爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型”检验零部件是否能有效组装－假如有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。 事实上，“供应商”比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。 波音７８７：组成供应商“梦之队”后只要２０页 “波音７８７”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的供应商共同完成，波音对他们开放了技术资料和数据，大幅简化了流程和说明。 供应商在虚拟系统上协作开发，虚拟装配－并组装成模块，运到波音总装成７８７只要３天！ 波音开发了一个“实时协作系统”，让合作伙伴可以对“飞机设计图”进行检阅和修订，并能轻易地找到飞机组件与零部件之间的“冲突”，进行“虚拟装配”。 波音７８７的数百万个零部件中，波音自身生产只占总价值的１０％，其余由全球的“合作伙伴”生产，并组装成模块，由“梦幻运输机”运到波音的工厂，组装成总机。
波音创造一个平台，由“供应商”协作开发，同时也将巨大的财务风险，分散给“供应商”。 “寻找合作者，接着退居幕后，让每一个人做他们自己的工作。”波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作。 开发新飞机，意味着巨大的财务风险。波音采取全新的商业模式，改变和“供应商”之间的交易结构，将成本分摊到全球的“合作伙伴”身上。 因此，“供应商”应该拥有一定的话语权。 现在，波音公司设计一套全新的商业模式，来开发“波音７８７”。就是让全球的“供应商”加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。 大趋势就是“硬性控制力”越来越弱,但“软性控制力”越来越强,效率也越来越高。 2005年,波音获得了354份订单,这也是2000年以来,波音首次在新飞机订单上超过空中客车.截止今年7月,波音已收到896架“波音787”飞机的订单,而年初“空中A380”订单量还在２００架次左右． 纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程． 最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大部分工作都由波音独立完成。 到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己担任一个“中央集权”的角色。 后期，波音将自己从”集权者“的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。 假如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构”；第二阶段是“星型结构”，波音处于结构中心；第三阶段，则是分布式交流协作的“网状结构”。如图1-2-32、图1-2-33所示： 图1-2-32、图1-2-33 如今，产业分工越来越细，高度一体的全球市场环境实现了各类资源要素在全球范围内的流动和配置，技术的飞速发展和进步、巨额的资本投入使企业面临的成长压力和创新风险空前加大。在这样的环境下，任何企业都不可能通吃产业链的所有环节，任何企业都不可能打造一个封闭的环境自我发展，任何企业也不可能完全依靠自己的力量实现成长。而必须以全球视野精心选择并高度专注于产业链中某一细分环节精耕细作，特别是增强产业结构配套分担意识，将自己有机融入全球产业链体系和地区性产业集群体系之中，确立协作创新、集成创新、战略联盟、价值分享等理念和意识，在开放和协作的平台上持续提升竞争力、实现价值增长，是企业成功的未来保证。 你的企业是孤军奋战还是形成了产业价值链呢
