文化是否有冲突可能就考虑的少些；而对于刚毕业的大学毕业生而言，我们能够考察的也只有其基本的素质和能力。大学毕业生由于刚走进社会，自己的价值观和处事法则还没有完全确立，可塑造性强，相对来说，更容易融入IBM的文化，也更加容易培养对企业的忠诚度。 “事实上，现在的IBM有很多都是大学毕业后一直在IBM工作，并且一工作就是五年、十年的人。”周伟焜表示。 其次是找“星”。 周伟焜说，一般新员工进入IBM工作两到三年之后，我们就能看到其工作能力和基本素质，作为IBM各个业务单位的领导，就应该在这个时候，把有潜质并能够高度认同IBM文化的员工找出来。 “这个比例大概是15%左右，各个业务单位每年都要提交这样一份名单，”周伟焜说，“他们则是IBM的‘明日之星’。” 确定了“明日之星”后，IBM要做的就是尽可能地把他们给保护起来，通过薪水或者其他的奖励，避免其被挖走。相对应的是，IBM也开始了对他们进行更高层次的培养，让他们更深入熟悉IBM的业务，以及IBM的文化和远景，以期能够从宏观和微观层面对IBM公司进行更多、更透彻的了解，并培养其对IBM更高的忠诚度。
