施振荣：人“财”投资六项黄金规律

    五月底，顶着上海的骄阳，宏基集团创办人、现在是智融集团董事长的施振荣，偕同夫人叶紫华，到上海宣传他的新书《雄霸亚洲》。60岁的他虽然因为心脏旧疾，近年住进医院超过三次，心脏有六处手术接口，却仍神采奕奕。

    他不停学习。到交大安泰管理学院演讲的路上，他热情与标杆学院总顾问朱博涌，交叉询问交大老师，内地著名财经媒体的特色；与掌管风险投资的智融集团宏基技术投资亚太公司总经理兼合伙人陈友忠，则对着车窗外兴起的莫泰168酒店，讨论起经济性酒店的发展潜力。

    今年七月份，施振荣正式从宏基退休满200天。去年12月退休后，施振荣全面退出泛宏基集团三大子集团（宏基电脑、明基电通、纬创）的经营，投入风险投资、企业孵化器、企业咨询、企业重组、教育训练等业务的智融集团，做董事长及首席顾问，步入退休生涯。

    陈友忠表示，智融等于是Stan（施振荣的英文名）及宏基团队近30年经验历练的总体传承。

    在宏基集团担任28年的CEO，施振荣锻炼出团队学习与公开讨论等管理内功，让心脏机能，因工作压力而恶化，却也蓄积起宏基的人财库，打造厚积而薄发的企业金砖。

   宏基靠人财翻身

    工作占据施振荣的大半人生，射手座的他把工作与学习当作最大兴趣。叶紫华说，除了退休前最后几年，施振荣开始打高尔夫，之前几乎都没有休闲。退休后，他每天依然九点到智融上班，行程满档，工作负担有好一点，但是不及格。叶紫华苦笑表示。

    现在，通常在等待演讲、采访的空档，施振荣会在座椅上小盹片刻，养足精神。上台或开始采访后，则生龙活虎起来。

    施振荣在台湾被誉为科技教父，台湾IT科技业界的老板与主管，过半都有宏基的工作经验，宏基不啻为台湾IT科技业界的黄埔军校。有名的包括华硕电脑董事长施崇棠、精英电脑创办人陈汉清等。

    宏基的人财金砖，完成了他的理想。

    根据IDC公司数据显示，去年全年，宏基全球电脑出货量继续名列世界第五大，成长率为34.5%，位居前五大厂牌之冠（第四季排名第四，仅次于戴尔、惠普及前IBM，今年应该是宏基与新联想争第三名）。去年在泛欧地区宏基大获全胜，电脑出货量位居第三，笔记本电脑销售量跃居第一，比前年增加62.2%.泛宏基集团去年总营业额约2，000亿人民币，约是美国戴尔电脑2004年营业额的二分之一，再创新高。

    而且，他十多年前首创微笑曲线理论，提出科技公司应聚焦掌握研发、品牌行销，两个主轴，当初受人讥笑。退休后，却成为不争的现实。宏基电脑把制造外包出去，预备完全转型为一家品牌与研发公司。

    检验你公司人力回报率

   施振荣明白表示，知识经济没有什么E（earnings，传统的获利），都是靠人而已，没有需要再做大的投资。他提出ROH（return of human resources，人力回报率）的概念，就是计算企业每个人的获利程度，来评判一家公司，是否成功。

    施振荣在位时几乎不裁员。如果事业部门发展不良，他就会替那部门员工或主管，在泛宏基集团中，寻找更合适的职位。宏基电脑一位资深人力主管表示，这在业界十分罕见。也培育了宏基的庞大精英人力，创造独有的文化。

    宏基习惯培育自己的子弟兵。今年六月，面对联想购并IBM个人电脑部门后，新联想很多员工离职。宏基公司中国总部人力资源暨行政部经理邱韦雄表示，我们会注意好的人才，但是不会积极主动想挖角。

    施振荣创造出一种容人与 养人的文化。明基电通公司董事长李焜耀脾气火爆，常常与施振荣意见相左，或提出尖锐批评，只有施振荣能用其强项，一点也不介意。李焜耀至今对于施振荣的评价是：宅心仁厚，宽厚待人。

    陈友忠原在新加坡宏基做销售，并有中南美洲等新兴市场销售经验，2000年，新加坡上市公司宏基电脑国际因为业绩不良，在新加坡下市。宏基就把陈友忠等四、五名主管分别派到上海、美国、台湾、新加坡、印度，负责宏基集团的风险投资项目。

