爱华网作为国产相机品牌为数不多的“幸存者”，山沟沟里的“凤凰”正在展翅，原因在于它的当家人——凤凰光学董事长任捷，这个上海姑娘，大学毕业后，在江西的山沟里一呆就是30年，这30年浓缩了“凤凰”相机由盛到衰到东山再起的酸甜苦辣过程。
到达凤凰光学所在地——江西上饶市郊的凤凰城时，正值中午下班时间。4000多名工人和着工厂广播中的音乐，鱼贯而出，场面蔚为壮观。
在众人对“凤凰”这一个我国仅剩的相机品牌忧虑之时，凤凰人交出了一份令人刮目相看的精彩答卷：2004年，实现销售收入13.5亿元，比上年翻了一番。
从闭塞的德兴县大茅山区搬到上饶，再从上饶走向上海，从一个单纯的生产厂家到进入资本市场，凤凰光学的羽翼丰满绝非一朝一夕之事。每忆及此，凤凰的当家人—任捷便感慨良多：“磨难是痛苦的，但只要按市场经济游戏规则去做，就行。做大凤凰品牌，不仅是国人的期望，更是凤凰人的历史使命。凤凰产品将在新领域实现全面提升，实现这一目标，任重道远。”
用日本“方子”治“国企病”
一个大学毕业的上海姑娘，抛弃了繁华和舒适，在江西的山沟沟里一呆就是30年，这在今天人们的眼里多少显得有点傻。但是1969年，大学毕业刚刚一年的任捷，正是带着那个时代知识分子所特有的责任和坚韧，毫无怨言地随着上海照相机二厂内迁到了江西省德兴县的大茅山区，成为凤凰光学前身—江西光学仪器总厂（下称江光厂）的一名普通工人。
从电镀、油漆工干起，7年工人、7年技术员、7年分厂厂长，任捷的成长，与知识分子在中国的命运其实一脉相承。1988年，恰逢江光厂老一届领导班子调整，任捷和另外几位知识分子一起被充实进入江光总厂决策层，出任分管生产的副厂长。 然而，上任伊始，迎接任捷的就是前所未有的严峻挑战：为备战需要而建立的江光厂，跟随时代的变革在1988年搬迁到了上饶。此时正逢国家“拔改贷”，江光厂欠下了银行巨额债务，负债率高达90%。
当时的外部环境也毫不乐观，1989年开始，国外大量进口相机和走私相机蜂拥而入，倾刻间占领了中国大部分市场，江光厂和国内其他相机企业迅速由高峰坠入低谷，几年之内，全国37家相机企业纷纷关停并转，江光厂也由赢利大户变成了亏损大户，灰心失望情绪弥漫全厂。
作为江西省的重点企业和纳税大户，江西省政府在1991年曾为此开过一次办公会，制定了九条优惠政策，但结果除了一条减税措施兑现之外，江光厂的困境依然没有丝毫改变。
“在市场经济中不能靠政府。”从企业最底层干起的任捷很清醒，江光厂的困难实际上是计划经济体制下长期积淀的“国有企业病”的必然结果。治标先治本，江光厂的改革必须从内部开始。
受日本事业部制经营管理模式启发，任捷上任后烧的第一把火就是，划小核算单位，把二级单位直接推向市场，实行自负盈亏的二级模拟法人的运作方式。任捷亲自在试点的光学仪器事业部蹲点，令她振奋的是，改制的第一年这个事业部就实现产值762万元，利税31万元。从1992年开始，江光厂全面推行事业部制，总厂放权让利，把分厂全部推出围墙，到市场上寻找空间。
“只要市场需要，我们什么都可以做。”任捷说。有一次他们一个事业部在40天内为一位厦门客商赶造了100台样机，当时一位客户的评价至今令她难以忘怀：“国有企业要么不做，做起来还真有大将风度。”
寻找市场定位
经过精减机构压缩冗员、改革分配人事制度一系列大改革大调整，任捷带领江光厂在1995年终于彻底摆脱困境，实现销售收入1.8亿，利税2700万元。工人收入也由每年不到2000元，增加到人均4000－5000元。
任捷说，以前江光厂的员工从上海探亲回来，老是发牢骚，甚至吵着要调离江光厂。随着收入的提高，职工们发现上海亲友的日子并不比自己好过，也就渐渐安定下来。 但是工人们满足了，任捷却不安了。因为到1994、1995年，经过残酷的竞争，全国37家照相机生产企业只剩下上海的海鸥和江西的凤凰两家。“我们的竞争对手不是国企，而是外国资本，佳能、理光、奥林巴斯……”，竞争对手变了，江光厂的发展策略也应该变。
