商业模式的内涵包括 第22节:第二章 商业模式定义及内涵(10)
系列专题:《成功商业模式设计指南:商道逻辑》
当时这行的基本模式依然是“赚取差价”。同行们代理采购,绝不肯对客户透露供货商是谁,更别说采购价格。反正产品紧缺,他们坐地起价,客户爱买不买。周国辉却采取了另一种模式,他从不参与客户的采购决策,如供应商的选择,产品的质量、品种、数量、规格等,只是负责中间的执行环节,收取一定比例的代理服务费。正是这个看似不起眼的创举,开启了一个帮助企业进行直采的商业新模式。 由此,怡亚通的客户群迅速扩大,从中关村的小公司一直做到方正、同方甚至联想。2001年,怡亚通的业务量就达到了25亿元!按5%的代理服务费计算,收取服务费已经上亿。而且周国辉还不需要什么固定资产投入。 2000年,国内各大港口的进出口权相继“解冻”。深圳凭借政策、区位占据的进口优势一去不复返。做采购代理的公司顿时如雨后春笋般在全国开花,暴利时代结束了。这些公司中不乏跟怡亚通一样只收取微薄服务费的企业,怡亚通独特的价格优势似乎丧失殆尽,怎么办? “怡亚通的出路是给客户提供更有价值的服务!”这一年,周国辉亲自上阵,与另外两名技术人员开发了怡亚通的第一套信息管理系统。通过这套系统,客户从下单开始,就可以在网上查看自己采购的货物在香港查验、报关、通关乃至配送的全部进程—与其他采购代理企业的粗糙流程相比,高下立判。当年,周国辉拿下了全球最大的IT分销商英迈100万美元的单子。 随后在2003年,世界500强企业思科通过英迈找到怡亚通。 思科准备将分销执行外包给一家中国企业,由这家企业在海外提货后再统一配送给思科的国内代理商。其流程特别复杂,包括办理国际运输、国际进口通关、付汇等。而参与竞标的,大多是中电、中化等老牌国企进出口公司。 这是怡亚通从未涉及的领域,但客户既然找上门了,“没条件创造条件也要上”! 为达到思科的要求,周国辉断然放弃原有的信息管理系统,挖来IT高手重新打造,甚至请来了毕博咨询做顾问—这可是世界上最大的系统集成服务提供商之一。怡亚通当时只是一家100来号人的小公司,却为这套系统付出数千万元! 2003年5月,周国辉“降临”思科在北京的中国区总部,演示PPT,回答各种刁钻问题。数天之后,他接到了思科中国区总裁的电话:“周先生,恭喜你!”怡亚通击败对手,成为了思科的分销执行商。
狂喜之余,周国辉的脑海里突然冒出这样一个问题:为什么世界500强企业还需要将这些业务外包出去?这个问题还可以翻译成:怡亚通究竟是做什么的?怡亚通能给客户带来什么?
更多阅读
品牌定位的价值主张 第98节:第二章 确定价值主张和战略定位(2)
系列专题:《成功商业模式设计指南:商道逻辑》 诺基亚的价值主张是“科技以人为本”。这似乎不是诺基亚最早提出的,但诺基亚却把这句话的内涵发挥得淋漓尽致。事实证明,诺基亚能够从一个小品牌一跃成为移动电话市场的第一品牌,正是因
满足需求的条件包括 第88节:第二部分 第一章 找到未被满足的需求(12)
系列专题:《成功商业模式设计指南:商道逻辑》 图2-1-24 情感需求和品牌细分 例如洗衣粉,洗衣粉是生活的必须品。人们买洗衣粉只有一种需求,洗干净衣服,除此之外,也没有什么太多的期待。这也决定了洗衣粉与人的切身距离最远,也就决定
商业模式的内涵包括 第48节:第二章 商业模式定义及内涵(36)
系列专题:《成功商业模式设计指南:商道逻辑》 这时,供应商是被动的,他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节,只是按规格设计、生产,最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型”检验零部件是否能有效组装-假如有一个零部件
商业模式的内涵包括 第40节:第二章 商业模式定义及内涵(28)
系列专题:《成功商业模式设计指南:商道逻辑》 原来公司卖产品只是卖电钻,给你个电钻你去钻孔,钻成什么样是你的事情。卖电钻到帮助别人钻孔,到最后成为顾问,它是一步步演变的。卖电钻还是卖成品,卖钻帮你钻孔就是帮你服务。用户的需求
商业模式的内涵包括 第30节:第二章 商业模式定义及内涵(18)
系列专题:《成功商业模式设计指南:商道逻辑》 “客户价值最大化”是企业制定战略的出发点,是企业一切经济活动的指南和动力源泉。这里的“客户”是广义的客户概念,它有四层含义: 1) 客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会,其