爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
当年携程建立起酒店在线预订系统，通过上马CRM、订单处理、质量分析和呼叫中心等信息系统来完善自身的技术平台，签约了2000家酒店，采用“网+卡”的模式，大量在机场派发，成了当时国内最大的酒店分销商。而后，携程又将视线瞄准在机票预订业务上。2002年，携程收购了华北地区最大机票代理之一的北京海岸机票代理公司，随之其全国机票中央预订系统正式上马，送票业务覆盖10个城市，形成了酒店和机票的两大分销业务。携程最初的模式很简单：依靠建立庞大的会员卡客户群体——向酒店、航空公司和特约商户获取更低的折扣——从中获取佣金。原来分散的酒店和航空机票分销被集合在一个系统和平台中，对客户来说，可以方便快捷地获得出行服务；对商家而言，则以较低的成本实现了营销的目的——既稳定了客源，也增加了收入。携程的服务为各方提供了价值，所以得到了用户和商家的支持。 第一阶段，携程通过用卡整合客户，成了酒店和机票最大经销商，它的赢利来源有90%是通过预订业务获得的。随着时间的推移，很多商务酒店都建立了自己的直销网络，并建立商务酒店联盟联合促销，有的价格比携程还低，使得携程的模式受到了挑战。于是携程成立了星程酒店管理有限公司，锁定上游资源。它们跨区域整合一二线、非连锁三星级以下的酒店近万家，和他们组成“星程酒店跨区域联盟”。携程拥有规模化的网络和大量的会员资源，使携程获得了服务上的成本优势。但仅仅这样是不够的，携程希望把在预订服务上的经营思路扩展到更开阔的旅游行业。全国400亿元旅游市场份额中，全国旅行社仅占5%，其余95%是散客市场，这给了电子商务旅游公司以极大空间。携程将“携程旅行网”改为“携程旅行服务有限公司”，这表明携程开始进入旅游项目服务了。最近，携程推出了“度假产品超市”近千条度假线路、200余个度假目的地，包括了3~5星级酒店资源与灵活的航空、火车、轮船、专线巴士与自家车等交通工具的搭配，可以充分满足自由散客会员的需求；商旅管理则面向国内外各大企业，用以提升客户企业商旅管理水平；携程还推出了“携程走中国”和“携程自由行”来服务于旅游资讯的需求，向旅游服务的纵深发展，更深层次地满足出行服务的全方位需求。它在未被满足的需求创造了机会，它成功了。
案例：深圳发展银行——供应链金融模式 银行的商业模式就是从一部分人那儿获得存款并支付利息；然后把钱贷给需要的人，收取利息。由于我国银行的中间业务比例较小，通常不到20%，所以银行的主要赢利来源就是存贷款的利息差。这样的模式，导致银行都去争取大客户。因为大客户有钱，与大客户交往，既可满足银行存款需要；也可满足银行贷款的需求。所以银行十分重视大客户，而给予中小企业的关注却不够。坊间流传“银行围绕大客户转，中小企业围绕银行转”，就是对当时银企关系的真实写照。银行视中小企业的融资为禁区，原因有三：一是中小企业大都无可抵押或质押资产；二是中小企业大都无连续三年的财务审计报告，其报表无法反映企业真实经营状况；三是有些中小企业有偷税漏税现象。深圳发展银行思考问题的角度与其它银行不一样，它不是孤单地看一个企业，而是“横到边，竖到低”，它是看一个企业的生态圈！它发现很多中小企业，都处在强使的上下游中；有连续的定单，经营情况非常好。只是资金和资产被强势上下游占用了。只要能解决它们的流动资金问题，中小企业就活了，更重要的是也可顺势将它们的强势上下游发展成客户。与其与其它银行争夺现实中的大客户，还不如换个思维，去满足中小企业的融资需求。如图1-3-3所示：
