爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
台湾百略公司成立于1981年，是一个以医学量测系统与健康服务为主轴的生物医学科技公司，主要业务是医疗量测与服务之研发、制造与销售。百略有体温计、血压计、电毯三大产品系列。由于产品科技含量并不太高，所以同质化的产品非常多，竞争也很激烈。按传统的做法，各企业一定是采取同质化的营销模式来竞争，纷纷围绕着自己的产品如何比对方好为主诉求来争夺消费者。如图1-2-24所示： 图1-2-24 温度计传统的竞争 这样的竞争结局一定是价格战。最后是谁也占不了便宜。百略公司没有陷入价格战的争夺，而是占在客户——消费者的角度考虑， 发现消费者真正需要的不仅仅是表面的产品，而是产品带来的效用！即深层的生理指标的检测和病灶信息的反馈！ 于是，百略公司的商业模式进行了改变。虽然公司的核心业务仍然是产品，但重点却是服务！百略公司在美国与沃尔玛合作，通过每个沃尔玛终端收集客户的信息，然后在自己的庞大处理器上进行处理，把每个客户的信息及时发送到客户的私人医生或亲属，使客户的身体状况随时都处在检测中，及时地为客户将一切病灶消灭在摇篮里进行服务。百略公司不再将工作的重心放在如何卖产品上，而是放在了如何做服务。他们关心的是公司怎样才能为客户真正解决问题。这种本质性的改变既避免了同质化的竞争，又为自己客观上带来了产品的热销和丰厚的利润。如图1-2-25所示， 图1-2-25 百略模式 案例：立思辰
立思辰起步于1988年，包括公司总裁池燕明和商华中在内的三名清华学生开展勤工俭学，在校园内开办了一家复印社，唯一的资产是一台价值1000元的二手复印机。1990年，三人注册成立了东方办公设备公司，业务也转向了复印机代理销售。1993年，立思辰成为东芝在中国的第二家复印机授权经销商，此后连续九年获得东芝复印机全国销量冠军。 立思辰与绝大多数经销商没有什么不同，就连它的名字“东方办公设备公司”也毫无特色，当时的中国不知有大大小小多少个东方公司。这种没有个性色彩的名字也反映出经销商对自己身份的无谓，一般情况下，这类公司通常会遭遇前文所述的经销商天花板，长不大也饿不死，随着市场波动而沉浮。 立思辰：品牌初体验 1997年，立思辰与美国办公设备制造商雷立环球公司的合作成为其发展的转折点。立思辰从代理雷立的过程中获得的不止是一个新的代理品牌，而且还开始学习到对于客户价值的把握。在给客户提供全方位服务时，雷立的着眼点是客户的业务而非自己的产品，这一点启发了立思辰的服务意识。在市场推广过程中，立思辰意识到不光产品有品牌，经销商也必须创造自己的品牌效应。池燕明记得有一个客户来买复印机，问客户要什么品牌的，客户不记得雷立的名字，于是说要“立思辰”牌的，池燕明从这中间琢磨出了经销商的品牌价值：很多时候用户认的是企业和人，而不是代理复印机的品牌。好品牌从一个好名字开始。立、思、辰三个字是池燕明从《易经》中找来的，一方面吉祥好听，更重要的是，这个没有意义的文字组合不会和“东方”一样容易与人雷同，这个新名字代表立思辰的自我意识。
