爱华网工程师出身的尹同耀，将怎样掌控正走在高速扩张路上的奇瑞？
到明年11月，如今已身为奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理的尹同耀，就可以庆祝自己脱离“伪军”投奔“抗联”的十周年纪念日了。尹同耀把合资企业和做自主品牌戏称为“伪军”和“抗联”两个阵营。今年43岁的安徽人尹同耀与另一个只比他大几岁的安徽人詹夏来，在已经过去的九年间如影随形，在长江边上的芜湖城从零开始，带出了一个让中国汽车界称奇的“奇瑞”。去年2月28日，詹夏来从奇瑞“退出”，回去“专心”做芜湖市委书记，而多年来一直更习惯“躲”在詹书记坚定的汽车梦想之下“画图”、“下车间”的尹同耀，则不得不独自走到台前，迎接一场还只是刚刚开始的“考试”。
“我们是鲍鱼，他们是尖椒干豆腐”
尽管和“汽车狂人”李书福相比，一天到晚穿着奇瑞工装的尹同耀似乎更像一个觉悟很高规规矩矩的五一劳动奖章获得者(事实上他同时还是“全国劳动模范”)，但当他谈汽车的兴致上来，一开口，就很容易发现，在“干汽车”这件事上，安徽人尹同耀与浙江人李书福，有异曲同工之“狂”、之“傲”。
比如，讲到“东方之子”下个月(2005年10月)将搭载奇瑞自主研发生产的发动机的事，尹同耀说，“我们这个(发动机)是鲍鱼，他们那个(指东方之子原来搭载的某外资品牌发动机)，只不过是尖椒干豆腐。”
再比如，你问尹同耀有没有榜样，你会发现他表达起来很困难，行内圈子里能让他竖大拇指的人像是没有，反倒是海尔的张瑞敏、华为的任正非，是他最重要的“榜样”，他说，他最佩服的，“是那些把中国的产品带到世界去、把中国人的声音带到世界去”的人。他很喜欢引用海尔人说的一句话——中国没种的人太多！他把张瑞敏、柳传志、任正非视为“我们的民族英雄”，说“如果我们中国有100个华为、1000个华为，我们国家就会非常厉害”。
做个有种的中国人！如果你问尹为什么对自主品牌如此执着，他的回答大抵如此。这也是当年，当他正在一汽大众、被他称为“伪军”的队伍里舒舒服服当总装车间主任的时候，时任芜湖市副市长的詹夏来只是去他所在的车间里走了一趟，打几个电话诉诉家乡的“苦”，就能把他招呼回跟汽车还不怎么搭界的安徽老家的“根本原因”。他说，从个人来讲，当伪军总比做抗联战士舒服得多，但是算大帐、算国家的帐，还是出来干好。
尹认为，在造汽车这件事上，中国人不仅要“自主”，而且一定要联起手来，要不大家都在重复做一件事，浪费很大。比如谁干了某种发动机，这种发动机就从他那里买。“我们是最早搞联合的”，国内厂商中，奇瑞先后和华晨、海马、江淮以及南汽高层讨论合作途径，希望资源共享。2003年五一节，奇瑞、华晨、哈飞、海南马自达四家企业在海南秘密开会，汽车工业协会的领导和行业领导也去了，讨论得很热闹，但最后是“无疾而终”。尹同耀说，阻力来自“一些大企业”，他们“不太希望我们把这个事情做大”。当时四家谈的是联合采购、联合向国家要政策，联合开发，既然“大家都在找奥地利的AVL公司开发发动机，干吗让外商一套东西卖好几次钱？”
但不管联合的路走不走得通，在做自主品牌这一点上，尹同耀很坚定，“不能再走南美的路，南美现在剩下了什么？它的产业就像一朵云彩一样，一有风吹草动就飘走了，因为你没有根，你的根是品牌和研发。你的根是资本的控股权”。尹同耀坚持认为跟外国人合作是要寻求自立，而不是为了合作而合作。“过去我们说在合资企业股权是50:50，但是我们的人连人家一条狗的尊严都没有，我们与德国人合作的时候，德国人的狗都要买机票，办各种手续。它花的钱比我们中国人到那边去的费用还要高。”所以，“不管吉利也好，谁也好，只要中国人长大，我们就应该高兴，为它鼓掌。”