“现在似乎有个误区，一说国企要发展，要提升产品与产业结构，就必须往高、精、尖方向攻坚。事实上，对单个企业而言，重要的是找出市场空位。”任捷认为，这种空位，哪怕是中低档产品也行。
直面技术、制造不如竞争对手的现实，凤凰走上了一条与跨国公司既合作又竞争的道路。任捷说，这种竞争与合作是通过抓住接轨类、经销类和转移类三个增长点来实现的。
据任捷介绍，接轨性增长点是利用凤凰现有产品与技术为跨国公司做配套以及OEM产品；经销性增长点是利用凤凰的销售网络代理经销与凤凰产品档次不同、市场冲突不大的国外名牌产品，既获得贸易利润又从中跟踪先进技术，学习现代管理方式，实现以市场换技术。比如，照相机的自动变焦和自动对焦技术涉及的近百个专利和NOWEHOW是90年代先进水平，国内没有可借鉴的经验。凤凰就是通过与日本佳能公司贸易合作，来获得全套的自动相机技术资料。转移性增长点是把握跨国公司产业转移的大趋势，筑巢引凤。凤凰先后与日本索佳、东和、精工以及美国公司建立了多个中外合资、合作公司，其中与日本精工合作的钢片快门被广泛用于尼康、理光、奥林巴斯等世界知名相机上，产量达世界单反相机总产量的1/4。
“我们的发展战略是融入大道，占领两厢”，在任捷看来，如何利用自己的优势，找准市场定位，参与国际大分工至关重要。“中国光学工业的技术水平与国外差距仍很大，只能做新经济的外延产品和零部件配套。通过零部件加工—OEM—再做回自己的产品，是国企发展的一条现实之路。”
“光学第一股”重返大上海
尽管身处山区，良好的教育和开放的胸襟，使凤凰高层始终能摸准中国经济的脉搏。1997年5月，以原照相机总公司、光学元件总公司、望远镜事业部等优良资产为基础的凤凰光学股份有限公司正式成立，凤凰光学（600071）股票以中国光学行业第一股的身份出现在上海证券交易所。这一年凤凰的销售收入达到了2.1亿，利税3000万元，凤凰从转轨期进入了发展期。
公司虽然上市了，任捷却不敢松气，“我们一直在找差距，从所有制上看，凤凰还是属于国有企业，不少干部职工还存在一些‘国企病’。”
为建立真正的现代企业制度，任捷和领导班子决定再次调整经营思路，紧抓市场和开发两头，精化中间生产环节，使企业由橄榄型向哑铃型转变。1997年，凤凰将销售总公司迁往上海，在全国各大城市成立了13个销售分公司，外贸总部则迁至深圳，并在香港、美国设立了分公司。1998年凤凰又将开发中心移至上海，这样上海就成了公司的产品销售和技术开发中心，江西上饶则成为生产制造总部。
这一举措很快见效，最新统计数据显示，凤凰在国产品牌的市场排名中继续稳居第一。
随着光电子潜力的发掘，全球经济开始迈入“追光”时代。作为中国光学第一股，凤凰切入现代信息光电子主渠道顺理成章。目前，控股60%的南昌凤凰数码科技公司已成为国内规模最大的数码相机生产基地。
不过，任捷很清楚凤凰光学乃至中国光电子产业的实力：“光电子核心技术绝大部分掌握在跨国公司的手中，自行研发要花很多钱，结果还可能颗粒无收。”她始终将凤凰的市场定位在新经济配套产品上。目前，与国际先进水平接轨的转移类新兴产品已经成为凤凰光学股份公司加速发展的重要支柱，全年销售量占公司主营收入的30%左右。任捷的目标是：3年内实现股份公司主营收入增长3倍，其中传统产业与新经济产业平分秋色，5年内新经济的比重达到80%以上。
目前，以数码科技为主的南昌高科技产业基地、以激光技术和生物医学光电子为主的上海张江高科技产业基地（筹）、以生产光学镜头为主的具有世界规模的沿海光学加工产业基地都在加紧建设。与此同时，凤凰将借助院校的科研力量，创建上海青蒲光电研究所、南开大学现代光学研究所、美国虚拟光学实验室等三大研究开发中心。
回眸凤凰光学的发展历程，任捷感慨万千：“凤凰经历过多次生死考验，是通过走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路，让凤凰获得了新生。”
