魏新：要遵循行规

    北大的校领导来方正集团参观，觉得装修很“豪华”，我就跟他解释：有两种公司，一种是给别人投资的公司，另一种是拿别人的钱干事的公司。这两类公司从办公条件上就可以看出明显不同。

    我讲这个例子，是想说明，我们直观所看到的企业外在形象同企业的商业模式、企业所处的行业等因素密切相关。方正是一家高科技的企业集团，集团公司是投资型企业，所以，我们在选择装修方式时，也就遵循了国际上的“行规”。

    对于如何理解企业形象与企业家形象，我个人认为，二者虽有不同，却也密不可分。

    企业家形象是企业形象中极为重要的组成部分。我认为，在企业初期创业阶段和高速成长期阶段，企业家的形象往往代表企业的形象。尤其企业发展初期，企业家的魅力往往大于企业对公众的吸引力。

    但是，在企业发展到成熟阶段，企业形象一定要大于企业家形象。这是企业成熟的标志之一。这表明一个企业已经进入规范运营，企业的人治成分逐渐减少，企业家的个人能力逐渐转化为一个组织的整体能力。我个人十分推崇《基业长青》中的“时钟机制”观点，也就是说，只有制度才能在根本上保证企业管理者能放手推动企业发展。

    很多人都知道3COM公司，但是很多人不知道3COM的创始人、现任董事长或是总裁是谁？为什么？因为他们造就、完善的是一种制度。

    我认为，企业文化就是企业全体员工行为习惯的总和。当然，企业家在企业文化的塑造上起着至关重要的作用。

    比如，有人问我为什么称呼你为魏老师而不是魏总？这其实就是企业文化，是北大校园文化的一种延伸。因为当初王选老师创立北大方正时，很多创业者过去都是老师，而最早的员工就是学生。于是就师生相称，后来进来方正的人就这么跟着叫了。

    我担任方正集团董事长后，没有改变称呼的文化，但是有些东西我在刻意扭转。我是老师，但我也是当兵出身的，到这来之前，我就认识到方正的问题在于过分民主、集中不足。企业和学校是两类不同性质的组织，我认为，应该有不同的文化模式，评价标准也不相同。

    企业家的形象是有价值的，企业家本身也有价值。我认为，一个成功的企业家真正的价值在于“造就组织能力”。这也是我对自己在方正的定位：做个“造钟人”，努力将方正打造成一个走得准的“时钟”。

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