爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
企业在营销管控过程中，注重的往往是成本，很少在价值的增加和创造上下功夫，实际上我们应该关注成本更要关注价值的增加，而且要言行一致。在前面讲的老太太卖苹果的案例中，如果老太太在出门时，老爷子叮嘱过，卖苹果过程中禁止有任何支出。如果这样的话就没有预算，老太太连买丝带的钱都没有的，还会有“情侣苹果”吗？这是我们常犯的第一个错误。 我们理财过程中是否会出现这种情况呢？企业按期初“计划”，按“预算”来控制耗费，因“计划”或“预算”都是过去历史数据筛选与实践检验过的，比较好计量，也较容易达到，实施起来操作性较强。特别具有“稳健”偏好，使人们更愿意将公司成本与计划、预算进行比较，得出公司成本控制好坏的结论，好像控制好了耗费企业的一切目标都能实现一样，往往将成本与价值两者进行孤立对比分析，至于耗费的结果是什么，产出多少就很少进行关联分析了，这样“赚得颇丰”也将难以出现。
二、企业习惯于提成本节约、减少支出降低成本，很少提价值增加 企业往往愿意设置一些比如成本降低之类的奖项，对职工能创造更多增值的改进往往只是在年度末设置一个合理化建议奖、技术革新奖之类的东西一奖了之，而对增值的结果关心不够。大多数企业都设置内部结算价来考核各道工序之间的耗费执行结果，内部价格一般一年定一次，投入价格与产出价格定下来一年不变，然而各种改进使年内成本会发生变化，由于考核各生产工序的是绝对降低额，大家也就只往降低方面努力。其实增值不一定是成本降低，少的付出能获取比付出大的收益也是增值，而且是目前企业增值的主要形式。企业若缺少这方面的意识，没有采用合适的手段对其价值变化进行计量，不对其创造的超额价值进行奖励，因而削弱了员工的创造动力，这样就不可避免地使一些能创造更大增值的设想，因需要比预算多付出一点儿耗费而作罢。 三、习惯于将制造领域定义为成本中心，将销售领域定义为利润中心 在整个企业设计过程中，企业的价值增加，往住不是营销系统。把制造定义为制造中心，把销售定义为利润中心，这样是错误的，因为价值往往不是营销出来的，价值是设计和制造出来的，销售并没有创造价值，是设计创造了价值，营销只是把产品卖给了消费者而已。企业往往把生产当作成本中心，它的使命是成本控制，而设计创造价值的使命却没有赋予它。 所以，企业应该关注价值胜于关注成本。企业要创造效益，一定要提减少支出降低成本，这是对的，但是增加收入提高价值，不能为降低成本而降低成本，成本与价值要联动。因此，企业在运营过程中有三个方面需要完善，第一要建立成本与价值联动机制；第二要建立以价值增值额为基础的奖励机制；第三要让优势资源向价值大的环节倾斜。