尹同耀说他不怕奇瑞的“产品在市场让人瞧不上”，虽然“往前走，是不是能变成一棵大树不一定，但是只要是想要长成大树的，就一定要走自主的路。靠合资长成大树的，没有。”所以，当尹同耀听说，在今年花都汽车论坛上，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图与原机械工业部部长何光远为中国汽车是否需要自主品牌再起争执，他说，“真有点整不明白”，这还需要讨论吗？！
“难忘的、无比糟糕的一年”
其实，真正让尹同耀有点整不明白的，还是2004年他“接任”董事长前后的一场意外大考。
2004年初，尹同耀向省里夸下海口，销售额将比前年的9万多辆翻番达到18万辆，结果这一年中，奇瑞负面消息不断：先是面对媒介“官商不分”的指责，詹夏来无奈辞职，与通用的官司还正在胶着，又发生零部件厂商停止供货的事件。就这样，“从7月开始，销售就下来了”，到年尾，一共只卖了8.7万辆。尹同耀说，“那个时候我们真的感到很艰难”。同时，销售困境让财务问题凸现，奇瑞以前只有会计，没有财务。尹同耀坦承，那之前，他甚至连长贷、短贷都没弄清楚，直到从外企挖来一个首席财务执行官以来，他才知道用短期贷款做长期项目是很危险的。
市场在变化、价格在下调，但奇瑞的投资规模却不断增加，甚至超过了“芜湖市所能承受的范围”。“如何平衡投资与产出的关系是我不擅长的，甚至是个陌生领域”，尹同耀感到的压力越来越大。更让他想不到的是，虽然利润不断下滑，但“下面的人并不知道公司资金的压力，依然花大钱，买最好的设备，涂装线、焊装线都是这样。比如发动机就投入过大，如果开发品种少一些、产品线档次低一些，就会省很多钱”。奇瑞开始向银行贷款，而尹同耀说自己是“不敢借钱，一借钱就睡不着觉”的人。詹夏来曾经为这个批评尹同耀，说他“应该放开一点”，但他始终觉得竞争只会更加残酷，自己谨慎一点没有错。
“放单飞”以来，另一个让尹同耀觉得比画图纸、抓质量更费脑子的事就是管理人的思想，“有时候想不通，觉得烦”。到2004年，奇瑞的员工已由过去的4000多人增加到9000多人，平均年龄23岁，干部中70%都是从技术型转向管理型。前两年的快速增长，让一种自我满足、小富即安的思想滋生、蔓延。尹同耀感触最深的是，他每年派人到海尔学习，回来大家谈的都是海尔的长处、自己的不足，但去年回来，干部们讲的却是海尔的不足，这让他非常失望，而且意识到大家的心态出了问题，奇瑞面临着是做山大王、还是继续打天下的问题。
也正是在这样的一个年份里，尹同耀首次以董事长的身份面对股东，应对业绩下滑的责问，承受股东因为奇瑞利润下滑、投资过大、影响分红而产生的不满。面对省里的批评，尹同耀无言以对。“我无法解释，企业就是用业绩说话，去年虽然市场环境不好，但还是有像广本那样做的很好的企业，问题在于我们自己。”尹同耀说。另一件他要从头学起的事是，怎样说服股东，得到他们对一些投资决策的认可和支持。以前这是詹夏来的任务，“他的官大，下面的人不会有太多的想法”。而尹同耀岁数小、资历浅，不得不接受比过去多得多的来自股东层面的询问与质疑。“以前投个车大多是凭对市场的感觉，现在要拿出报告，研究市场和价格，而这样做的好处是让我们的经营更加规范。”尹同耀很有感触地说。
他把过去的一年形容成是奇瑞受挫的一年，是“无比糟糕的一年”。而他则感觉自己“天天都在上课，每天都在刻骨铭心地考试。”这一轮应考下来，尹同耀最大的收获是学会了如何进行财务控制、投资分析、风险管理等基础性的操作知识，而他也深深知道，这样的管理修为恐怕还难以掌控走在高速扩张路上的奇瑞。
“寻找比我更强的人”