    施振荣有其养人善用的眼光。我们长时间IT产业运营管理的经验，投资想法会跟其他风险基金不同。陈友忠说。

    后来证明，养人的确获得好处。网络泡沫时期，宏基在中国低价投资的灵通网（linktone），2004年3月纳斯达克上市，成为去年第一家纳斯达克上市的中国公司，比盛大网络还早两个月。灵通网上市时已经盈利，2004年第二季度账面收入总额达到1，210万美元，净利为350万美元，付费用户为690万人。这家在中国重要省份内、属于前三名的短信服务提供者，上市当时的市值，达到3亿美元。智融集团旗下风险基金则获得百倍的收益。

   学习与分享 打造霸业

    智融至今全球有4到5亿美元的风险基金（中国部分仅有6，200万，约占14%），才刚起锚。施振荣表示，会渐进增加对内地的投资。

    宏基的精神是乐于分享。上海骏隆投资公司执行董事吴文滨表示，智融长期深耕，灵通网是目前中国风险基金最成功的上市案例之一他发现，陈友忠喜欢演讲，透过参与大量的研讨会、论坛，分享投资心得，因此很快就累积到丰富的人脉。

    施振荣在十多年前，就在宏基内部推动群龙无首计划。也就是推翻大家长制度，让各事业部门主管作最后决策。一直到现在，智融集团还是采取共识团体的决策模式，如果没有共识，就尽量不执行下一步计划。大家会把意见都提出来，最后还是由负责主管拍板定案，施振荣会尊重主管的决定，不多干涉，但是主管要负担最后成败。

    这样的机制，有观察家认为，是宏基对市场反应迟钝的主因，但施振荣坚持，这是宏基后发先至的苦心。

    他二十多年前创业初期，就提倡师傅不留一手。所有的宏基员工，刚进公司，虽然没有很正式的培训，但是都会有丰富在职培训（on-the-job training）的机会。主管、员工可通过邮件，直接与施振荣反映工作问题。也会有资深主管主动带员工去拜访客户，言教及身教。

    不断制造企业大将，与施振荣不藏私的领导风格，休戚相关。每次只要跟Stan出去，都会学到很多一位主管表示。除了施振荣外，泛宏基大将如云：王振堂（宏基电脑董事长）、李　耀（明基电通董事长）、林宪铭（纬创资通董事长）、卢宏镒（智基创投董事长）、庄人川（智融美洲董事长）等，都独当大局。

   人性本善的聚财观

    他提倡坦诚、建立共识。外界对宏基有超高的诚信评价，使他们的生意，比较容易促成。正如杰克。威尔许（J. Welch）在《赢》（Winning）一书中表示，若不能开诚布公，基本上便是阻绝了聪明的构想、快速的行动以及优秀的人才尽展所长。它是个杀手。

    因此，媒体对他的评价，特别高。1989年《财富》杂志（Fortune） 将他评为与亚洲做生意不可不认识的25位人士；1996年初美国《商业周刊》评选他为全球最杰出的25位企业管理者（The 25 Top Managers of the Year）。1997年《亚洲周刊》 （Asia Week） 推崇他是台湾企业代言人。2003年美国有线电视新闻网（CNN） 《Talk Asia》节目，则形容他是一位具有远见的企业家。

    在IT业界20年、也呆过宏基电脑5年的禧达康资讯公司董事长张盛舒回忆，早年施振荣拥有高媒体知名度，在宏基做了许多管理者不敢做的事。基本上，当时的施振荣有被神格化的倾向，因此，动用他的个人魅力，可以化解许多内部矛盾。

    他在企业里推行人性本善。所以宏基员工常常给人一种学生型、友善、温和的印象。但是，他也尝过苦头。当宏基1989年上市时，很多人警告他，不能让主管持有可流通的股票。但是他不听，所以很多主管在宏基上市后，就陆续卖掉手中持股，去外面自创公司，甚至成为宏基的竞争对手。

    1991年宏基陷入业绩低潮，开始第一次再造。施振荣出售手中持股，改变营运方向，才让公司渡过危机。后来Stan比较小心一点，一位友人表示。但是他对自己的经营哲学，还是力行不怠。

   施振荣在追求一种普世价值。他现在到各地演讲、写专栏。把自己的经验，传递到不同角落。六月，他则跟太太到希腊雅典，在神殿前，再看云门舞集的现代舞，也是寻访一种人生价值。

    28年下来，价值坚持的成果，施振荣成为IT界教父级人物，虽然宏基不是市场上的第一，但是却获得企业人士难得的尊敬。更重要的是，宏基培育的人才开枝散叶，成就了一个IT黄金时代；这些人才，都变成了产业界的坚实金脉。

    施振荣的六项人财黄金规律

    1. 容人大度

    2. 养人善用

    3. 群龙无首

    4. 师傅不留一手

    5. 坦诚无私

    6. 人性本善

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