爱华网“我有责任，起码我没有为华晨培养一个好的接班人”
《中国企业家》：对于现在的华晨，你抱有一种怎样的心态？
仰融：从1991年合资到2002年我走，我为这个企业付出了全部的心血。看到现在的华晨，我心里如有五味，很不是味道。作为创始人，我不可能看到华晨亏损心里高兴。华晨走了一个人，三年如此衰败，我是有责任的，起码我没有去培养继承者，早期没有一个人才培养计划，现在一个突发事件就使企业衰败。但你说我40多岁就培养接班人，我是不是太牛了？
如果我有机会回去救这个企业，我首先要改变我以前的管理模式，不要亲自主刀，应该是指导、培养一批人，我不在岗位的时候他们照样能够把企业搞好。用如此心胸来培养起一批接班人，那才是真正的企业大家。
《中国企业家》：你认为华晨衰败的主要原因是什么？
仰融：首先，一个企业家必须用心去经营企业，这是非常关键的，是一个前提。现在华晨面临的问题是想做好这个企业的人决定不了企业的命运，决定企业命运的人跟企业是没有血缘关系的，没有用心去做。
其次，一个企业既定的发展蓝图不能以个人的成见来任意改变和否定它。在一个企业里，不应该出现后任领导完全推翻前任领导的做法。企业做这么大，不能任意地去改变它的路线，这是要出大问题的。过去华晨走金融与产业融合的道路，后来他们说只做产业不做金融，但事实证明，这条路是行不通的。我走的时候，宁波罗孚项目的金融方案已经设计好了，为什么没有执行下去呢？否则，中华轿车不会是现在的样子，金杯客车也会得到很好的投资收益。太可惜了！
《中国企业家》：业界对华晨产业与金融结合的走法一直颇多异议，甚至有人预言，即使没有产权的问题，华晨也可能会重蹈德隆系、中科系的覆辙。
仰融：我认为光说一个人是做金融还是做产业是在转轨过程中的一种特别的论调。在完善市场经济过程中，这种论调会被吸收和消化掉。
在国外健全的金融体系环境中，金融与产业没有很清晰的划分。关键是看集团里产值和利润的份额比例。如果金融业务的产值超过产业部分，它就是以金融为主的集团。我的设想是，华晨在一个控股公司下有三块：第一，汽车部分，我有五朵金花和罗孚；第二，基础建设部分，有宁波大桥项目，我还曾想过买下金茂大厦，作为汽车业务的总部，这样更有利于在亚太地区挂“中华”的牌子；第三是金融部分，比如保险、信托。但是集团80%的产值会来自汽车。
别看我这个人胆子这么大，勇往直前，其实我是一个非常保守的人，德隆、中科都找我谈过，连合约的草稿都打好了，但我胆子没有那么大，最后也没签。我从来没有拿流通股去抵押贷款，从没有用银行的贷款去炒股票。我知道什么是红线，闯了这个红线就一发不可收。1996年苏强拿着金客的5000万资金到上海去炒股票，最后是我到上海以公司法人身份、拿着法人证书把钱追回来的。工厂就是工厂，管理人员不能涉足股票，也不能涉足资本市场，谁沾边我就把谁换走。苏强是好意拿公司的钱炒股票改善改善公司的伙食，但是怎么能这么做，万一赔了怎么办，工厂就要停厂，几万人没有饭吃。在企业里边玩金融，一定会把企业玩死。
《中国企业家》：你怎么看待苏强等四人在2003、2004年两次抛售手里的股份？
仰融：他们在预知企业利润达不到预期的前提下抛售股票，这种行为在西方国家是违法的。他们想把和杨宝善达成的交易量化，但是人家给你的承诺是理论上的，这个承诺的兑现首先要看你给企业做了什么贡献，而不能总想着企业给你什么待遇。我离开后，他们的待遇不变，年薪30多万美元加5%的利润提成。我在的时候合约中有规定，公司达不到指定的利润指数，不允许提这5%。去年好不容易有了一点利润，他们还拿这个提成，没有任何道理。我走之后，没有人监督他们。我认为这四个人都是很聪明的，但必须有一个人去带他们，结果四个人都想作头了，这四个人就完蛋了。你这四个人能当军长还是司令，我不知道吗，你能独挡一面我为什么不让你去挡，我要那么辛苦干吗？我现在的身体比以前还好，为什么？因为我不累了。我以前真累啊。能力是日积月累的，但是还要有天赋。
《中国企业家》：一直有消息说你正在通过香港上市公司圆通控股重返内地汽车产业。如果不能回华晨，你有东山再起的打算吗？
仰融：圆通有一点小动作，被外界误解了。我想误解也是一种期望。舆论、媒体、大众对我的期望很高，这很让我感动。但我要再做汽车，必须回到原来的地方，圆通做不了汽车，即使有人请我，我也不会去做。我不会再做一块起来打击我曾经指导过、工作过的企业。如果不能重新做华晨，我再也不会走汽车制造这条路，再也不过问了。我是个有信仰的人，我会为华晨的明天祈祷，为这个企业能够再次得到重生而祈祷。祝他们能在艰苦的道路上闯出来。
我和华晨之间是否能有完美的结果要看双方的诚意，不是单方面能够决定的。虽然阴差阳错，发生了一个很大的误会，但是我相信这个误会到今天也差不多清楚了。如果有机会能重返岗位，我认为这是双赢的。当然，这是我个人的愿望。
