爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
作为行业领袖的领先企业，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持竞争优势。同时还要密切关注所在行业的发展和演进，主动承担起管理整个产业链的责任，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。如北京居泰隆利用HDS自助设计系统，整合家居家装产业链，成为新产业价值链的管理者。 二、 产业价值链创新的实现路径
（一）、打造产业价值链的主动权 传统中小企业认为自身力量单薄、产品单一，所以将自己的生产经营与发展同大型企业联系起来，为大型企业提供配套服务，成为大企业整个生产经营体系中的一个专业化的组成部分，依附于大企业进行专业化分工与协作。但是，采用这种方式的中小企业所获得的利润水平往往较低，而且，对大企业的依赖性比较强、比较被动，这对中小企业的长期发展是十分不利的。因此中小企业应该争做产业价值链的“链主”，获取竞争的主动权，这样可以较好解决依赖问题。 做不做产业价值链的链主，不是企业本身的大小问题，而是企业愿不愿意做以及是否掌控了该产业价值链上某个环节的资源运作的问题。在这里关键是能否掌控得住的问题，这个环节可以是渠道资源，也可能是客户资源等。只要掌控住了这些资源，再小的企业，都可以让这个产业价值链上的其它企业产生依赖，也就是说，没有其它更好的选择。有了依赖，才能忠诚。占据关键性战略环节可以使企业具有产业价值链的“链主”的地位，有利于竞争主动权的获取。 （二）、整合行业内外资源以获取“差异化”竞争优势 在现代的市场环境下，消费者的需求是多样的、多变的；同时，由于中小企业资源的有限性，所以中小企业已经不可能完全依靠自身的能力来满足最终消费市场的消费者需求，而应该整合其他资源，与其它企业共同进行价值创造，共同服务于最终用户，来获得整个产业价值链价值创造的最大化。整合资源指的是利用产业价值链中的不同企业的联系，整合不同资源而获得成本或利润优势。随着经济的发展、分工的细化，一种资源或一个企业都只在产业价值链中占有一个特定的位置，或具有特定的作用，不可能单独完成价值的创造。为了创造出价值，或者创造出比原有的价值更大的价值，企业必须找到相关的资源，并能把它们有效地整合起来。在这里，有两个因素影响最终的价值创造结果：企业能否找到价值链中的其他资源；企业能否采用最有效的方法把所有的相关资源有效地整合起来。通过资源整合，企业经营方式演变为从传统的那种投入式拉动做经营变成全方位整合资源拉动做经营。
