佳能(中国)总裁:一个有野心的男人(二)



  做国际人适应市场

  在佳能工作了33年,期间只有7年呆在日本,小泽秀树说过:“工作的调动能改变人生”,而佳能也有一种观念,它们认为佳能美国是一家美国企业,佳能(中国)是一家中国企业。其实,无论是小泽秀树的说法还是佳能的理念,都表明了只有善于根据环境改变而变化才能取得成功。

  小泽秀树告诉《时代人物周报》,中国香港、新加坡市场化程度很高,与欧美等市场差别比较小。而中国内地市场的特殊性更加明显,它正在经历巨大的变化,经济高速发展,人口众多,市场巨大,并且不同地域有不同的特点,市场竞争也异常激烈。但这些不同也正是吸引他的原因。

 佳能(中国)总裁:一个有野心的男人(二)

  “能到中国来工作是我常年的梦想。我第一次来中国就觉得中国是潜力无限的地方,并且它的将来也是无可限量的,如果我能到这个地方工作的话,像这样一个非常有魅力的地方一定会给我带来很多挑战。如果我能够战胜这些挑战,对我的成长和人生经历而言都是非常有益处的。现在我很庆幸终于来到?

  1999年7月,小泽秀树刚到香港就职时,对香港人的第一印象并不好,“但我逐渐认识到他们其实非常简单和纯粹。他们起初似乎很难接近,不过一旦你和他们建立起友谊,你就会发现他们是如此善良,对你照顾得非常周到。某天早晨,甚至一位保洁阿姨也开始朝我微笑,并用粤语和我打招呼。”

  2003年,一场突如其来的非典型肺炎影响了中国大陆和香港地区。当时任佳能香港公司总裁的小泽秀树也感到了巨大的威胁。他决定发起大规模的支持活动,首先向香港医院捐赠100万港币,紧接着又发起了一场名为“Help us help”的活动,每销售1架佳能照相机就以顾客的名义捐赠20港币,并追加捐赠了50万港币。在那种严峻的形势下,佳能用于产品促销的宣传语“香港加油”给予了港人莫大的鼓舞与激励,而这一口号是由小泽秀树亲自提案的。

  在新加坡工作期间,曾有人说小泽秀树不像个日本人,因为从他的管理、做事风格上都很少有传统日本企业家的影子。他听了并不恼火,因为他自己知道,从在美国开始,自己就变成了一个国际人,“在别国工作,你不能用纯日本的模式去做一切,但我也不可能让自己变成一个地道的别国人。自己的行动中要有适应别国模式的东西,但也要保留日本的优点。”

  激情可以解决很多问题

  “星期一综合症”是很多公司头疼的一个问题,而小泽秀树在香港的时候将星期一命名为“激情日”,建议全体员工都在着装中点缀出红色,并在称呼中略去职位,直呼其名。

  “虽然星期一是一周的开始,但是由于周末的疲劳尚未彻底消除,大家来上班时往往都显得有些无精打采。为了让大家工作时振作精神、焕发激情,我们便向员工提出了‘激情日’的建议。看到别人衣着上鲜艳的红色装饰,自己也会迸发出更多的激情。”看得出小泽秀树很得意自己的这一创造。

  如果你拥有激情,你可以解决你遇到的任何问题。如果你情绪低落,请振作起来!小泽秀树不断用精神力量感染着周围的人。他希望以这些细小的变化作为催化剂,来激发和保持公司的活力。

  而到佳能中国就任后,小泽秀树的“激情日”已经在2005年8月展开,同时与此相近的活动比如“你好”“佳能开放日”等活动已经陆续展开了。

  中国对佳能的整体业务拓展起着举足轻重的作用,佳能(中国)更肩负统率整个佳能亚洲业务的角色,并将在不久的将来成为带领佳能亚洲营销集团整体销售的主要力量。“

  一直以来,我都希望有机会到中国大陆工作,促进佳能在这片广袤土地上的业务增长,实现我们对佳能(中国)所寄予的希望。”小泽秀树很清楚中国的市场地位,他也希望借此使自己获得更大的成功。

  追求“顾客感动”

  对于前任提出的“2005年所有数码产品都要在中国市场占据第一位”的目标,小泽秀树给《时代人物周报》分析,从去年的统计数字上看,喷墨打印机已经在中国市场上取得了市场占有率第一的位置。专业相机更是一枝独秀。家用数码相机的成绩与索尼不相上下,交替占据市场第一的位置。需要努力的是DV产品及复印机产品。实际上,佳能复印机在全球的市场份额是第一位的。正因为如此,小泽秀树对佳能复印机在未来中国市场上发展充满信心。而DV则是因为进入中国市场比较晚的原因,知名度尚有待提高。

  小泽秀树非常有信心带领员工达到这个目标。首先是因为中国的经济发展和市场潜力举世瞩目,这为佳能在中国的发展提供很好的土壤。其次,佳能集团对佳能(中国)寄予厚望,并给予大力支持,2003年佳能从总部派遣了一批具有丰富销售和服务经验的骨干到中国,帮助建立各地的销售网络。而今后,佳能总部也表态将不断提供资金、人员、培训方面的支持。另外,佳能现在已经具备非常

  好的发展平台。从2002年开始佳能在中国的事业由投资转入销售阶段,经过3年的时间,佳能(中国)完成了组织结构改革,以及包括人事、IT、物流等系统在内的基础设施建设,这为今后的快速发展打下了坚实的基础。

  从佳能自身来讲,产品的品质是他们引以为豪的。相对于竞争对手HP,佳能少了PC业务;相对于柯达,少了数码冲印;不过,小泽秀树认为“集中优势资源,在我们从事的所有业务领域达到第一” 恰恰是佳能的经营思路之一。

  作为一个全球化的企业,佳能在世界各地开拓市场的同时,也在不同的市场环境中得到了锻炼和学习。佳能现任全球总裁御手洗富士夫在美国工作了23年,在与韦尔奇等顶级经理人的交流和探讨中,御手洗认识到“重视利润”是美国企业与传统日本企业的根本差别,也是美国企业不断走向成功的密码。在他就任佳能总裁之后,立刻关闭了7个收不抵支的部门,其中包括PC开发部门。这些部门的关闭让佳能丧失了734亿日元的营业额,但却因此减少了大约260亿日元的亏损。也正是因为这次大刀阔斧的改革才创造出佳能连续5年销售额和利润双增长的奇迹。

  

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